为什么国内外企业都偏爱丰田的生产方式？1家造车企业有多大来头

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为什么国内外企业都偏爱丰田的生产方式？1家造车企业有多大来头

丰田为什么能成为全球汽车老大

什么是丰田生产方式？

丰田公司的生产运作体系

一、为什么国内外企业都偏爱丰田的生产方式？1家造车企业有多大来头

2020年，丰田汽车高居《财富》全球五百强第10名，年销量超过1000万辆。

打败纵横美国汽车市场几十年的福特，在全球汽车行业中盈利能力排名NO.1！

自2008开始，丰田又逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。

在日本小到超市，便利店大到超级财团，都在积极摄取丰田管理模式。经过实践的检验，得到大众的认可。

至今依旧有几十万人前来丰田“取经”，为的就是到现场观摩学习丰田生产方式——TPS（TOYOTA Production System）。

那么接下面来看看有哪些企业曾借鉴过丰田模式。

01苹果和丰田模式的准时化生产

TPS的两大支柱：一是准时化生产，即：JIT（Just In Time）；二是自动化。

准时化生产就是以卖出去的速度安排生产节奏，以达到生产的稳定合理化。

其中自动化不是指机械化，而是在机械化的前提下杜绝不良品，当任一工序出现不合格品时，整个生产系统会自动停下来。

而把准时化生产的理念运用到炉火纯青的人，首先便是苹果的库克。

早在1997年，苹果亏损10亿美金。时任CEO的乔布斯一筹莫展。而1998年，也就是库克入职的第一年，苹果盈利3亿美金。仅一年时间转亏为盈，库克是当之无愧的功臣。

当时的苹果生产过量、库存过多的弊端非常明显，在一定程度上会造成公司的浪费和跟不上产品的更新迭代。库克便开始着手对供应链环节进行大刀阔斧的改革。

而为了吸引供应商，库克不惜大笔投入。甚至会斥巨资为供应商购买设备，提供免费服务。

砸钱的效果让供应商们尝到甜头，当苹果的订单到来时，能够第一时间供应给苹果公司，直到逐渐变成苹果的“专属供应商”。

库克甚至让供应商的厂房搬迁到苹果公司附近，为的就是苹果需要什么，他们就能立刻生产什么。这种准时化的生产理念很大程度上减少了库存的堆积，杜绝浪费，净利润不断上升。

库克还荣获“供应链大师”的称号。

02海尔和丰田模式的零库存模式

大多数企业的产品要不生产太多，库存过剩，要不生产太少，供不上货。海尔在丰田生产方式的影响下，做了一个重要的决定：追求零库存。

这在家电制造业可谓是创新之举。一般家电的降价几乎是来自库存的积压，电子零件产品更新换代很快，一旦产品换代，原材料和产品价格跌幅较大，最后的出路只能是降价。

零库存是企业管理追求的一种理想状态，而最大程度上追求零库存还需JIT理念的配合。

海尔的库存管理理念是：即时打通供应链管理。快速让订单同步到全集团各事业部，不用召开会议，各司其职同步进行。

海尔曾接到政府的一批“美高美”彩电的大额订单，如按平均彩电生产商的速度至少要5到6个月，但海尔则仅仅用了2个半月，就把这批订单的产成品送到了政府手上。

海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。

这种方式让海尔在世界五百强逐渐站稳脚跟。

03海底捞和丰田模式的“以人为本”

作为TPS的创始人，大野耐-先生被誉为"日本复活之父"、"穿着工装的圣贤"。他强调丰田生产方式要“以人为本”。

他曾说过，“员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。”。

海底捞在企业经营管理上与丰田生产方式有异曲同工之妙，他们以服务为中心、注重顾客体验，都与丰田生产方式不谋而合。

人才经营层面，海底捞经历了由经营产品向经营人才的转变，每年有2000个储备店长，并且每年不断上涨。

在餐饮业离职率接近25%的行业背景下，海底捞员工的离职率不到10%。秉持“以人为本”的理念，为丰田、海底捞这样的企业减少了人才流失。

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一、丰田为什么能成为全球汽车老大

日本轿车这几年无论在我国市场还是在全球市场，其发展势头有些势不可挡，特别是日本汽车的龙头代表的丰田品牌，在全球市场的排名今年很有可能要把多年的龙头老大美国通用拉下马成为全球汽车最大的企业。而同样以丰田为代表的日本汽车企业在我国市场的发展也是不可小窥的。虽然它们进入我国合资生产的时间较短，但从产销量来看，冲冠也只是时间的问题。
为什么日本车能够有如此快的发展，特别是在我国市场的速度之快呢？难道就没有人能够阻击日本吗？
我们先从第二个问题说起吧！日本企业在我国市场受到的阻击压力其实也不小，而且其阻击力也是来自各方面的，先说一说汽车企业之间的竞争吧！日本车在我国市场首先是要面对不同品牌企业产品车型的竞争，在高端车型中，日本车代表车型是丰田皇冠，中档的有凯美瑞、本田雅阁、锐志等车型。中低端有丰田的花冠、本田的思域等，低端的有丰田的威驰、本田的飞度等（注：在日本车中，当然还有三菱、日产，铃木、马自达等。但是这些品牌不是下嫁于他人就是被人所收购。在这里笔者就不提它们了）。在以丰田、本田为竞争对手的，就不只两三家了，有美国通用、上海大众、一汽大众、东风雪铁龙、东风标志、北京现代、美国福特等为代表的合资企业，同时还有我国的自主品牌：奇瑞、中华、吉利等等。从日本车的对手来看，可以看出对手是重多的，而来头也是不小的，说对手的来头特别是合资品牌中像通用、福特、雪铁龙、标志、大众都是汽车制造业的鼻祖。无论从造车经验还是研发能力，包括科技运用，哪一点也不输给日本车。这一点从它们的产品中就可以看出来，如大众的POLO，无论是技术还是动力同本田飞度比，要强之又强。如一汽的奥迪同皇冠相比，不管是探操控性还是稳定性也要胜出一筹。如雪铁龙的全新车型凯旋，从外观设计、人性化设计、安全设计哪一点不比凯美瑞强呢？如安全系数方面中档车标致307，也是高于花冠的。另有标志的206、大众的高尔夫这几款车在全球现产车中的销量已超过了600万辆。在这个数字面前，在现产的日本车中恐怕还没有达到的。但是就是在这样的竞争中，日本车的单车销售及整体盈利还是利拔头等，这是为什么？
上面我们说了企业之间的阻击，下面我们说一说媒体的阻击。大家都知道日本车在我国频频出事故，从本田的分身到凯美瑞的气囊不打开，从本田悬挂问题的召回到丰田锐志渗油、皇冠渗油的召回，从日本企业对消费者用不讲理的蛮硬到隐藏问题的真相等等。媒体都作了相关的报道，而且还有个别媒体做了连续的报道。特别值得一提的是就连电影中也出现开日本车不好意思和人打招呼的台词。难道说阻击度还不够大吗？可是日本企业不照样卖的好吗？这是为什么？
最后的阻击是来来自群众的，在网上无论是哪款日本车上市背后就会有一大部分人的骂贴，而且在前几年还出现了什么弹弓队来打击日本车，可是两个字“没用”，这是为什么？
笔者在上文频频提到三个字：“为什么？”其实解释三个为什么很容易，说白了就是两个字“观念”，对日本车的观念，而这观念到底是什么观念？笔者认为就是认为日本车一是“省油”，二是“质量好”，三是“科技含量高”。而日本车卖的好就真的有以上三大优势吗？别的企业的产品就不行了吗？我们先说省油这方面，众所周知日本车的省油是省在了车重上，这一点是不可否认的，别外还有一点就是省在发动机方面的。但是笔者要说的是：发动机的省油不是省在技术上，也不是发动机研发方面，日本车不是领先的，也不是最好的。日本车发动机上的省油是在发机机的调较上。知道发动机常识的人就可以看出日本车在马力及扭矩方面的数据是调较在省油状态的。这里笔者就不多说了，因为要说完它，恐怕就要写一本书了。但是大家对比一下日本车和欧洲车发动机输出数据就可以知道一些了。但是有一点大家要注意，有一得必有一失。其次说质量好，日本车质量好吗？其实这是一个白痴的问题，好能频繁召回吗？好能分身吗？好能隐藏问题吗？好能总是被媒体曝光吗？最后说一说科技含量。什么是科技含量？难道说把钥匙点火，改成摩托车的点火开关也叫技术吗？加一个DVD导航、加一个电子眼，加一个投影、加一个电吸门、加一个车感雨刷等等就叫技术了吗？这不算什么科技，而真正的科技是什么？如ESP这样的配置，在东风雪铁龙凯旋及大众速腾这样十几万的车上都装配了，而它们同级车的本田思域及刚刚上市的卡罗拉（注：卡罗拉只有顶级才有）它们却没有，再如像上汽大众的POLO所装配的开门油泵，国产奔驰E系产品全车安全预警装置（注E系的预警安全装置是在车辆出现危险时，车辆的安全带、座椅、头枕都会自动调到安全位置，同时天窗和门窗会自动关闭。）别克的关闭式发动机等等。这些才叫是新技术（当然还有很多的新技术，就不一一列举了）。
话说到这里还是两个字“观念”，日本车之所以在我国卖的好，就是国人对日本车的旧观念造成的，这时也许会有人问笔者，你说国人的旧观念成就了日本车，那日本车不光是在中国卖好的，在全球也是同样的好啊！其实这话没有错，日本车在全球卖的确实好，这是因为全球购买都大部分是图它的价格低廉，就是图便宜。同时日本车的销量大户是在亚洲。虽然在美国澳洲等地销量也很好，而在这些地区的购买者也大都是这些地区的移民，而本土人虽然购买日本车，但决不是把它作为家庭第一辆车，而且还有重要一点，日本车是分地区、分品质来销售的。这像中国的俗话，看人下菜盘。而在欧洲市场日本车就风光不起来了，这时因为在经过百年汽车生产中，欧洲人已经知道什么车是过硬的好产品，这也是观念，这观念是经过考验的，这观念说白了应该是经验。另外在亚洲的市场中，韩国市场上日本车的表现也是很差的，这是因为韩国人对车的观念，对不起说错了，不是观念，是理念，是一个民族对日本车的理念，是一种精神在支持的理念。

大众叫板丰田帝国 八年之内将成世界第一
近几年来丰田帝国的崛起，不但成为全球汽车集团的龙头，而且它的奋斗的过程已经成为许多企业效仿的模板。不过树大招风，好不容易取代通用汽车成为全球第一的丰田也成为了别家车厂想要赶超的首要目标。

敢出此大话的汽车集团，不是刚刚被挤下来的通用，而是远在欧陆的大众集团。身为欧陆第一大汽车集团的大众，日前藉由销售与市场开发部门龙头Michael Kern表示，在2015年之前，大众希望能保有目前持续成长的情势，而到2015年之后，大众将可以取代丰田成为全球第一！

Michael Kern同时表示，希望在未来的日子里，无论是在汽车的销售情形还是销售净利润方面，都能击败丰田，成为名副其实的世界第一。另外Michael Kern也提及，未来三年内，大众集团将推出12款全新的车型，创造出有史以来最庞大的大众家族阵容，同时引述了先前于德国汽车媒体Auto Motor Und Sport上的谈话：“我们将在美国、俄罗斯、印度与其它市场中，以更强势的姿态扩展我们的市常”
在今年德国法兰克福车展中，大众展出了Up！此概念小车，宣示了未来的发展走向。由于受到能源缩减的影响，小型车将会是未来的趋势，且在印度与中国等大市场中，小型车也将是销售主力。

今年大众集团的整体销售与丰田及通用相比较仍有一段不小的距离，整年度六百万的销售与两大汽车制造商超过九百万辆的成绩还是有一定差距的，大众还需要多加努力。2015年之前还有着八年左右的时光，让我们一起来期待，这八年之间会有何改变。

二、什么是丰田生产方式？

由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。

关键原则

1、建立看板体系

就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本（达到零库存），更重要是将流程效率化。

2、强调实时存货

依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。

3、标准作业彻底化

他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。

4、排除浪费、不平及模糊等

排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。

5、重复问五次为什么。

要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么（Why），然后想如何做（How），以严谨的态度打造完美的制造任务。

6、生产平衡化

丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。

7、充分运用“活人和活空间”

在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。

这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

8、养成自动化习惯。

这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。

9、弹性改变生产方式。

以前是生产线上（line）作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但有时会视情况调整成几个员工在一作业平台（Cell）上同时作业生产。NEC的手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。

三、丰田公司的生产运作体系

丰田公司的生产运作体系

　　丰田是仅次于美国通用等三大汽车公司之后的世界第四大汽车公司。但是，汽车业界的人们都公认，丰田建立了汽车工业的效率、劳动生产率和质量标准。那么丰田公司的生产运作体系神奇在什么地方呢?我们一起来了解了解!

　　一、“最大限度地流动、消灭浪费、尊重人。”

　　这是丰田公司印在3*5英寸见方的卡片上的一句口号，实际上就是丰田的企业精神。在丰田工作的员工认为，它包含了三个层次的内容：技术、制度和哲学。要真正完全理解它，并且在实践中融会贯通，并不容易。丰田人知道，执行和协调好这种企业精神，是要流血、流汗和流泪的。他们在生产过程中设计了一些很有创新意义的物品，例如：“传票卡”、“紧急拉绳“和”质量环“，为的是提高生产运转的速度，及时地解决出现的问题并保证质量。公司对生产中的每一道工序都作了精心的设计，要求平衡稳定地有条不紊地进行，没有上下波动，给客户的数量正合适。因此，在丰田超产被认为是最严重的一种浪费行为。生产过程的波动现象是不能允许的。因此，“丰田生产体系需要大量详尽的计划、严格的纪律、勤奋的工作和对细微之处的专注。”那些到丰田装配工厂参观过的人说，生产过程就像设计的舞蹈，而工人看上去就像舞蹈演员：取零件、进行安装、检查质量等，这一切都是在完美的环境中进行。每一个动作都有明确的目的，没有懒散现象。丰田的工人们说，我们相信四个S：清扫、分类、筛选、整洁(sweeping，sorting，siring， spick-and-span)。

　　二、零库存和供应商的融合关系

　　为了降低成本，丰田公司对全部生产所需要的零部件都实行零库存管理。因此，生产过程是严格按计划进行的，这对供应商和工人来说，都是严重的压力。工人没有完成计划，就一定要加班;而如果有某一个零件没有供应上，就可能导致整个生产系统瘫痪。目前丰田公司生产汽车所需要的零部件中有70%依靠外部供应商，而美国通用汽车公司的这个比例是35%。为了搞好与供应商的紧密配合，在观念上，丰田把供应商看作是其生产系统中的一个重要组成部分，常常通过购买股票获得控股权来完善这种关系。另外他们还采取让供应商充分参与其经营活动的各个方面来加深和丰富与供应商的关系，并有意识地把丰田公司与供应商交流知识做法法制化。在日本国内，丰田公司就在自己的后院培养供应商。目前丰田的独立供应商与公司装配厂的平均距离只有59英里，每天可送8次货。大大低于通用公司平均427英里的指标。在这一项方面，相对于通用公司，丰田每年可以节省5亿美元。丰田的目标就是，要把外界的供货过程与本身的生产过程融为一体。在处理与供应商关系问题上，丰田公司有一句名言：“我怎么帮你改进?”为了使一家供应排气系统的公司成为它的供应商，丰田专门派两名工程师到对方工厂工作了7个月，改进工序和管理并提高质量，最终成为丰田的合同供应商。

　　三、不断调整的生产理念

　　环境总是不断发生变化的，因此丰田的生产运作体系也必须不断适应环境的变化，而不能一成不变。许多来丰田学习的人都感到，最难模仿的是，丰田公司总是在不断地调整自己的生产体系。例如，在上个世纪90年代初期，为了提高自动化程度，想大力改进机器设备：后来考虑到成本太大，又对这一决策进行改变。鉴于日本劳动力的短缺现象，丰田又特意改进工序，使工人在工作中轻松一些。即使是对零库存管理，最近也有所调整。它现在把装配线分成几部分，允许工人在每个部分的最后存少量未加工好的零件以备出现生产中断时使用。许多研究丰田公司的专家都认为，这种调整能力是丰田成功的重要因素。丰田公司的调整能力来源于它的员工的学习能力。只有不断地向外界学习，掌握各种变化情况，才能适时地调整自己。一位研究过丰田公司的哈佛商学毕业生说：“丰田真正的力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这些是丰田公司生气勃勃的源泉。丰田公司的做法在不断变化，但它的基本原则不变。“丰田的学习能力不仅表现在向外界的学习上，而且表现在从错误中吸取教训的能力上，他们总是告诫自己不要犯同一种错误。

　　四、创新的设计制造流程

　　现在丰田公司可以在18个月或更短的时间里推出一种新型轿车。这是因为丰田公司在设计制造流程方面也有许多创新之举。在90年代早期，丰田系统精明强干，推出更多型号，提供更多选择，但是价格高出市场能承受的程度。90年代中后期对此进行改革。公司将工程技术人员分成三组：前轮驱动车组、后轮驱动车组和卡车组进行产品开发工作。这实际上是把设计大权从过去的总工程师手中分离出来。这样做的好处是加强了彼此竞争、激发了创新意识;使各组内部不同项目比较容易使用统一零件，从而有利于降低成本;虽然是几种类似的型号同时开发，工程方面的工作有些是重叠的，但是这有利于他们互相探讨失败和成功的经验。丰田认为，产品开发同车间的运转一样，也需要领导、协作和交流。有效的产品开发不仅需要创造性和创新设计的自由，而且需要在计划安排、资源利用和产品质量方面进行约束和控制。对放在技术人员桌上等待签字、批准或修改的设计蓝图，丰田公司就像对待未加工完的零件一样，认为只要放在那里，就妨碍了工作的完成，消除它或者推动它才可能使过程得到改善。在这一系列的.设计理念指导下，丰田的新产品新技术开发取得了令人瞩目的成绩：丰田成为日本第一家成批生产和出售混合型(电动机加汽油发动机)汽车的公司;1998年款的Corolla汽车120马力的发动机比以前少用了25%的零件，减轻了10%的重量，提高了10%的燃料利用率，价格比1997年款降低了1500美元;它宣布在研究21世纪初取代以汽油为动力的内燃机的发动机方面居于领先地位。

　　五、大力培养经理人员

　　丰田之所以能建立这样一个神奇的生产运作体系，主要得益于它有一支强有力的干部队伍。丰田充分认识到，不断进行人力资源开发培养人才是企业保持长盛不衰的力量源泉。一位考察过丰田的美国工程师说，丰田的成功取决于它的200名中层管理人员的不懈地工作。丰田公司在日本国内工厂里的经理一般都有20年的丰田生产运作体系的经验。丰田正是从极其丰富的长期的实践管理过程中选拔和培养经理人员，使他们成为丰田生产运作体系中的骨干力量。相对来说，丰田在国外的工厂就缺少这种有丰富管理经验的经理人员，因此，丰田的总裁奥田硕说：“我们必须培养经理人员，不管他们来自哪里。”然而，对丰田的经验进行深入的研究会发现，这些经理人员有―个显著的特点，他们都来自同一种文化，讲同―种语言。也就是说，丰田的管理经验是植根于日本民族的传统文化之中的，外人很难学到这一点。奥田硕自己说，“丰田生产体系需要的人际关系可能是日本独有的，外国人难以理解。”美国通用汽车公司早在1984年就与丰田公司成立了一家合资企业，借以专门研究丰田的生产技术;1990年出版的《改变世界的机器》一书，称丰田公司是世界范围劳动生产率的领先者。尽管完全学到丰田的生产运作体系是困难的，然而对加入WTO以后的中国企业家们来说，借鉴和学习丰田的经验还是很有必要的。丰田的工厂大门是向国外开放的，它并不担心对外开放会泄露重要机密，各国许多人都去参观学习，每个人都会有自己的收获。美国的通用、福特和克莱斯勒三大汽车巨头都从丰田学到了对他们有益的东西，因此，笔者相信，中国的企业也能从丰田神奇的生产运作体系中学到对自己有用的经验。

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