把项目管理落实到执行细节

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把项目管理落实到执行细节

项目管理要把握哪些细节

项目管理要把握哪些细节？如何把握？

细节管理的执行力如何落实

一、把项目管理落实到执行细节

编辑导语：说到“项目管理”我们会想到信息管理，建筑项目等，其实一切皆为项目，我们的人生也是一个大的项目，在这个大的项目中，拥有多个小的项目，多个阶段，构建了一个完整的人生。本篇文章谈谈如何做好项目管理，怎样把项目管理落实到工作的细节。

最近看到一段话，于我心有戚戚焉。这个世界我们看到的人和事，都有表层世界和底层世界。比如你看到一个人穿着、打扮、接人待物侃侃而谈，谦谦君子之风；或者你看到一个城市井井有条，马路上看不到一丝杂物，候车区大家秩序井然的排队等候出租车；或者你看到一场精彩无比的足球赛，双方球员激烈厮杀，贡献了一个个球场的高潮，让你兴奋不已。

这是我们所看到的表层世界，用手、眼、耳可及的东西。但是在这样的表层世界，一定隐藏了一个底层世界，侃侃而谈，游刃有余的朋友，他后面的教育、支撑他的资源；井井有条的城市，背后规划布局、执行安排的工作人员；

足球赛场上，教练和球员的排兵布阵，这些是你看不到的，也是隐藏在这个表层世界下面的底层世界。决定一个人是否成功，人生巅峰的恰恰是他的底层世界，而项目管理能力，就是一个人工作最基本的底层能力。

说到项目管理，我们会想到建筑项目，信息管理系统等，但其实一切皆项目，我们的人生也是一个大的项目，在这个大的项目中，拥有多个小的项目，多个阶段，构建了一个完整的人生，林林种种的活动，小的项目构建成不同大的项目。

当然今天的话题并不是谈如何构架这个大的人生项目的，而仅仅从项目管理的角度谈谈，做好项目管理，怎样把项目管理落实到工作的细节。

2020年，有幸为公司贡献了两款从0-1的软件产品，并且担任这2个项目的项目经理。两个项目均涉及到跨多项目组协作与资源协调，但最终2个项目都按期交付，没有延期1天，所产生的bug，两个项目均在350个以上，bug的修改率为99%。

其中1个项目被评为公司的创新项目奖，也算是为2020年画上了一个还算圆满的句号。在这里，结合2020年，我负责的1个项目，与大家分享一下项目管理的经验，与君共勉。

一、全盘规划

在2020年，我所带的第1个项目，是个数据分析类的产品，并且针对的是特殊的垂直行业，而我个人在这个行业里没有任何相关的产品和业务经验。忘了说，我本身是产品经理，兼任项目经理。按照敏捷项目管理里的专业知识来说，PO这个岗位是不适合兼任PM这个岗位，然而在国内的IT公司和互联网公司，PO和PM是同一个人的情况非常常见，我恰恰也是如此。

被分到这个项目，我是一头雾水的，第一个难处就是，要明确做什么，方向性的问题，但也需要全盘考虑，如何把这个项目做成。于是在整体上我列了1个简单的项目计划和阶段安排。

首先，分析了下当前公司的现状，以及我所负责的产品是0-1.这个产品还要拿出去销售，所以在2020年的10月前，希望能完成交付工作，这样赶在年前还有2个月的市场预热期。

最终的时间期限确定了，于是我倒推了各个阶段的大概时间点，大致分为了以下几个阶段：

需求调研阶段；项目立项阶段；产品功能设计阶段；产品开发阶段；测试与验收交付阶段；交付后阶段。

这几个阶段并没有按照我们项目管理的知识来做严格的划分，而更向是1个瀑布式的开发方式。但是这样是有好处的，就是方便建立清晰的项目实现路径，即经过哪几个阶段我们能完成这件事，当前所进行工作可以归属到哪个阶段。

但是在实际的项目开发过程中我们采取的是瀑布式和敏捷相结合的方式来进行的。比如需求调研阶段是一个完整而独立的阶段，我们做了市场分析、用户需求分析、竞品分析，为了确保研发对产品的理解以及关键技术的应用，在做竞品分析的过程中，我们要求开发经理与我们一起来调研竞品所采用的技术方案。

目的不仅仅是用于技术选型，而是让开发的主要人员能了解我们在做什么，目的是什么，有什么样的技术可以选择，在他们的大脑中形成一个初步的印象，减少在立项阶段和开发阶段的沟通成本。

在需求调研阶段我们输出了需求调研报告、竞品调研报告、可研性分析报告，并对公司已有的系统的数据底层做了相关数据梳理，这部分工作由另外一名产品经理负责完成。

需求调研阶段的输出物，本质是为了为下一阶段立项阶段提供依据，当然需求调研也用到了项目管理中的专家访谈法、调查问卷、头脑风暴等各种方法，来搜集信息和获得结论。项目立项阶段，就是各方高层和项目相关者进行评审，即确定方向是否正确，做什么，不做什么，大概的产品框架范围和任命项目经理，很荣幸我被任命为项目经理。

在立项阶段我们输出了产品范围说明书，最基础的产品功能说明书，作为产品功能设计阶段的输入。产品开发阶段，我们采取了持续迭代的方式，把软件产品中涉及到的功能模块拆分为6个大模块，54个小模块，初步开发和迭代验证，即开发完一个模块，马上进行测试验证。整个验证过程也是由大到小，比如先保证主流程是通畅的，然后验证子模块的流程，最后验证功能使用体验以及UI交互界面。

在开发阶段，一开始我采取了项目排期是非常细致的排期计划，但是在工作大概一两周后，我发现该项目团队的主动性非常高，配合效果很好，果断放弃了详细的项目监控方式。

甚至连最基本的早会和周例会也取消了，因为研发人员希望更加全勤的投入到开发工作，不希望太多会议占用他们时间。于是我们采取了线上工作进度同步的方式，开发人员对自己开发的模块进行截止时间上报，完成进度上报，预计的完成时间也标上，方便上下游开发人员及时了解各方进度，合理安排自己的工作。

产品验收阶段和验收后阶段，就是测试及交付部门的各种验证，我们安排研发人员提交了各类文档来支撑交付部门做整体的验证，如数据库的迁移，部署到演示环境，整体的操作步骤，数据库表结构等移交，这个过程不再赘述。

整体而言，整个开发流程是按照事先划分的6个阶段进行演进的，大部分工作都在每个阶段的规定时间前完成了，在水平线之上，整个产品的研发居然提前15天完成开发工作。

二、逐步细化

上面的全盘规划章节，有说到6个阶段，但是这6个阶段的具体规划并不是一开始就非常详细了，它是一个渐进明细的过程，当下正在进行的阶段一定是最详细的，而没有经历或者未来的阶段则是比较粗略的。

比如当下进行的需求调研阶段，我把需求调研阶段所涉及到的工作进行逐级的拆分，比如标书的梳理工作、内部系统的数据梳理工作、专家访谈工作等，那标书的梳理工作其实又会向下进行拆分，如从哪些渠道获取标书，数量期望是多少，招标的客户规模多大，标书与当前产品的关联性是怎样的……（目标是具体的，可执行的，可衡量的，有关联性的）？

每个阶段的工作都是逐步去细化向下进行拆分，如果某一项工作觉得无法开展，那问题就是拆的不够细，太过粗略的工作会增加工作的难度，项目组的成员就无法去执行，并且执行的结果也无法预期。

因此，在逐步细化的基础上，把握的原则是，请研发团队和要做这件事的人来进行评估，是否做的下去。你可以让他跟你说，面对你安排的这项任务，他打算怎么干，如果他能很明确的讲出他该如何干的话，那说明这项任务的安排此人是可以胜任的。

当然每个阶段的细化并不是越细，拆的越充分越好，因为这会浪费很大的经历，首先拆的越细，作为项目负责人，代表你整个项目的执行事项会越多，控制点也越多，因此你所付出的经历也会多。我们都不喜欢事必躬亲的领导是吗？因为这代表你留给下属的发挥空间并不多。

同样的，项目组成员也不希望自己变成一个完全执行的机器，因此怎么细化，拆的有多细，完全取决于你的项目团队人员，能力强的人，拆的粗一点，让他有发挥的空间。执行能力差的人，能力弱的人，拆的更细一点，建立更多的控制点和考核点，把一项大的任务变成小的任务，降低执行的难度。

敏捷里面有个原则，合适就好，无需过度包装，因此逐步细化这个度，需要各个项目经理自己去把握。需要充分考虑项目的整体时间节点、团队资源的情况、团队合作的默契等等因素。

如果说跟团队成员是初次合作的话，可以对某些拆分的方式以及如何做，来做讨论，达成一致性，而非强求的执行。能够吸纳团队思想的执行方案一定是更佳的方案，因为团队成员参与了思考，对这件事有了更多的认知，对于该如何做也会有清晰的方向与感知。

三、及时解决问题

前面说了很多，似乎这个项目是一帆风顺的，但是如开篇所说的，顺利是表层，然而底层是，每天都会有各种层出不穷的问题。比如某个之前讨论好的逻辑在做的过程中发现走不通，要调整，得有方案，是大改还是小改，要去评估调整的代价与价值。

比如某个干得好好的研发人员，突然由于资源紧张，被调走了，然后你发现他被调走可能都没跟你商量。再比如，做的某个功能，都快做完了，结果几个领导不满意，不行，必须改，于是推翻重做，修改设计稿十几次。

每天都会遇到各种各种的问题，简直是被问题包围，每个人都会过来告诉你有什么什么问题，这样或者那样的问题，然后问你该怎么办？我相信这是每个项目经理都会经历的事情，那么到底该怎么办呢？

记得咱们学过的PMP里，似乎有一个关联的文件叫问题日志，当然你不会把问题一个个按照问题日志记下来的，那太多了，也不符合实际的情况。但是我们需要对问题做分析和定性，比如这个问题会影响什么，项目管理的三个基线，进度、成本、质量，是定性的基本条件。比如这个问题当下必须解决吗？不解决会影响什么，是进度还是成本还是质量？影响的程度大概多大？

这时候，一个项目经理的经验就起了很大的作用。因为有些问题表面上看可能是小问题，但是如果不解决，不作为，可能会引发更大的问题。

比如一个小的逻辑的修改会牵一发而动全身，改了可能解决当前的问题，但会引发后续更多的改动和变更成本。这就需要项目经理去平衡，如果说这个问题对当前的质量或者说客户以及用户体验的感知没有很大，但是修改了会产生牵一发动全身的影响，那么结果可能就是不改。

而有些问题，则是非改不可，比如我此前提到的，某个功能我们确实已经完成了，但是，干系人不满意呀，你不改，干系人回头验收就不签字，那没办法你得硬着头皮头皮改，并且要在改之前充分与干系人沟通，他们想要什么样的，你能给出不同的方案和让干系人做选择题非常的重要，记得前面所说的，充分沟通永远是不错的。

说到及时解决问题，又要说另外一个话题了，问题的解决是否越快越好呢，答案必然是否。记得敏捷管理里，学过一个知识点，在必须决策的时候进行决策，决策的时间越晚越好。因为一个问题暴露出来，她底层的原因分析，是困难的，你能获取的信息和原因随着时间会越来越清晰。

这就是一个初级项目经理和高级项目经理的区别，尝试充分定义问题是什么，产生的原因是什么，如何解决是否有多套方案，每个不同方案的付出的成本代价是多少，带来的价值是多少，基于这个方案该怎么做？何时做是比较恰当的时机。解决问题的节奏的把控是项目经理非常重要的一项能力。

四、Carry 全场

项目经理需要carry全场的能力，文写的了文档，排的了计划，武能跟开发讨论计划，撕的了X。然后总结下来，carry全场需要横向与纵向拉通的能力。从纵向来看，你如何让公司的领导高层能够相信你，这个项目按照你的管理方式和计划执行是可以成功的。

你需要摆事实讲道理，专业的知识和经验都是加分的条件。从横向来看，如何协调与拉通资源，把一件千头万绪，看起来不可执行的事情，抽丝剥茧，尝试破局找到切入点开始干起来，并且能交出结果。

在疫情这个背景下，越来越多的公司会更趋向于短期回报，不管是资金的回收周期，利润获取周期，还是项目的运转周期，时间都在逐步压缩，成本也是逐步压缩的。投资回报率变成衡量一个项目的重要指标之一了。

所以一个好的项目经理更加需要为你的项目计算成本和收益，确切的说就是，你要明白你的项目付出多少成本，而多久能回收。这是你说服高层愿意做你这个项目的非常重要的原因。

所以补充项目管理的框架知识，并且把这些知识应用到你的项目当中去实践，不一定是全部，因为不同的项目有不同的特点。但是项目管理本质是在做一件科学管理的事情，工欲善其事，必先利其器。所以在项目管理的过程中结合项目管理框架知识，形成自己独特的方法论是你能carry全场的利器。

该篇文章写的比较仓促，希望能对大家的项目经理管理工作有所帮助。当然我所说的这个项目，并不是都说优点，没有缺点。比如我们预估的工期不准，导致提前开发完成，这也并非好事，说明项目资源没有得到合理的分配。

产品的范围和难度估计不足。没有100%完美的项目管理与项目，但是每次都能在以前的基础上精进那么一点，才会变得越来越美好，混乱会少一些，你的底层世界也会越来越清晰，与诸君共勉。

本文由 @弗瑞利 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载

题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

一、项目管理要把握哪些细节

一、选好项目经理是项目实现盈利的关键
建筑企业的生存和发展，核心的问题是项目管理，而项目管的好与坏，与项目经理有很大关系。兵改工29年来，依靠国家基础建设的大投入，建筑企业挺进铁路、公路、机场、市政到水利水电等领域，在为国家建设的同时，也发展壮大了企业，更重要的是养活了职工。企业经历了从计划经济到市场经济的过度、阵痛期，摸爬滚打，跌跌撞撞，由摸着石头过河到主动搏击市场，涤荡起伏，一路走来，积累了许多适应市场的宝贵经验，而存在的问题也显而易见，有些问题严重制约了企业的发展。同在一个起跑线上的企业，经过几十年市场的历练，有的企业许多问题都暴露出来了，一些单位虽然承揽的项目，规模越来越大，完成的产值逐年递增，效益却不能同步递增，出现债台高筑，每况愈下，走下坡路，度日如年的景象。有的单位，职工在企业工作30多年到内退连一套房子也买不起。企业的发展靠项目，项目是企业发展的源头，源头没有活水，怎么发展？一些单位亏损的一个原因，除了饥不择食、承揽的是垫资项目，垫进去的钱10年八年拿不回来，钱被建设单位坑的欲哭无泪，这样的项目即便有几十个，只能使企业陷入困境，不是高息集资、贷款维持生计，便是对上欠账，无法上交管理费，对下拖欠员工工资、拖欠施工单位工程款、拖欠供应商材料款，官司不断，到处起火冒烟，负债率有增无减。另一方面，在使用项目经理上任人唯亲、把关不严、个人说了算、把不该用的人用上了，而管理能力强，跟领导没处理好关系的却坚决不用。用错一个项目经理，等于埋下了亏损的“定时炸弹”，单价再高、利润再好的项目，也会出现亏损。
项目的成败，起决定因素的是项目经理。要慎之又慎选拔任用项目经理，不凭人情、地域关系和照顾用人，任用的是有实力和真本事的人。一个优秀的项目经理，他的优点、管理才能，在一个项目运行中必然显露无遗。一是会用人。善于用活、用好各部门的人员，尤其是财务、计划、物资、技术等重要部门的管理人员，善于发现和发挥他们的优势和潜能，将每个人的积极性充分调动起来，为项目出谋划策，分担忧愁，为化解各种层出不穷的难题竭尽全力。集体的力量是强大的，没有战胜不了的困难，没有越不过的火焰山。二是管理精细化。在材料的招标中，要选用价格便宜、质量优、送货服务有保证的商家，作为项目经理，不能全靠物资人员，自己也要投入许多精力去对比价格，与几个厂家作对比，货比三家，与比邻的单位进行比较，从网上查询，几方面相结合，合理的价格就有了。而随着市场起伏的价格的变化，要定期对各种物资和设备的单价提出意见上会研究，使有贼心的物资设备人员无机可乘。因为物资设备占工程总量的65%左右，占得比重非常大，控制得越好，成本越低，盈利是必然。所以优秀的项目经理，十分重视物资采购的每一个细节，投入很多精力，使采购的材料货真价实，维护了项目的利益。三是对物资设备管理人员要严格要求，在人员配备上要肯动脑子，素质差、私心重的人绝对不能用，要善于将平时意见有分歧，甚至有矛盾的人组合在一起，有利于相互监督和制衡。吃回扣是项目物资采购中常见的问题，1%的回扣不算多，但如果一个投资额有3亿或者5亿的项目，那就是300万和500万，堵塞漏洞，切断物资管理人员贪欲的后路，效益就显而易见。这是项目管理的重头戏。四是落实“三重一大”制度，决策每一项重大事项，项目经理不能一个人说了算，要提交会议讨论，善于听取不同意见，这样避免决策失误，给企业造成损失。五是拒绝包工队染指工程，在一些单位曾经的教训是很深刻的。
一旦管理不善，项目造成亏损，亡羊补牢为时已晚，处理项目经理，判他几年刑也无法弥补造成的损失。项目的窟窿是需要真金白银来填充的。诚信履约是企业发展的准则，亏损项目，企业要拆巨资填补窟窿，否则难以履约，影响企业的信誉和资质升级。要居安思危，走了许多弯路的企业，最大的受害者是职工。比如不能按时发工资，一拖几个月甚至一年，本来工资收入就不高，大多数都有家庭，要生活，子女要上学、买房子结婚，都需要钱，企业不能将风险和债务转嫁给职工，多吸取教训，多为企业和职工着想，
事实充分证明，选好用好项目经理，决定着项目的命运。通常情况下，只要不是垫资、单价特别低、资金不到位的项目，与业主、设计单位的关系处理好，哪个工程都有利润空间，就看能不能用对人。千里马需要具有慧眼的伯乐来发现。将有管理能力、以企业利益为重的人放在项目经理的岗位上，等于这个项目成功了三分之一。因为一个优秀的项目经理，他会将集体的智慧和力量凝聚起来。一个人再大的本事，精力是有限的，不可能去做所有的事情。而有的企业将不懂管理、甚至素质不高的人放在项目经理的岗位上，不按章办事，我行我素，重大决策一人说了算，权力失去监督，从而将一个本该赢利的项目亏的血本无还。再说，由于能力有限，管理不善，各部门人员各行其是、工作效率低、不能充分发挥指挥中心的作用。
另一个原因是，有的单位忽视项目管理需要强强组合、协同作战这一市场运行法则。俗话说，“打铁先要自身硬。”管理是一门科学，不是哪个人都具备思想敏锐、知识面广、有工作创新能力和应变能力、协调能力、公关能力等良好素质和修养。个别项目班子软弱涣散、管理管理能力差，主要原因是未采取集体研究、组织考核等多管齐下的办法竞争上岗，未能将真正有管理能力，无私心，作风正派、办事公道、责任心强的人放在项目经理的位置上。
对企业来说，仅仅优化了项目各岗位管理人员是不够的，上级单位的主要领导和各部门人员还要经常到现场检查指导工作，解决工作中遇到的实际问题，并有针对性地提出一些对症下药的意见和建议，以便改进项目部的工作。
二、强化监督约束是良性运作的“良方”
在项目管理中最常见的问题是，项目管理决策层在工程发包、录用队伍、采购物资设备、调整工程单价、工资奖金分配等职工普遍关注的热点、焦点问题上透明度不高，不能实行民主集中制的原则，往往是一两个人说了算，决策失误，处处受制约。比如发包的工程有损企业利益；使用的施工队能力弱，技术、设备、管理不能满足施工需要；购置的设备闲置一边，影响资金周转，造成不必要的浪费；采购的物资价格在不受市场价格上涨影响的情况下，明显偏高；在利益驱动下，给施工队超拨款；在工资奖金分配中随意性大，不能体现按劳取酬的原则，打击了大多数人的积极性；重要岗位人员调整时，不能做到任人唯贤，导致业务水平差、与自己关系密切的人员掌握了要害部门的领导权，从而出现工作质量差、失误多、工作处处被动的局面。从根本上解决这个问题的办法是，要出台一些硬性规定和行之有效的措施，规范“一把手”的权力，对职工关心的问题，必须经过班子成员集体研究决定，避免个人说了算。同时指定专人对项目进行全程监督，促使其正确行使权力，避免个别领导犯错误。
项目成本管理，是实现项目效益最大化的有效途径。工程物资在整个项目中占有很大比重，在采购工程中，最大的难题就是如何堵塞漏洞，被物资采购人员钻空子的问题屡见不鲜。几十万，上百万资金就不知不觉流失了。上亿元的工程，稍不注意，损失三四百万是轻而易举的事。原因是有章不循，监督约束不力，领导对物资人员过分信任。用人不疑，但要靠严格的制度规范其行为。对大宗物资的质量与价格要私下进行跟踪，最大限度地降低成本。另外值得注意的是，采购物资设备要根据工程的实际用量，坚决克服盲目性，做到工完料尽。
同时要克服包而不管现象。有的单位在项目管理中存在大包的问题，总认为包给谁，由谁来负责，当甩手掌柜，结果工程干亏了，拖欠员工的工资还得由主管单位支付。对发包的工程，从资金、材料到质量进度，项目部领导及相关部门要心中有数，监督指导不能松懈，杜绝超支现象。为了确保施工的顺利进行，至少半月开一次由计划、财务、技术等人员参加的工程分析会，对存在的问题要研究出一套解决的办法，不要等问题多了在研究解决。
三、扬长避短是科学管理项目的有效方法
市场不相信眼泪，笑傲建筑市场是企业每个员工所期望的。但近些年，随着市场经济的不断深入，企业的逐渐发展壮大，干得项目多了，应该在项目管理上积累了许多成功的经验。事实上，不少单位在项目管理上凸现模式化倾向，思想僵化，思路不清晰，工作没魄力，四平八稳，有一种“井底之蛙”的自满自足心理，管理能力仍停留在计划经济时期，无法适应快速发展的市场需要。这样的结果是，项目部死气沉沉，没有活力，技术力量薄弱，完成的项目与“精品”“样板”相差甚远，难以形成与市场强敌抗衡和分庭抗礼之势。项目部失去了自我发展能力。因此，在项目管理中，要鼓励创新，大胆借鉴和吸纳外单位成功的管理方法，可将某一个项目作为试点，如果效果确实不错，可以在各项目推广。同时项目管理要向精干高效的现代企业管理迈进，机构重叠、人浮于事、以包代管、粗放型的旧的管理等阻碍企业发展的东西必须彻底屏弃。
其次，奖罚分明，压力和动力并存。“问渠哪得清如许，唯有源头活水来。”精品工程是建筑企业创信誉、立足市场、求生存求发展之活广告。这些年，建筑企业在铁路、公路、水电、市政等许多领域已完工或在建项目，从总体上说，较之兵改工初期，质量、信誉有了很大提高，知名度高了，推动了企业的全面发展，值得欣慰。但也应该看到，社会在进步，竞争对手越来越强，有的公司一年搞几项国家级优质工程，而有的企业取得一点成绩就骄熬自满。与那些国优工程一大把的单位相比，差距很大。更值得决策者们深思的是，有的单位质量管理不到位，制度未能落到实处，只奖不罚，或者重奖轻罚，不能激发有关人员“视质量如生命”的责任心。现场指导监督不力，甚至以牺牲企业利益为代价某取个人利益，导致下属单位或是分包单位偷工减料、弄虚作假，出现质量问题。发生一起事故，企业遭受经济损失，社会信誉、诚信度将大大降低，其负面影响很大。在工程建设中，返工活、质量事故要坚决杜绝，这是企业发展的需要。根治这一顽疾的有效办法是，制定质量事故问责制，一个项目一旦出了质量事故，可按实际损失的10～15%处罚主要责任人，每月从本人工资中扣除一定数额的罚款。另外实行企业内部质量终身制，有关人员要与企业签订协议，只有不离开单位，任何时候都可以追究责任。只有这样，才能增强重要管理人员的责任心和危机感，每个人都不敢有丝毫的懈怠。若工程项目获得省（市）级以上优质工程，可给予项目经理、总工等相关人员重奖。这样做得好处是，将项目的优劣与有关人员的得失捆在了一起，用铁的制度逼着他们严把质量关，促进施工质量的提高。
项目管理关系到企业的荣辱兴衰、生死存亡。管理是全方位的，忽略了哪个环节都要出问题。从用人、建立监督约束机制、责任终身制到成本控制，是项目管理的核心环节，只要将这几个环节抓好了，项目就一定能取得较好的经济效益。

二、项目管理要把握哪些细节？如何把握？

时间，成本和质量1、明确范围，边界2、组织计划，人员协调3、进度管理，及时反馈，定期汇报。这问题太宽泛了既然问题是细节 那么就太多太多 不同行业、项目、背景下结果千差万别细节的把握应该贯彻在日常的管理中。项目部经理团队管理按照各自分工管理某一个方面面上的事情，包括整合各自分管的部门。1、目标要明确，项目团队和相关平台都要对目标的理解要统一2、管理权力明确首先需要把握项目的目标，特别是跟业主，发包单位的沟通与澄清；其次做好与关键人员的沟通；策划、程序、修正、卓越！1 指责下属的技巧先听下属解释，再指责针对具体事项指责，理性地指责，由轻重而言；指责是为了下属更好；指责时不要伤害下属的自尊与自信；指责的事项必须合于下属的价值观；视下属个性而选用不同的方法；要公正、公平；指责时最好选在单独的场合。2 赞扬下属的技巧赞扬要依据具体的事实评价；众人面前赞扬下属要慎重；发掘下属的长处，经常给予赞扬；真心诚意地赞扬你的下属；赞扬时要显得严肃而有力。四、充分地授权和不要过多的干预员工的工作，这点也很重要；五、开展一些必要的团队来增加整个团队的凝聚力，有时候可能自己会认为公司没有提供这种条件，但是做为部门管理，完全可以组织自己部门搞一个小活动或小比赛，比如：跳绳、下棋、跑步、唱歌等等；也许通过这些活动还能带个整个公司员工活动的开展；第一步：启动项目，包括发起项目，授权启动项目，任命项目经理，组建项目团队，确定项目利益相关者。第二步：计划项目，包括制定项目计划，确定项目范围，配置项目人力资源，制定项目风险管理计划，编制项目预算表，确定项目预算表，制定项目质量保证计划，确定项目沟通计划，制定采购计划。第三步：实施、跟踪与控制项目，包括实施项目，跟踪项目，控制项目。对内：进度、质量、内部专业间的协调、成本控制、结算9大领域：质量、范围、风险、人力资源、沟通、成本、采购、时间、整合管理。时间，成本，人力资源。

三、细节管理的执行力如何落实

落实细节管理的执行力，要做到以下几点：

　　1、制定合理目标明确执行方向；

　　2、科学分配任务保障有力执行；

　　3、下达命令应力求明确，命令越明确越有利于执行；

　　4、善于发掘能把信送给加西亚的人；

　　5、领导要发挥带头表率作用；

　　6、通过有效授权深化执行力。

　　注：

　　所谓执行力，就是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。执行力是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。

拓展知识，第4条中的加西亚的来历：

　　美西战争发生后，美国必须立即跟古巴的起义军首领加西亚将军取得联系。加西亚将军在古巴丛林里——没有人知道确切的地点，所以无法写信或打电话给他。但美国总统必须尽快地获得他的合作。怎么办呢？有人对总统说：“有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才能找到。”

　　他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。关于那个名叫罗文的人，拿了信，把它装在一个油布制的口袋里，封好，吊在胸口，划着一艘小船，四天之后的一个夜里在古巴上岸，消逝于丛林中，接着在三个星期之后，从古巴岛那一边出来，已徒步走过危机四伏的国家，把那封信交给了加西亚。

　　他送的不仅仅是一封信，而是美利坚的命运，整个民族的希望。

　　这个送信的传奇故事之所以在全世界广为流传，主要在于它倡导了一种伟大的精神：忠诚、敬业、勤奋，正是人性中光辉的一面。