从文化角度解读丰田生产模式

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从文化角度解读丰田生产模式

丰田企业文化的准时生产

什么是丰田模式，为什么丰田一直可以保持优秀？

丰田企业文化有哪些？

一、从文化角度解读丰田生产模式

　　业绩的背后是团队，团队的背后是文化，文化的背后是心态，心态的背后是投资-经营企业的人对员工心态的投资。综上所述告知我们“人才”的重要性，也籍由业绩定律去告知管理者应该停下忙绿的步伐深思每一件事情，到底问题出在哪里？接下来我们如何去做？

　　我们对日本丰田都不陌生，随处可见的广告和汽车，但是新易咨询这次却要从一个全新的视角--文化视角，来解读丰田，以优秀的企业为标杆，审视自身存在的种种问题，从精益生产的背后的“人”上带领我们真正了解丰田。

　　何谓丰田的“人财”？所谓“人财”就是造物既造人，要想制造好的产品就必须先造人，有了人，就有了物，只有正确的人才能做出正确的事情，继而才可能达到有效的结果。对于之前的管理方式进行迭代升级，以前管的是技术来追求效率，现在是通过管人来提升效率，这一动作即可称为人才育成。

　　其一丰田考察管理者的标准，是没有让部下在做的“三有好工作”，即“有干劲，有难度，有成就感”的工作。丰田考核的并不是员工，而是管理者，如果员工没有做有价值的工作，责任就在管理者上，这就是大多数企业推崇的“自上而下”的管理方式（上：标准，下：执行；）。

　　其二丰田模式中的现地现物，“现地现物”其实就是平时工作中提到的“三线主义”也就是基于客观事实的东西，无论我们要发现问题、还是解决问题亦或是做决策都不能离开这个基点，离开了就是做而论谈，就是捕风捉影，自然就违背了事情的本源，也就无从谈起结果的达成性。

　　日本丰田生产方式，基本代表了日本企业的制造原则——根据市场需求进行生产，尽量减少库存，减少浪费，加快物流和资金的流转速度。另一种制造原则是以通用汽车和福特为代表的规模化生产，不管产品能不能卖出去，都允许大量生产。丰田是全球最赚钱的企业之一，如果了解到这一点，就会清楚为什么日本制造企业能在恶劣的经营环境中长久生存下去。

一、丰田企业文化的准时生产

“准时制”被认为是丰田方式的这两大支柱之一。准时制，就是将需要的工件，在需要的时间，按需要的数量供给各工序。传统的生产方式一般都是前道工序完成后把产品送到后道工序去，结果是前道工序不知道后道工序何时需要多少零部件，很容易造成产品过量生产，使后道工序成为中间仓库的结果。为了达到“准时”的要求，丰田采取了后道工序在需要的时候到前道工序领取所需数量的零部件的方法。因为最后一道工序是总装配线，只要给总装配线下达生产计划，指出所需的车种、需要的数量、需要的时间，装配线则可以按计划到前道工序领取各种零部件。这样就使制造工序从后到前倒过来进行，直到原材料供应部门都连锁地、同步地衔接起来，从而满足恰好准时的要求，并且能将管理工时减少到最低限度。而“流程卡”则充当了巡视各道工序、控制流程、限制制造过剩、保证均衡生产的工具。
带“人”旁的自动化
按照大野的观点，所谓包括人的因素的“自动”，就是不用人就可以对机器进行监视，在出现异常时，机器能够判断和停车，而一般人说的“自动”仅仅是指机器自己动作。那种仅仅会自己动作的机器，非但不能减少人员，车间里每台自动化机器前反倒要设一个监视人员，这和手动没有什么两样。所以，自动化的第一步并不是使机器自动进行加工，而更重要的是，当发生异常情况时，机器能够感觉到并能自动停车。
为此，无论是新老机器，丰田公司都要装上自动停车装置，诸如定位停车、全面运转系统、质量保险装置。安全装置等，努力使机器具有人的智能。
这种想法，也扩大到装配线工人的操作上。不论是人、机器或生产线，如果发生异常能立即停止运转的系统。在丰田方式中都被称为“自动化”。操作人员自动化的 “自”，是自身的“自”，自己感到“这不行”、“不合格”时，就可以马上使生产线停车。他们认为，由于生产线停车，问题才清楚地暴露出来；一个个问题得到解决，才能建立效率高的、不再停车的生产线。
更为可贵的是，它为我们提供了一种人与设备的关系的思想：正好完成需要的生产量；手式操作和机械操作分离，不承认监测作业；使人发挥百分之百的能力，即使机器闲置也无妨。
一“卡”了然的看板生产
有人把丰田生产方式简单地归结为“卡片制”（日语为“看板”），认为只要运用“看板”就可以了，这是极为肤浅的。专家指出，丰田公司在经营上取得的成，丰田生产方式本身的贡献占90%，而“卡片制”的作用不过只占10%。丰田生产方式是一套系统完整的生产管理方法，而“卡片制”只不过是一种工具，脱离这一体系，“卡片”就失去意义。
这种工具的作用有二：一是传递作业的指令。以片的方式表明“生产什么，何时生产、生产多少、用什么方法生产，如何搬运”，而传统的作法是由企业的计划部门把上述情况制成生产计划表、运输计划表、生产传票等书面材料发给现场，很难做到“恰好准时”。并且，各种表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，车间里、生产线上谁都可以看到，制造产品的限量、时间、方法、程序以及搬运的限量、时间、目的地至放场所等情况一目了然。二是作为“目视管理”的工具。“流程卡”是同实物一起流动的，所以一见卡就可以判断制造的先后顺序和紧要程度，以及各工序贯彻“标准作业”的情况。从而达到不生产多余产品、明确生产的优先顺序的目的；所以，这种‘“流程卡”被称为是丰田生产线的神经。对“流程卡”的使用规则、传递方式，丰田也有详细的规定。
精细生产方式
造就今天丰田精细生产方式的最初源起，据说要上溯到二战后当时丰田自动织布工业社长丰田喜一郎对部下大野耐一关于“三年赶上美国”的要求。据说，当时日本的生产效率只有美国的1/8，而核心的原因被认为是日本人在生产过程中做了很多无用功。最后，这样的判断成了丰田后来形成精细生产体制的出发点，其基本的思想就是彻底消除无用功。
这种思想外化成为两大支柱体系：“即时到位系统”、“智能自动化”。
所谓“即时到位系统”就是指在以流水作业方式进行的汽车组装过程中让所有需要安装的部件在必要时候自动达到流水线上的结构，就是必要的时候提供必要数量的必要物品的供给系统。“智能自动化”则是让生产机械具有人的某些智慧。我们知道有时候自动化机械因为出现一些异常或故障就会生产出品质不良的产品，并且在很短时间内，这些不良品质商品就会堆积如山。所以丰田非常重视智能自动化并采用了具有智能的自动机械也就是带有自动停止装置的机械。而在人工生产线上一旦发现异常情况，操作者也可按停止按纽来停止生产线。
这个为了超过美国人的生产而诞生的生产系统在近40年后又被引进到美国，并且创造了让人惊讶的结果。丰田生产系统被丰田与通用合资的新联合汽车制造公司（NUMMI）在1984年引进，而丰田的生产系统使这个本来是利用继承原有工厂设备和人员的基础上建立的工厂比原来的工厂效率提高了2倍以上。
根据当时项目的一位负责人回忆，导入这套生产方式的时候也遭遇了文化上的冲突：在丰田的生产方式里，一旦发现故障、问题，就马上停下生产线，但是在美国的生产观念里，如果生产线一停，责任人就要受到处罚，很害怕生产线停下来。但丰田的认识是如果不把生产线停下来的话，就会出现成堆的劣质品。丰田花了2年的时间化解了这种冲突，而一种“最先听取坏消息”的制度也被固定了下来。
“管理异常现象”是这种生产方式进一步的注释。丰田总是做好准备等待异常情况的出现，这样才能调查出原因的所在。而丰田更通过此举找出原因后的深层次原因并采取措施，而这个过程循环往复可以促使生产线的性能不断提高。

二、什么是丰田模式，为什么丰田一直可以保持优秀？

1:去年贸易战闹腾的频出人民币贬值信息，虽然平常不炒股，但是也会关注物联网相关上市公司市值变动情况，哇，这几天道琼斯，港股，沪深，皆为一片绿地，中国大盘也是直逼2700多点，股市随便一个波动影响的将会是中国千万股民啊，包括美股也是一片绿地，就连神一样存在的苹果公司市值也跌到了8000多亿，真是股市有风险，入市需谨慎啊。

今天一天走访了几家安防方案商，其中一个商学院同学，做了安防方案好多年了，这么多年积累了3000万用户，听起来可谓牛的不行，去年的时候还说公司盈利能力很强，今年大环境不好同样影响巨大，也是拼命在找投资，所以在这个多变的环境中，每一步棋都要走的万般小心，思考清楚，做到不盲目，而且还要再能力圈内！

2：这两天听了好几本书，其中两本感觉灰常不错，其中一本是，丰田模式

核心内容

一、什么是丰田的精益生产方式？

二、为什么说要实现精益生产，必须建立一个学习型组织？

三、构建学习型组织需要什么样的管理理念？

精益生产方式可以高度浓缩为四个字：去除浪费。去除每一个不必要的动作，把最有效率的动作方式确定为“标准动作”。

书里讲了这样一个小故事：一个经理人从美国通用汽车公司跳槽到丰田公司不久，他非常骄傲地向总裁汇报：本月我们的组装线表现非常出色，从来没有停过工。没想到丰田总裁回答说，这正是你需要改进的地方。任何制造工厂一定都有问题，组装线一直运转，说明问题被隐藏起来了。请立即减少存货，让问题浮现，“设法”让组装线停下来。听完这番话，这位经理人非常震惊。因为在通用汽车公司，组装线停止是严重生产事故，而在丰田，总裁却要求他想办法让组装线停下来。

说到这里想起来昨天听乔布斯传记的时候，当年苹果下属公司开发了一款非常好的电脑，但是启动时间非常慢，结果乔布斯说你要想尽一切办法减少开机10秒，你在浪费多少万人的生命，你算下每天如果有100万人开电脑每个人多浪费10秒。乘上每个人生命时间那是要浪费多少人生命结果下面的开发通过一段时间，让电脑减少了28秒开机时间

3:二：丰田生产线上让所有员工必须保持机敏，不仅要动手，还要勤动脑。跟这种文化形成鲜明对比的是，据说福特汽车公司的创始人亨利·福特曾经抱怨说：我明明只雇了一双手，怎么来了一个人？意味着每一个都要想着如何解决问题，自己解决问题、自己改善流程。

丰田内部采用了一种内部解决问题机制

就是每当出现问题之后连续问，5个为什么

最终把根本的问题解决

4：第三，构建学习型组织需要三个关键管理理念：一是超越短期利益，着眼于企业的长期愿景；二是致力于提升员工和合作伙伴的能力；三是保证继任领导人能延续公司的文化基因。

这个里面是解决合作伙伴的问题，帮助他们一起成长，今天我们去的另外一家方案商公司，最终一起制定一种双赢的策略，解决双方的问题，所以很多时候公司都会只关注自己的利润，总想着从客户身上赚钱，恨不得越多越好，本质上是没错，但是应该把这个思维方式转换到市场上，我们应该是打好一场辅助战略，打好助攻帮助合作商成长和在行业里塑造标杆企业，最终我们才会共赢！

三、丰田企业文化有哪些？

丰田企业文化

每个企业都有其特定的文化，企业文化的灵魂就是企业精神，它成功体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。丰田企业精神的最高表现就是“丰田纲领”
丰田纲领
管理哲学：事业在于人；
上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；
潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端；
切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；
发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱；

丰田汽车
尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。
该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产率，创造出了惊人的成绩。
经营宗旨
“通过生产汽车而为建立富有的社会做贡献”，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品——丰田汽车。
创造财富，贡献于社会 ；
以最低的成本生产质量最高的汽车 ；

社长 丰田 章男
对顾客负责，顾客是上帝；
下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务；
杜绝不必要的事务；
重视员工的思想工作 ；
当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。
经营理念

丰田企业文化
对客户--客户至上、服务至上；
对员工--以人为本；
对生产--以精简为手段，追求低成本；
对产品--以零缺陷为最终 目标，追求高质量；
植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。；
以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。
企业原则
让汽车与自然环境“协调发展”，让公司与国际社会“协调发展”让个人与社会共同进步。
丰田生产方式TPS(Toyota Production System)
理念

丰田企业文化 管理核心
TPS是丰田人基于“顾客至上”而构筑的丰田生产环节中最根本的理念。其目标是通过彻底消除浪费以实现“高质量、低成本、短交货期”。而保证这一目标付诸实现的是“质量体现于全部工序”的[
人]字旁“自动化”及“在必要时间内生产必要数量的必要产品”的“准时化生产(Just in Time）”这两大理念。
“人”是TPS中最重要的因素，因此必须构建相互信赖的良好的劳资关系，培养个人的创造力及团队精神，从而确保世界各地都能生产高质量的丰田汽车。
生产文化—丰田生产方式

生产模式
丰田生产方式(TPS)是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成本为目的，以准时化(JIT，Just-in_time)和自动化为支住，以改善活动为基础。