在阿里，我如何做好技术项目管理？

内容导航：

在阿里，我如何做好技术项目管理？

分析阿里巴巴的项目管理模式

技术管理工作怎样做好

如何做好项目管理中的技术管理

一、在阿里，我如何做好技术项目管理？

在技术公司、尤其是互联网公司，技术人员作为 PM(项目经理)是非常常见的。

图片来自 Pexels

有些同学得心应手，有条不紊，能得到清晰稳定的预期结果;有些同学则在过程中遇到各种闹心的事，最后不是项目上不了线，就是带着问题或各种人员的不满硬上。

当然这两种都是比较极端的结果。理性思考下，这里面有没有规律在?今天，阿里高级开发专家墨玖和你聊聊，如何做好一个技术项目的 PM。

目标分析

对于任何事情要有清晰的目标才能精确把握，如何做好一个技术项目的 PM?首先我们看到这里面目标最起码应该是：如期交付有质量保障的项目产出。

这里有几个需要我们注意的结果关键词：

如期交付(守时守信)质量保障(保质保量)项目产出(完整结果)

当然还有最重要的因素：人+过程。阿里有句老话叫做：没有结果的过程是放屁，没有过程的结果是垃圾。

所以，项目管理也是一样。我们既要结果，又要过程，当然，还要这里面人舒服 。

这里我们再总结提取下目标：

项目目标：如期交付(守时守信)、质量保障(保质保量)、项目产出(完整结果)。

人员目标：舒服、有成就、有成长。

过程目标：风险控制、信息同步。

接下来我们就按照项目的生命周期来看看以上目标要怎样才能更好地达成。

目标达成

项目启动

项目启动重要点是需求宣讲，俗称画饼拉人。任何一个项目都会有既定的目标和预期，但是这个目标大家认不认?如何衡量结果好坏?做完后有没有成就感?

这是项目后续成败的关键。所以你需要思考好这些东西，才能和大家宣讲、才能拉人干事。

不然人家都不知道你要干啥、干了有啥好、为啥要(卖力)给你干。作为项目 PM 的你定义好项目目标、衡量结果(ROI)、人是尤为重要的 。

这里提几点建议和思考：

目标：你为何要做这件事?目标：你的目标有没有足够明确?有没有清晰的大图?目标：做这件事的意义是什么?结果：你有没想清楚这个目标的关键因素，核心指标是什么?结果：有没有附加的影响和因素?是好的还是坏的?人：你自己是否足够清晰能够完成项目的重要因素?尤其是大的项目 top-down 的思考。人：你能为大家提供什么来确保顺利的分工配合?越俎代庖、撒手不管都是不可取的。人：这个项目需要哪些人?哪些角色?他们核心关键是哪些?人：参与这个项目的同学能得到什么?失去什么?共赢吗?人：参与的同学的成就感在哪里?

当你思考和整理好以上这些东西，才能做好项目(需求)的启动和宣讲。目前我们很多项目的组织方式，是由多个角色完成的。

常见的方式是运营或业务或产品做了项目中的一部分或所有，然后到需求阶段再由技术同学跟进后半段。

这个角色有多人共同分担并不冲突，重要的是我们要配合默契、衔接得当、相互补位，拿到共赢结果。

工作过程中我见到过激情澎湃的 KO，也见过稀里糊涂到直接开车，所以生活(工作)还是需要一些仪式感。注意做好这些点，项目后面会顺畅很多。

需求评审

一般需(hua)求(bing)宣(la)讲(ren)完毕后，很快会进入需求评审阶段。这里是需求细化，明确重要节点。

作为一个项目 PM 你必须要做到小需求了如指掌、大需求合理拆分 。这个阶段最好是个时间段而不是一个时间点。

尤其是对于互联网，我们讲究的是快速，节约大家时间。你有必要提前深入介入，了解需求逻辑和范围。

这里会遇到如下几类问题：

①需求(描述或意义)不明确、理解不一致

解：不要牵强、不要害羞。描述不清楚的讲(写)清楚;意义不清楚的增加解释。

PM 都要搞清楚搞明白，这样你才能够在中后期答疑解惑环节，节约信息同步成本。实在不行就回到最开始的目标上去：意义在哪里?

②关键人员没拉到位

解：这个其实我们经常会遇到，原因也有很多。事前列好人员信息版(可以放心里)是一个很好的习惯，我个人习惯用钉钉群公告+云雀 Note 页。事中则需要补救和充分沟通了，还好我们的同学都很能相互理解。

③需求范围膨胀

解：这个问题也是我们项目中常见导致项目最终崩溃的原因。所以你是需要提早接入需求的，最起码要比评审早。

确认好项目的人员投入数量、投入度，确认好本次重要目标和次要目标。适当的时候要做需求拆解，不要做超量(加班也可能搞不定)的计划。不要做好好先生。你要清楚你的职责是如期交付有质量保障的完整结果。

除以上问题外，对于大型的跨团队的项目可能当下是无法详细看清全局的。这就需要大 PM 在这个时候量力而行尽早分拣分派、划定二级责任人。

在互联网公司，需求评审过不过一般都会提到需求沟通和宣讲。所以，需求评审一般是 PM 认同了项目目标和意义的，这个要特别注意。

所以具有 PM 角色的你(们)要更多的做配合需求拆分细化、答疑解惑;而不是一堆问题瞎怼(这可以发生在宣讲或再靠前)。

这里我提下几个重要的点：

需求评审要提前做好信息充分公开有会议邀请，关键人员要拉到位。评审后关键参与人明确自身工作目标和职责。重要信息、问题和困难收集。同时做好信息公开同步。重大设计、困难单列单独跟进。

完成以上后，项目人员也基本铺开了。接下来更多的需要并行。

项目排期

评审完毕后紧接着的就是再次的资源盘点和目标对焦，简要的 Recheck 确保补齐。

这时 PM 根据各负责角色工作评估做出简要排期和项目需求+参与方核对各方诉求，确定最终版本。

这里也会遇到几个问题：

排期时间过长。

解：拆分、加人、分阶段。建议最小工作单元评估最好不要超过 2 人日 。

其他项目排期冲突。

解：分析是产品节奏冲突还是人员(资源)冲突，确认好各自目标再共同协商总体排期。

重要阶段未给足充分时间，如设计阶段、系统联调、冒烟、测试、内测等经常忽略项。

解：提前协商沟通好。

最后，项目排期要和各参与同学沟通清楚投入度和时间节点。

一定要明确几个重要的时间点：设计评审、测分评审时间、提测时间、产品验收时间、发布时间(如果客户端还要根据不同端特殊情况分开列出)。同时排期过程中可能遇到的并行风险、人员资源风险及时对外同步。

设计+测分评审

设计之于项目隐患+后期扩展、测分之于项目质量风险的意义，技术同学想必都是非常清晰明确的。这不仅仅要求项目 PM，对于核心的系分、测分设计人员也提出严格要求。

务必保证：

重要流程有图、有文字、有用例覆盖。重要设计方案、测试方案要提前沟通讨论评估风险和影响。需要考虑资金、安全、性能、风险的，单列 To Do List+Check List。重要设计影响对外同步。

对于技术型的 PM，最好满足其中一项：

项目中的核心设计者。业务 Owner 或核心。

这里主要是考虑到技术项目 PM(实在不行要有核心设计人员)对于业务定型、技术定型在业务中后期的影响着实太大。

此阶段开始作为过程跟踪重要手段需要有常规的项目日报和风险提示了。建议对于工作日小于 20 人日的项目可以不用每天发项目日报，有风险及时同步即可。

超过的最好每日有项目详细进度， 根据项目复杂度不同粒度可以精确到单人负责的模块。重要的是过程跟踪+问题及时反馈解决。

研发过程

研发过程中一般大家精力都会集中在各自项目负责模块上。同时对于我们这种互联网公司，变化又是家常便饭。

这里有个原则是信息跟踪和同步评估要充分。可能涉及到排期调整的，要及时沟通和调整。也要注意风险和项目范围把控。

这时你可能会有如下帮助：

项目空间任务列表(aone 有批量功能)排期进度表(云雀)需求变更实录表(云雀)人员负责表(云雀)风险跟踪列表(云雀或 aone)过程进度日报：模块进度条百分比、当日工作主要内容、风险同步与处理。重要逻辑影响对外同步(如表逻辑、业务逻辑变更的，需同步对应使用方)。

冒烟+联调+提测

大家都知道大多数的线上技术问题都可以在测试阶段提前发现。而 PM 要思考的是测试前我们能做什么?

提测前的冒烟、联调包含了必要的单元测试、功能测试和部分集成测试。尤其是对于多系统联动的项目冒烟和联调的质量直接影响到测试效果和线上问题量。

这里 PM 一定要提前沟通评估安排好时间控制和冒烟联调节奏，有必要的话集中闭关+小阶段目标设定可以实行 。

同时对于复杂的项目由于整体节奏和工作压力等原因参与人员很容易陷入自我流程和模块逻辑里。

在联调阶段作为 PM 最好能设计出几个经典业务场景作为联调目标，对项目的整体质量做提早把控。

重要项目特殊建议：

全量(70%+)含凭证冒烟。流程覆盖设计+测试执行(PM)。闭关联调+分模块分阶段联调半日目标进度。独立的项目联调环境准备。关键链路的日志标要求。

无论是作为核心开发还是纯 PM，此阶段都需要主动去检查项目的研发交付程度。包含但不限于主业务流程、特殊分支逻辑等。

你可以根据项目重要程度复杂程度来判断是否需要精细化。同时此阶段也很容易暴露缺失或错误逻辑。

我个人做法是小型项目自己设计场景 Case 走;大型项目联合核心研发测试一起设计场景 Case;同时注意对产品交互和 Demo。

测试

项目到了测试阶段大部分的开发工作已经基本结束了。我们这里讨论一种场景是开发测试由不同人员执行。

测试 Bug 要督促做到日清，不能日清的需要有原因跟踪。本阶段一般也是 Code Review 集中阶段。

PM 应直接或间接的对于关键链路设计、流程日志记录、编码规范要着重把关。

同时产品发布+回滚方案在本阶段要做准备了。一般来说每个团队发展到 2 年后都会有比较规范的发布计划模板。

这里我们着重提及几点 PM 要注意的事项：

安排处理好项目测试环境，确保稳定性。安排各系统 CR 节奏，并跟踪反馈。安排发布计划讨论和准备。制定并总结初步发布执行计划(单点对应明确责任人)。安排讨论确定版本限制兼容方案。安排准备线上功能开关和灰度方案。重要项目要有发布预演。预发和线上不隔离的系统要注意单独考虑预评估发生测试风险。有必要的给出操作步骤。

产品验收

一般情况测试完成后就到产品验收环节了。这个过程有些同学可能就直接不问或者任凭产品验收结果做最后的质量兜底。

这是极为不可取的，原因是一般的产品验收最多只会跑到整体项目 Case 的 30% 不到，越是大越是复杂的项目这个比率越是低。

产品验收的目标是检查产品功能完整性、产品体验，而对 C 的线上用户几乎会全方位无死角覆盖。

所以这次是你产品(功能)细节问题的最后一次机会。考虑到项目成本+收益+重要程度，对于特殊项目需要单独的组织参与人员设计并执行内部验收，以确保多人更大范围的产品检验。

这个事情有两个重要意义：

项目产品信心建立。项目产品功能体验 Review。

一般性的准备，我这里也列举下：

产品验收 Check List。验收环境准备。验收数据准备。验收问题列表。变更列表(云雀或 aone)，此时的改动要特别注意变更风险和范围评估。数据、BI、埋点验收准备。产品验收数据收集(可选)。

项目发布

在以上阶段都完成后，就到了项目发布的最重要阶段。在准备好发布计划的前提下，要注意多系统联动的发布时间节奏、依赖控制、风险控制、线上验证等把握。

严格执行发布流程和回滚方案的同时，注意以下几点：

提醒系统发布前中后检查，建立通知机制(发布群)。系统发布要注意 API 变更、数据及表结构变更等对线上逻辑的影响评估。(一般预发布已经做了)发布后的线上检查，特别注意检查本身会否影响线上功能和数据。最好做到发布功能有开关+线上白名单。复杂项目的发布一般会选在晚上，但同时要做好分班跟进计划。发布完、线上验证完毕后，项目发布邮件及通知同步要到位。

复盘总结

互联网公司，唯快不破。再快的产品功能发布也需要回到我们最初的本源，目标有没有达成?所以回到我们项目起初制定的目标和衡量标准，需要有个目标达成总结。

重要的点提及下：

项目目标衡量数据统计。过程优缺点复盘，扬长避短(非所有项目)。较为成功的项目要及时安排庆祝(仪式感很重要)。

其他的补充

互联网公司有个很大的挑战就是，项目节奏压力。同时通过以上我们也可看到想要做好一个项目是需要付出很多的，有很多东西都是默默地背后的。

项目也好，产品功能也好。都是人做出来的。再牛逼的业务宣讲、再清晰的目标设定、再精细流程把控最终都逃不过人这个核心的落脚点。

作为 PM 你要时刻反思：

真正的业务诉求是什么?项目有没有偏离轨道?这个人跟你做项目能不能得到成长、成就?他有没有被你推到了墙角?你是否能观察判断到可能的风险并最好规避、次之解决?你会否会因为一个项目，一场仗而得到一批干将?

这是除了项目结果以外我们需要思考的。不仅仅是业务或技术，这是为了走的长远、是准备未来。

关于数据变更(结构+数据)：包含表结构变更、数据格式变更、数据内容变更等在细分阶段要同步 BI(其他数据使用方)，项目验收前要再次确认。

作者：墨玖来源：阿里技术

一、分析阿里巴巴的项目管理模式

典型的项目管理组织组织模式
　　
典型的项目管理组织组织模式有三种：

职能型组织模式

　　这是按照职能原则而建立的项目级组织，它是在直线职能型工程公司里，不打乱原有建制的条件下，只通过企业纵向常设的不同职能部门组织完成项目，各部门发挥各自组织职能并相互协作达到目标。这种项目组织类型一般适用于小型简单项目或单一专业型项目，不需要涉及许多部门，这种项目组织的优点是：

部门内命令系统明确，可以进行稳定的组织管理。

各部门可以积累丰富的知识、经验。

可以按照项目进展和人员的情况，配备人员、专家。

二、技术管理工作怎样做好

　　导语：技术工作是项目实施的基础，现阶段分公司技术管理的重点在于建立完善的技术系统，壮大分公司技术管理力量。企业管理的改善是一个持续性工作，在以后的管理工作中分公司会持续加强技术管理，争取在技术方面为项目上创造出利润。

　　技术管理工作怎样做好

　　以身作则。

　　技术管理包含人员招聘、绩效制定与考核、团队激励等内容，因而需要很多方法，但就带领团队来看最为重要的方法是以身作则。如果你是以前面的第二种动机走上管理岗位的，那很可能比其他团队成员看得远、能力也更强。在这种情形下，通过带头实践能取得很好的管理效果，这种方法给团队一个很明确的信号：我是这么做的，希望大家也跟着。与以身作则不同的是，另一种技术管理者一上台就制定这样、那样的规范，但却将自己排除在“被规范”之列，这种命令、特权式的做法很难博得其他团队成员的理解与支持。想一想，如果自己都写不出一篇象样的技术文档，又如何要求其他团队成员去写呢?如果他问你一声“请给我一个好文档的示例”你又如何是好?如果你觉得自己的团队很“熊”，那问题多半出在你身上。“将熊，熊一窝!”

　　承担责任。

　　责任是团队管理的基石，一个不讲责任的团队只能是乌合之众。你千万不要将按时完成工作当作是自己技术管理工作的唯一责任，另一个更为重要的责任是培养团队技能。只有团队的技能逐步提高，你对团队工作的掌控能力才会更好，团队技能的长期缺失是无论采用怎样的管理技巧都无法弥补的。强调责任还应在团队成员身上加以落实，不断倡导对于所承诺的事应努力达成，形成一种务实的团队作风。请记住，责任重于“面子”，不重视责任就是牺牲团队每一个人的利益，无人能逃!

　　委以信任。

　　即便你的技术能力很好，能力所能及地规划好技术工作，但仍应重视对团队成员委以信任，即便知道他们会犯错。你的能力也是在犯错中成长的，只要将风险控制在自己可承受的范围内，犯错意味着成长!你的信任是有回报的，信任是有“速度”的!

　　高效开会。

　　我发现不少技术管理者有开长会的毛病，有的将开会当作是“team building”，或者同样的问题一遍又一遍地“炒”。开长会通常是团队责任缺失的一种表现、是集体无能的反映、是一种“合理”与奢侈的浪费。

　　技术管理工作怎样做好

　　(1)加强学习和培养计算技术人员

　　公司一直在强调项目各岗位管理人员学习，却忽略了对机关人员学习监督工作。育人者先要育己，分公司管理人员的专业技术水平还没有达到管理要求，在工作中还需要通过不断的学习来弥补其自身技术水平的不足。针对缺乏计算能力的问题上，以后将组织分公司技术部门人员向幕墙设计部人员学习SUB2000、3D3S等计算软件的应用，同时为了解决项目脚手架等计算方案困难的问题，分公司将向公司申请专业脚手架计算软件购买及培训工作，尽最大努力为项目提供优质服务。

　　同时，争取建立分公司总工办，设置内装和幕墙技术人员各一名，联合幕墙设计部、内装设计部共同共同对技术人员进行培养。在项目上遇到技术难题时，要求项目提前与分公司技术人员沟通，以分公司部门技术人员为主进行方案编制工作，一方面也达到了最大程度上为项目提供技术支持的目的，另一方面可使分公司技术人员在实战中加强技术水平，有利于分公司后续技术系统的建立与完善。

　　(2)加强项目技术人员的培养

　　为了节省项目管理费用，现阶段公司严格控制项目管理人员数量，导致现在项目技术负责人多数都是兼任的，身在其位却不谋其政，可以说大多数技术岗位人员对其岗位职责都分不清。

　　公司需要加强对项目技术岗位人员的培养，对项目技术人员任职前进行专职技术能力考核，考核通过方可报公司进行任职。同事通过考核选取有技术潜力和爱好的年轻管理人员进行技术培养，要求其对项目工作进行技术总结。同时加强公司于项目技术人才的交流培养，项目技术人员回公司投标，公司技术人员在机关工作一段时间后与项目技术人员进行横向交流，通过岗位轮换可以加强技术人管的技术水平，同时通过二级岗位轮换总结分公司技术管理问题进行改进，进而增强技术管理能力。

　　(3)督促项目管理人员进行技术学习

　　公司将根据项目施工内容及施工特点，为项目制定有针对性技术规范学习计划。月初将技术规范学习文件下发至各项目，待项目检查时进行针对性的闭卷考核，以此督促项目管理人员进行技术规范的学习。

　　为了加强项目技术负责人的自身能力，从11月起要求每个项目每季度对施工工艺及施工管理进行技术总结。公司机关负责整理各项目施工优点及施工缺点，通过长期积累不断形成企业自己的技术管理标准及质量标准，能够更好的指导工人施工，同时此举也可帮助公司投标系统对投标资源进行及时更新，可增强机关技术标编制水平。

　　(4)BIM管理规划

　　7月-9月份公司组织各分公司技术人员进行了BIM培训，但是因为分公司没有项目有BIM使用要求，使得参加培训的.人员在培训回来后还是回到原来岗位从事原工作。其实BIM技术并没有我们想的那么难，技术人员的能力需要在实战中才能提高。俗话说打铁要趁热，公司要趁着这次培训契机，尽早组织培训人员投入到BIM工作中，分公司计划以平安金融中心内装为契机，待项目中标后专门选择3-4名参加过培训的人员，脱离原工作岗位专门投入到BIM实施工作，同时聘请外部设计单位BIM设计师来项目指导BIM实施，争取通过一个项目的培养使公司自身能够完全掌握BIM技术，为以后的项目实施及投标提供技术支持。

　　技术管理工作怎样做好

　　1注重技术管理的意义

　　提高技术管理水平对企业经营的好坏与否具有非常重要的意义。

　　(1)技术管理工作的好坏,很大程度上决定了企业的经营效益、企业的信誉乃至企业的存亡问题。今天的建筑工程施工必须具备一定的技术条件和技术装备,而这些技术条件和技术装备需要企业的技术力量、技术管理水平的支撑和实施。

　　(2)建筑施工有其特殊性。众所周知,建筑的类型、样式繁多,规模要求各不相同,而施工作业受天气影响较大,复杂的多工种交叉施工、各项技术综合应用、工序搭接较多,在这些生产过程中都需要我们加强技术管理,进而去保证我们施工正常有序地进行,以便达到预期的质量要求、使用功能要求和降低建筑成本要求的目标。

　　(3)随着建筑业的发展,新工艺、新技术、新材料、新装备不断出现,同时承担的新工程可能结构更复杂,功能更特殊,装修更新颖,从而促使生产技术水平再提高,技术装备再先进,技术管理水平再高端,这也就使得施工技术管理显得更加重要。

　　2技术管理贯穿于整个施工过程

　　技术管理是企业进行一系列技术组织管理工作的总称。建筑施工企业的技术管理,是指以系统论的观点,对构成施工技术的各项要素和施工企业的各项技术活动,运用科学方法,进行计划与决策、组织与指挥、控制与调节。

　　众所周知,建筑工程的施工是一种复杂的多工种协同操作、多项技术的交叉综合应用过程。由此决定着施工企业的技术活动也是多种多样的。这里所指的“技术活动”,包括了由熟悉与会审图样、编制施工组织设计开始,到施工过程中的商洽管理、质量检验、直至建筑工程竣工验收全过程中的各项技术工作。“施工技术的各项要素”是指各项技术活动赖以进行的技术标准与规程、技术情报、技术装备、技术人才以及技术责任等等。

　　3技术管理工作的任务与作用

　　技术管理工作的主要任务,是运用管理的职能与科学的方法,去促进技术工作的开展,在施工中严格按照国家的技术政策、法规和上级主管部门有关技术工作的指标与决定,科学地组织各项技术工作,建立良好的技术秩序保证整个生产过程符合技术规范、规程,符合技术规律的要求,以达到高质量地全面成施工任务的目的。从而使技术与经济、质量与进度、生产与技术达到辨证的统一。

　　技术管理在整个企业管理工作中的作用,主要有以下几个方面:

　　(1)保证施工中能按科学技术和科学技术发展规律要求,确保正常施工程序进行。通过技术管理,不断提高企业管理水平和员工技术业务。

　　(2)能充分发挥施工人员及材料、设备的潜力,在保证工程质量的前提下,努力降低工程成本,提高经济效益和提升市场竞争能力。

　　4明确技术管理的职责,注重技术水平的提升

　　(1)以法治企,强化落实。建立和健全各级技术管理机构和技术责任制,明确各级人员的权、职、责。组织全体员工,特别是技术干部学习现行规范。尤其是对施工及验收规范的学习,明确施工中各个分项、分部施工技术要求、施工方法和质量标准等要求,并以此来组织施工、检查、评定和验收。

　　(2)学习先进的管理方法和管理经验,组织技术学习、技术培训、技术交流。不断提高企业管理水平和员工技术业务素质,从而预见性地发现和处理问题,把技术和质量事故隐患消灭在萌芽之中,保证工程施工质量。

　　(3)发扬技术民主,鼓励技术革新、创造发明,开展全员技术比拼活动,通过循环讨论学习,解决技术瓶颈。

　　(4)通过技术管理、探索、研究与推广新技术的应用,在行业中占据优势地位。

　　5认真贯彻各项技术管理制度

　　贯彻好各项技术管理制度是搞好技术管理工作的核心,是科学地组织企业各项技术工作的保证。技术管理制度的主要内容有:①施工图的熟悉、阅读和会审制度;②编制施工组织设计与施工场地总平面图;③施工图技术交底制度;④工程技术变更联系单管理制度;⑤施工质量管理制度;⑥材料及半成品试验、检验制度;⑦隐蔽工程的检查和验收制度;⑧工程质量检验与评定制度;⑨工程结构检查、验收与竣工验收制度;⑩工程技术档案与竣工图管理制度

　　6不断加强对技术工作的管理

　　技术管理工作需持之以恒,因此,要不断地加强技术管理组织机构和技术责任制,充分发挥好技术人员、技术工人的才干和作用。工作重点主要以下几点:

　　(1)依据国家和上级主管部门颁发的各项规范、规程、标准和规定,并针对企业特点,适时地制订、修订和贯彻各项技术管理制度,在生产实践中不断地完善和补充。严格做到技术工作有章可循,有法可依。

　　(2)对技术管理工作建立定期检查制度,按建制开展施工项目的总结评比,达到肯定成绩,以利再战的目的。

　　(3)实行行政和经济手段相结合的方法,大力培养和提拔技术业务人员,充分调动技术人员和技术工人的积极性。

　　(4)注重人才,培养人才是提高管理技术水平的基础。我们现在有些企业不注重人才培养,导致管理水平的下降,只有不断地发现人才,挖掘人才,同时不断地对现有人才培训、学习,提高他们的生活待遇,才能使管理水平更上一个台阶。

三、如何做好项目管理中的技术管理

• 　一、 进度控制

• 1.编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划(周计划)，用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留下余地。

• 2.实施动态控制。在项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。

• 3.与业主保持密切的沟通。定期向业主报告工程进展，对业主提出的“变更指令”和“赶工”或“加快指令”及时作出反应和处理。与业主的良好合作是顺利实施进度计划的一个重要条件。

• 4.材料要保证供应。甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，项目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。

• 5.及时支付工程进度款。为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。在施工过程中，因甲方的原因影响工期，应由甲方签证，顺延工期。

• 6.提高劳动效率。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度。因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。

• 二、成本控制

• 1.项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后，要具体落实到项目部去完成，项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。

• 2.控制人工费用。企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用企业内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。

• 3.控制材料用量。加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。提高机械设备和周转材料的利用率。

• 4.制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。

• 5.严把质量关，减少返工浪费。在施工中严格做到：按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成的浪费。

• 6.控制间接费及其他直接费。主要是精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。

• 三、质量控制

• 1.明确工程质量目标。在工程开工前根据业主要求、工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标。

• 2.搞好技术交底。班前对工人进行技术交底，使工人心中明确达到的质量要求，以及必须把握好的技术难点。

• 3.严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准(含环保标准)和设计要求，严格执行材料验收制度。

• 四、安全控制

• 1.建立安全责任制。企业法人代表是安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。

• 2.确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比安全投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。

• 3.安全员要落实到位。项目部要配备专职安全员，现场施工方要配备兼职安全员。

• 4.加强安全培训教育。要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。