“人力资源管理不仅仅是HR的工作”，这句话误导了很多人

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“人力资源管理不仅仅是HR的工作”，这句话误导了很多人

HR是人力资源的意思，为什么很多人会说成人事部门的面试官？

HR是人力资源的意思，为什么很多人会说成人事部门的面试官呢

有的直线经理人认为:“我不是人力资源管理部门的人，为什么我也要懂人力资源管理？”如何看待这个问题？

一、“人力资源管理不仅仅是HR的工作”，这句话误导了很多人

1、刚走出“打杂”的坑，

又掉进“专业”的井！

据说，2001年5月的一天，在深圳浪骑游艇会的一只游艇上，出现了一支HR队伍——万科人力资源部全体人员在开会。

两天后，万科人力资源部的使命明确定位为：管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者、方法论的专家。

再后来，万科人力资源部以“强势”闻名于业界，拥有内部“一票否决权”。

不少民营企业老板都以此为标杆，对他们的HR总监提出“再造一个万科人力资源部”的要求。

这简直是无数HR梦想中的高光时刻！

于是，HR们勤学苦修，向猎头学招聘、向乙方学做培训项目设计、向excel大师学薪酬实操、向某知名老师学OKR搞绩效、向法律专家学劳动法……

看似专业十足的HR，底薪和待遇提升不少，

可是，真的能摆脱“出气筒、背锅侠”等包袱吗？

真的能顺利转型为公司战略/业务伙伴吗？

未必！

因为很多HR又掉进专业的深井里了。

HR凭借专业的工具和方法，确实能摆脱事务型工作，参与到组织设计工作中，但HR们设计的解决方案，很多时候过于“高端”而无法落地，过于“完美”而不适合快速变化的企业。

HR的转型和提升，需要杠杆解；

不专业不行，过于“专业”也不行。

这其中的关键，在于重启思维，回归初心。

本文将从三个维度给出一些建议。

2、HR要有所为，有所不为

HR想要实现转型突破，首先要明确自身定位，有所为，有所不为。

在这里，我觉得必须要解释几个误区——不走出下面这4个误区，HR永远是“背锅侠”。

误区1：“人力资源管理不仅仅是HR的工作”

“人力资源管理不仅仅是人力资源部的事情，业务部门也要参与其中。”

在企业开展《非人力资源经理的人力资源管理》培训课程上，这通常是开门见山的一句话。

这句话的潜台词是：“HR部门要做人力资源管理的大部分工作，业务部门稍微配合一下～”

怎么听怎么像“如何让业务部门成为HR的伙伴”。

这个理解把双方的定位搞反了。

真相如尤里奇所说：真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织能力和人才队伍方面的责任。

人力资源管理本就是直线经理的责任，这应该是常识。

误区2：“牛逼的HR能决定员工的任用选拔”

据调研，大概有86%的员工想要和公司HR搞好关系。

强势有能力的HR，是企业一把手的军师和幕僚，左右企业的人才任用选拔，这也是大家想要讨好HR的主要原因。

能做到幕僚的HR实属不易，但从古至今，幕僚的“罪状”也不少：亲信专权、主仆不分、越俎代庖……

手握员工生杀大权的HR，是不是真的能从公司整体战略业务层面思考问题，不得而知，毕竟他不在战斗一线。

如果HR能做到阿里的政委那样扎根一线，另当别论。

聪明的HR从来不会幻想拥有这些虚头巴脑的人事任用权利。

误区3：“HR的工作主要围绕普通员工”

“老板觉得最近大家斗气不足，分派下去的任务也难以落地，所以希望组织《执行力》相关的培训。”

这是我隔三差五能听到的企业培训组织方的反馈。大致的意思可以统一为：希望通过打鸡血的方式，让大家愿意投入工作。

员工积极性不行，问题大概率不是出在员工本身，多半是系统问题或管理问题。

HR的工作，应该是以老板的格局为上限，围绕管理者展开，为管理者提供工具方法，从而实现员工能动意识的有效促进。

误区4：“员工的敬业度和满意度由HR负责”

说到员工的敬业度和满意度，大多数人会认为和薪酬福利，或者和绩效考核有关，而这些肯定理所应当由HR承担优化系统的责任。

但美国最大的民意调查公司盖洛普，曾经在采访100多万名员工后得出结论：敬业的员工最需要的是优秀的主管。

“我知道对我的工作要求吗？”

“我在团队配合中的角色应该是什么？”

类似于这样的小问题，越来越成为员工关注的焦点。

一个有才干的员工之所以加入一家公司，可能是因为丰厚的薪酬或一流的培训计划，但员工能留多久，其在职期间的业绩如何，取决于他的直接主管。

HR不需要背这个锅，也不应该为了员工敬业度和满意度提升，去改变整体薪酬绩效体系架构。

总的来说，HR在企业的四大角色（HR、直线经理、CEO/最高层和员工）中，不可能成为企业剧场的主角，想要实现HR的专业价值，必须要学会跳出专业深井，把主角交出去！

认清自我定位，懂得何时有所为，何处有所不为，是转型提升的第一步！

3、HR要看客户需求，而非职能专业

“以客户为中心”是以华为为代表、很多企业在喊的口号，企业需要处理好与客户的关系，才能持续拥有利润率。

在内部，企业需要处理好业务部门和职能部门之间的关系。

Y理论的提出者麦格雷戈认为，如果职能部门和业务部门能够有限协作，那么他们之间只能是一种关系：专家与客户。

既然是专家与客户的关系，那么何时需要专家提供支持，需要专家提供怎样的支持，应该是由客户来决定！

HR的价值，应该是由接受者来决定。

尤里奇认为，这是人力资源转型的起点：

HR部门要清楚地说明谁是接受者，以及他们将从HR部门的服务中接受到什么。

以领导力培养项目为例。

HR辛苦组织项目，既当班主任，又做服务员，可是学员的参与积极性就是难以调动，一问肯定是工学矛盾。

管理班子的领导力水平需要提升，这是公司从上至下都认同的问题，也是HR组织培训项目的起点和出发点。

但是学员和领导要的是什么？

是老师课堂上唾沫横飞的引经据典吗？

是项目建议书里面精美复杂的模型吗？

都不是。

其实他们想要的是应知应会。

知道自己哪里不足，知道自己需要补充哪些技能，通过培训项目去重点攻克，其实就行了。

再以HR引以为豪的体系建设为例。

2011年，坐落于河北廊坊的万达学院举行了开业典礼，据报道，在短短不到一年的时间内，万达的人才培养体系建设就经历了三个阶段：

以能力为导向搭建教学体系，包括课程体系，讲师体系和评估体系；

以任务为导向，做同级别、同岗位人员的经验萃取，深挖培训需求；

以问题为导向，不断探索发现集团、部门、个人的问题，并做结构化解决解决。

但根据在万达学院工作过的内部人士反馈，一阶段在计划阶段就被否决了，因为以能力为导向，搭建体系的做法，对于务实的万达人来说太“隔靴搔痒”了！

很多HR不满足于从问题出发、打补丁的管理体系建设，总希望能一气呵成建立一个完整、完美的管理体系；

于是醉心于各种体系建设文件制作，似乎文件制作完美后，客户的问题就能自动消失。

但HR所看重的系统性和套路，往往被业务们视为“花架子”；

在业务部门看来，能否快速解决问题，是判断HR工作有效与否的唯一标准。

对内提供专业支持，帮助内部客户解决问题，对外赚取“副业收入”，这也是HR应该要发展的方向。

4、HR要看业务成果，而非活动效果

德鲁克先生《管理的实践》中有这样一个故事：

有人在工地上看到三个石匠，就问在做什么。

第一个回答在养家糊口；

第二个手都不停地回答，说在做全国最好的石匠活；

第三个仰望天空后，双目炯炯有神地回答，说在建大教堂。

这里面哪个石匠的工作效果最不好？

答案是：第二个！

第一个石匠，就好比一心只想多卖一套房的房产销售，大胆承认赚钱没什么不好；

第三个石匠，就好比公司CEO，眼里有光，心里有梦，始终牢记终极目标；

反而第二个石匠，只关注自己的专业，自以为大有成就，对目标和效率漠不关心，但其实他们做的只不过就摸石头或打杂罢了。

我们每位职场人都是“石匠”，但千万不要做第二种。

为什么HR被誉为“最爱学习的一群人”？

因为很多HR都梦想着成为“专业人士”，总是觉得自己专业能力不足，或者跟不上时代的步伐。

但其实或许就在不知不觉中，成了那个沉湎于石匠专业，而忽略了“建造教堂”的终极目标的最烦人石匠。

HR在日常工作中，经常犯关注活动效果，多于关注业务成果的毛病。

以企业招聘为例：

花重金、请第三方参与设计的招聘项目，外部宣传到位、人才请进公司后，便以为工作可以告一段落；

后续人才的适应性培养和可持续跟踪不到位，最终也没法解决公司人才青黄不接的问题。

再以薪酬体系改革为例：

企业HR在人才招聘和挽留过程中遇到困难，经常会抱怨内部薪酬体系问题。于是便股东老板，花钱、花精力，大刀阔斧地展开薪酬体系规范化、科学化改革。

岗位价值评估、职级职等划分、内外部公平性……等等专业词汇天天挂到嘴边，可是项目结束后员工满意度问题依然没有解决！

不论是招聘还是薪酬工作展开，从来都不是就某项工作而展开工作，而应该是服务于公司业务目标实现。

招聘的目标是为了满足业务发展的用人需求，如果内部人员效能还有提升空间，其实招聘不做也罢！

薪酬的目标是激励员工持续为公司做贡献，除了优化内部薪酬体系，还需要考虑直接主管的管理能力、工作的氛围等因素。

《点球成金》里面比利·比恩在寻求棒球选手的时候，始终记得自己的目标是赢球，而不是寻找明日之星！

丰田工作方法里面有个8D流程：确定问题、拆解问题、设定目标、分析根源、研究对策、贯彻对策、监控结果与过程、将成功流程标准化。

这里面最重要的是确定问题。

通过不断提问，找到目标的目标，也就是解决问题的核心因素，是解决问题的关键步骤。

人力资源工作的目标，不是更好的人才管理、更好的梯队建设……，而是帮助组织赢得业务成功！

总结

请时刻记得：医生的目标不是完成一场天衣无缝的手术，而应该是让病人恢复健康！

HR转型和提升的关键，往往不在于专业技能，而在于思维转变，搬走思维误区的石头，你才能实现真正的华丽转身。

一、HR是人力资源的意思，为什么很多人会说成人事部门的面试官？

这是一种用事务名称称呼从事该事务的人的方式。

HR，即Human Resouce，指的是人力资源。公司里面的人力资源部门也就是HR部门，所从事的人力资源管理工作也就是HR管理工作。当然，HR工作有很多方面，通常是六大模块，招聘与配置只是其中的一个模块，而且面试又只是招聘工作的一个环节。

代称的方式不少见。会计本来也不是称呼人的，但我们现在可以用会计来称呼从事会计工作的人。其实，人事部门所有的人都可以用HR来代称，面试官既然是人力资源部门的工作人员，也可以称作HR，只不过由于求职类话题比较热，HR作为指代面试官的情况出现频率较高，所以会误以为HR是面试官。

二、HR是人力资源的意思，为什么很多人会说成人事部门的面试官呢

您好！这里是一种用事务名称称呼从事该事务的人的方式。
HR，即Human
Resouce，指的是人力资源。公司里面的人力资源部门也就是HR部门，所从事的人力资源管理工作也就是HR管理工作。当然，HR工作有很多方面，通常是六大模块，招聘与配置只是其中的一个模块，而且面试又只是招聘工作的一个环节。
代称的方式不少见。比如：会计本来也不是称呼人的，但我们现在可以用会计来称呼从事会计工作的人。其实，人事部门所有的人都可以用HR来代称，面试官既然是人力资源部门的工作人员，也可以称作HR，只不过由于求职类话题比较热，HR作为指代面试官的情况出现频率较高，所以会误以为HR是面试官。实际上那个，面试官应该是interviewer。
希望能够帮助到你！

三、有的直线经理人认为:“我不是人力资源管理部门的人，为什么我也要懂人力资源管理？”如何看待这个问题？

首先站在直线经理人的角度提出这样的质疑是很正常的，而这恰恰也正是人力资源部要去解决并体现人力资源价值的方式之一：

第一，直线经理往往是因为业绩或工龄得以晋升，在面对人力资源管理的时候往往不知所措，或直接认力这是人力资源部门的事；

第二，有必要培训直线经理对“人”的管理概念，毕竟“人力”才是公司最大的资源，只有把自己部门手头上的人员管好了，经理的日子才更好过，如果人员整体工作效率低，也会直接影响到公司的整体效率。

第三，直线部门经理是直接参与管理人员的，而HR更多的是协助、监督、指导功能的。

所以我们遇到类似这样的问题直视它，然后用自己的专业知识去协助各部门，即能体现HR的价值又提升各部门的工作效率。