丰田生产方式-5个为什么 彻底杜绝浪费

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丰田生产方式-5个为什么 彻底杜绝浪费

读丰田管理模式有感

丰田生产方式的根本目的是什么

丰田生产方式理念是什么

一、丰田生产方式-5个为什么 彻底杜绝浪费

　　摘自由大野耐一著作《丰田生产方式》一书，最正宗、最原汁原味的丰田生产方式，全球公认的制造业管理圣经！本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，系统揭示了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT)、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。它堪称是丰田核心竞争力的最权威作品，也是全球生产管理的最为重要的标杆，已成为国际通用的企业教科书。

　　我认为只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。这种想法，正是现在丰田生产方式的出发点。“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：准时化；自动化。

一、反复问5个“为什么”

　　你对于一种现象连续问5个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：

　　（1）"为什么机器停了？"

　　“因为超负荷保险丝断了。”

　　（2）“为什么超负荷了呢？"

　　“因为轴承部分的润滑不够。”

　　（3）“为什么润滑不够？"

　　“因为润滑泵吸不上油来。”

　　（4）"为什么吸不上油来呢？"

　　“因为油泵轴磨损松动了。”

　　（5）“为什么磨损了呢？"

　　“因为没有安装过滤器混进了铁屑。”

　　如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认知态度，才创造出来的。自问自答这5个“为什么”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”

　　“为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器（而丰田纺织公司里一个青年女工却能管40-50台自动织布机）？"提出这个问题，就能得到这样的解答："因为机器没有配备加工完毕就停止的装置。”由此得到启发，便产生了“自働化”的想法。

　　“为什么不能做到"准时化，生产呢？"针对这个问题，便会得出“前一道工序出活过早、过多，不知道加工一个零件要用几分钟”的答案。于是，受此启发而导出“均衡化”的设想。“为什么会出现生产过量的浪费呢？"针对这个问题，会得出因为“没有控制过量生产的机能”的答案，据此展开便产生“目视化管理”的设想，进而导出“看板”的构思。丰田生产方式的根本目的在于彻底杜绝浪费。这一点已在前一章讲过。

　　“为什么会产生浪费呢？"由于提出了这样的问题，就探讨了企业继续存在的条件，即利润的意义，以至于人的劳动价值的本质意义是什么也可以得出答案。就生产现场而言，既要重视“数据”，更要最重视“事实”。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。因此，我就反复提出5个“为什么”。这构成了丰田式科学态度的基本内涵。

二、彻底杜绝浪费

　　彻底杜绝浪费，最重要的是充分掌握下述两点。

　　第一，提高效率只有同降低成本结合起来才有意义。为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力。

　　第二，关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线，进而以生产线为中心，从整个工厂着眼，每个环节都要提高，才能收到整体效果。

　　现在，就让我们具体展开谈一谈上述问题。在1950年整顿人员和随之而来的军购机遇的情况下，丰田的生产现场解决了如何增产不增人这个大问题。作为生产现场的一位负责人，我把一些想法付诸实施在下面几件事情上。

　　在一条生产线上，10个人1天制造100个产品。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能力是1天100个，每个人的生产率是1天10个。但是，如果仔细观察生产线和操作人员的动作，就可以发现，有生产过量的，有停工待料的。从时间和日期看，他们之间

　　的生产效率非常不同。假设对此加以改进就可以减少2个人，这样，8个人也能生产100件；如果不减少这2个人，1天就可能生产125件。看来，这25件就是生产能力的增加部分。实际上，在此以前每天就有生产125件的能力，只是由于不必要的作业和过量生产的浪费把生产25件的生产能力浪费掉了。

　　从上述情况上看，无论是从每一个生产人员上看，还是从整个生产线上看，若只把真正必要的事情当作工作来考虑，而把除此以外的事情当作无效劳动来考虑，就可以得出如下公式：

　　现在的能力=工作+无效劳动（浪费）

　　（作业一劳动+无效劳动）

　　只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近100%，才是真正的提高效率。

　　丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合因此，以运用丰田生产方式为前提，需要彻底找出无效劳动和浪费现象：

　　①过量生产的无效劳动；

　　②窝工的时间浪费；③搬运的无效劳动

　　④加工本身的无效劳动和浪费；.

　　⑤库存的浪费；

　　⑥动作上的无效劳动；

　　⑦制造次品的无效劳动和浪费。

　　通过彻底杜绝这些浪费来大幅度提高工作效率是可行的。在只允许生产需要数量的产品的情况下，就会发现有多余的人员。从一定意义上讲，丰田生产方式也是把剩余人员清楚地区分出来的一种体系。

　　我听说有的工会由此而疑神疑鬼地认为，丰田生产方式岂不是进行裁员手段？丰田生产方式的根本思想不是那么龌龊的。经营者的任务就在于真正掌握多余人员的数量并进行有效的安排。对于经营者来说，必须极力避免使企业陷入这种矛盾境地：出现景气需要增加生产时，就招工来应付局面；出现萧条需要减产时，就临时解雇或者要求自愿退职。另一方面，对于作业人员而言，杜绝无效作业是同提高个人的劳动效率相辅相成的。

三、我的现场主义

　　我是彻底的现场主义者。这是因为我从年轻时起就是在生产现场的不断磨炼中长大的。当了负责经营的管理者以后，就更离不开企业的主要数据来源的生产现场了。在副社长室里冥思苦想，倒不如到生产现场的各个角落，直接获取第一手生产信息和直接感受现场的刺激。因为一直不脱离现场的缘故，所以在那里更能获得满足。现场主义正符合我的个性，这也是多年所养成的习惯。

　　这是1937年至1938年的往事了。在丰田纺织厂任职期间，有一次，为了编写上司让我草拟的一份有关纺纱的标准作业表，我吃尽了苦头。当时，我只好到丸善书店买来一些有关标准作业的书籍之后才勉强完成。我深切体会到一个好的标准作业表在办公室里是编写不出来的，要到第一生产现场反复核对，才能制定出一个完美的、令每个人都能看明白的标准作业表来。

　　第二次世界大战期间，当我调到丰田汽车工业公司工作之后，不用说，第一件事就是号召大家制订标准作业表，因为在实际工作中它很管用。当时，熟练工人都从工厂抽到战场上去了。生产现场逐渐变成由外行男女工人操纵机器的地方了。这样，生产现场当然就更加需要标准作业表了，我自己从制订生产现场的标准作业表开始，直到丰田生产方式的形成，这条路我走了35个年头，而且，我的现场主义的起点也是从这里开始的。

　　在丰田汽车工业公司的各工厂内，以及在丰田协作企业的生产现场毫无疑问也是彻底实行了“目视化管理”，生产现场的柱子上都明确地贴着标准作业表。这样，抬头谁都可以清楚见到被称为“工作指示灯”的生产线停止公示板，在发生故障的时候可以一目了然。

　　在运送生产线的零部件箱的侧面，贴着象征丰田生产方式的“看板"，它一方面指示要把需要的零部件、需要的时间、需要的数量对实际加工件的工序做出提示，另一方面又发挥作业指令的功能。如果要将-目视化管理”作为丰田生产方式的管理手段，首先就要熟悉标准作业表。

四、制定标准作业表

　　身在生产现场的人必须亲自动手订立标准作业表。因为要想让别人了解作业标准，自己首先必须做到完全清楚明白。丰田生产方式的重要基础之一的标准作业表，必须要写进一些什么内容呢？里面要贯穿一些什么样的现场理念呢？

　　我们一直通过探讨设备配置与机构配备，改善加工方式，筹划自动化，改良工具，讨论运送方式和贮备合理化等等来彻底杜绝无效劳动和浪费，同时，我们安装“防失误装置”（能自然地消除次品、作业差错、人身伤害等装置）以防止不良产品的重复出现，并将现场工人的智慧通过设备来保持高效率的生产，而所有这一切的基础，就是标准作业表。

　　标准作业的关键是，如何才能在各种条件下高效率生产，更有效地把物品、机器和人的作用有机地结合起来，丰田汽车工业公司将这种结合的过程称之为“作业的组合”，而这种组合集中起来的结晶就是"标准作业"。关于制订标准作业表，其基本内容，同我40年前在纺织工厂制订的一样，不过，现在丰田汽车工业公司的标准作业表是彻底贯彻了高效率生产的原则，并在丰田生产方式方面起着“目视化管理”的重要作用。

　　当然，丰田汽车工业公司的标准作业表也明确地记载着标准作业的三个要素：

　　①周期时间；

　　②作业顺序；

　　③标准存量。

　　周期时间亦称单位时间，是指生产一个工件或一辆汽车需要几分几秒的时间。这是由生产量即需求量和机器的工作时间决定的。一天的需求数量，以劳动时间除以一个月的需要数量就能算出来。周期时间是一天的需要数量除以劳动时间得出的。虽然周期时间被确定了，但因制造者的不同也会出现个人间的差异。

　　人们常说：“时间是操作的影子。”多数的“慢”是由于操作和程序不对头造成的。如何纠正，就要看现场监督人员（组长、班长）的本领了。至于如何对待熟练程度低的新作业人员，我会说："要用三天的时间把他们训练好。”这个意思是说，要好好向他们指点作业程序、要点和窍门，同时要用明显的标志来指导他们早日摆脱返工或错拿零部件等一类无效劳动。

　　为此，必须手把手地教，这会增加作业人员对监督人员的信任。同时，另一方面，要促进作业人员与作业人员间的相互关系，要创造能够“互助”的条件。因为活是由人来干的，如果由于稍许的个人差异或因身体情况造成的参差不齐，就会影响之前从事这项工作的人所干的活。这就如同接力赛中传递接力棒一样。这些方法一方面可以完成周期时间内的标准作业，另一方面可以培养“人和精神”。

　　作业顺序，顾名思义是指作业人员在运送工件、机器上活儿、下活儿、等候，需按时间先后排列出工件的加工顺序。必须要注意的是，这不是产品沿着流水线移动的作业顺序。标准存量是指按照作业顺序进行作业时，为了能够反复以相同的顺序、动作作业而在工序内持有的最小限度的在制品。

　　一般而言，标准存量在机器布置相同的情况下，如依照加工工序顺序作业时，放在各个机器上的零部件足够使用，工序之间不必存货；但是，如以相反的工序作业时，在各个工序之间，均有必要存放一个零部件（如果是两道工序，就要存置两个零部件）。　丰田生产方式就是通过标准存量才及时使零部件送达各生产现场。

一、读丰田管理模式有感

　　看完一本名著后，大家心中一定有很多感想，不妨坐下来好好写写读后感吧。千万不能认为读后感随便应付就可以，以下是我为大家整理的读丰田管理模式有感，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

　　读丰田管理模式有感 篇1

　　一、对丰田管理模式的理解

　　我认为，丰田管理方式是指一批人在理解和消化丰田的管理方式后，总结和改善而成的一种管理方式，它是一批人的思想结晶，而不单纯是丰田公司的管理方式，所以我们在学习和应用丰田管理方式的时候不应该单纯的学习或者研究丰田公司，更重要的是理解和消化，并根据我们的实际情况去改进和改良，我觉得这一点我们目前做的很好，取其精华，去其糟粕。

　　二、杜绝各种浪费以提高生产效率

　　操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。

　　三、少人化、自动化

　　“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。

　　四、柔性生产

　　“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。

　　五、对部门发展的思考：

　　1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

　　2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。

　　3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。

　　4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。

　　5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。

　　最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将丰田的理念逐渐地渗透于日常的生产中，丰田总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。

　　读丰田管理模式有感 篇2

　　如果每一个员工都能够尽最大的努力去履行自己的职责，就能够产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力！

　　全世界都在寻求一种能够让员工致力于改进流程的方法，比如六西格玛就是其中一种，但如果六西格玛放在丰田模式（TPS）的背景下，就只是小儿科而已。解释这一结论并不需要理由，我们只需要对照一下，在丰田模式与六西格玛模式之下，作为一个领导者，有什么不同？

　　在丰田模式之下，你所能够发现最多的是员工积极地解决日常问题，在丰田成立之初，丰田专家就相信，成功的关键在于对员工的投资，丰田模式的核心就在于此，员工的思考与行为方式深深根植于公司的理念与原则之中，当丰田说，尊重员工与持续改善是丰田模式的两大支柱的时候，实际上是在说，丰田走的是平民路线，而不是专家路线。

　　比较之下，六西格玛走的是美国式的专家路线，或者说叫精英路线，由公司的精英们设计出流程，然后通过官僚体系的权力层层授权，这种管理思想事实上也体现在美国的教育上，美国商学院体系培养的，实际上就是“六西格玛精英”，这就解释了日本的大学为什么基本上没有商学院，因为日本人相信员工的智慧而不完全是专家或精英的智慧！

　　丰田文化，对于丰田来说，丰田是一家相信员工智慧的公司，但员工不是完美的，所以，丰田在这一点上显然吸收西方的开放精神：任何问题都可以暴露出来，在丰田发现问题甚至比解决问题更基本，为此他们的拉线管理：任何员工发现问题都可以拉线，然后让整个生产线停下！

　　然而，拉线管理的另一面却是，丰田并不在意处罚责任人，而是在意问题，也就是说，丰田觉得暴露问题远比解决问题重要，所以，在丰田，开除一个员工的流程是很复杂的，因为丰田认为，员工的错误本身也是公司智慧的一部分，所以，把这个错误过程暴露出来，也是犯错误的员工的一种贡献！

　　丰田是一家东方式的公司吗？回答是，不完全。事实上，丰田已经成为东西方文化的一个集大成者，而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方：中国西方化已经很多年了，东西方的结合才是中国企业的出路，

　　读丰田管理模式有感 篇3

　　认真读完大野耐一先生的《丰田生产方式》，实在是让人受益颇多。我们天凯食品同样作为生产企业能学习并且应用到实际工作中的东西亦良多。我们不迷信教条主义，但是一套科学的理论，一个成功的管理方法就应该把好的东西“拿过来”，转变成有利于我们自身发展需要的一套体系。

　　丰田生产方式是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系，它诠释了“精益生产方式”的新概念，首先，我们的产品应该适应市场需求，在买方市场的环境下，我们必须摆脱“成本主义”，以安全为基础，把重点放在降低成本，在确保产品品质的前提下，提高真正效率，将企业赖以生存的利益最大化；其次，我们要学习丰田生产方式中倡导的以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求产品的合理性而产生的生产方式，将“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”结合到我们实际的生产当中灵活运用；最后，团队协作精神不可少，对内，我们要各司其职，鼓励员工努力做好自己的本职工作，争优争先，从而实现准时化生产，实现生产系统的柔性，对外，重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进，要求他们成长与发展，这种态度显示重视他们，我们会有同等甚至是更深远的回报。这便是一种战略上的成功。

　　我们一定要从丰田生产方式中吸取它的营养来充实自己，使我们变得更加强大！

　　读丰田管理模式有感 篇4

　　丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。

　　读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文,收益良多,能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。

　　全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。

　　第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费

　　丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。

　　经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的'最主要途径就是——杜绝浪费。

　　浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。

　　只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。

　　第二，丰田生产方式的两大基础——准时化、自动化。

　　准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。

　　自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。

　　利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。

　　第三，丰田生产方式的体系

　　根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展汽车工业，颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。

　　第四，福特方式的本质。

　　丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起……进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。

　　第五，低增长中求生存

　　从1956年到1965年的后半期起，日本进入了高速增长时代。日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。引进高性能的大型机器，进行大量的生产。当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。根据本国国情和企业的实际发展能力，寻找出最优的发展方式——丰田生产方式。

　　第六，反复自问

　　丰田公司反复甚至一直在问自己，公司到底需要向哪方面进步？目前的障碍在哪个环节？如何克服这个障碍？再总结再思考,经验成型保持，进而向全公司推广。

　　例如：丰田公司反复问5个“为什么”

　　你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：

　　(1)“为什么机器停了？”

　　“因为超负荷，保险丝断了。”

　　(2)“为什么超负荷了呢？”

　　“因为轴承部分的润滑不够。”

　　(3)“为什么润滑不够？”

　　“因为润滑泵吸不上油来。”

　　(4)“为什么吸不上油来呢？”

　　“因为油泵轴磨损，松动了。”

　　(5)“为什么磨损了呢？”

　　“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”

　　反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。

　　如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。

　　通过阅读《丰田生产方式》使我受益匪浅，学到了很多具有实际意义的东西，相信这些东西会照亮我今后的道路。

二、丰田生产方式的根本目的是什么

丰田争产方式的根本目的是“彻底杜绝浪费”。通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
丰田是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的日本汽车制造公司，属于三井财阀。丰田是目前全世界排名第一的汽车生产公司，2012年共售973万辆车，2013年度预计生产1010万辆汽车，是第一个达到年产量千万台以上的车厂。而丰田亦是雷克萨斯、斯巴鲁品牌的母公司及富士重工的最大股东。丰田任命首位“女老大” 主管全球公关业务。

三、丰田生产方式理念是什么

丰田生产方式有八个基本理念：
1.“利润源泉”理念：通过不断地降低成本来提高利润。
2.“暴露问题”理念：非常强调问题的再现化。即将潜伏着的问题点全都暴露出来，以便进一步改
善。
3.“遵守标准”理念：推出“标准作业”制度。并要求“标准作业”必须由现场直接管理者亲自制
作，确保“标准作业”的可行性和实效性。
4.“以现场为主”的理念：三现原则。
5.“持续改善”理念：有十项改善精神守则。
6.“人本化”理念：主要反映在“多能工制度”上。
7.“团队”理念：强调生产就如同音乐，有旋律（物流）、有节拍（均衡生产）、还有相互之间的
和谐（标准作业），而这些是要靠一支训练有素、协调一致的乐队（团队）来保证的。
8.“职能化”理念：主要反映在“不良品不转入后工序”原则的落实。