CEO常识：企业裁员六大正确步骤

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CEO常识：企业裁员六大正确步骤

公司裁员制定计划的步骤

用人单位裁员的正常程序

经济性裁员方案的实施应包括哪些流程

一、CEO常识：企业裁员六大正确步骤

第一步：保持头脑清晰如果公司没能实现自己的财政计划，形势严重到了必须辞退那些不惜重金聘请而来的员工的地步，这对CEO而言，无疑是巨大的压力和沉重的负担。在这样的时刻，我们很难顾及未来，因为过去会将你压得毫无喘息之机而这正是你必须要面对的。

第二步：当机立断一旦决定裁员，那么必须尽快执行。如果走漏消息，就会横生枝节，麻烦不断。员工会质询管理者，公司是否要裁员。如果管理者不知情，员工就会认为他愚蠢。如果知情，他要么不得不向员工撒谎，令消息进一步走漏，要么保持沉默，令群情更加激愤。

第三步：对裁员的原因要有清晰的认识进入裁员程序后，董事会成员有时会说一些有积极意义的话来安慰你。他们也许会说，“这是个大好机会，可以简化业务程序”。这也许是实话，但不要让这一点扰乱心神，从而将错误的信息传递给公司。公司之所以裁员是因为其未能实现自己的计划。如果公司裁员的唯一原因是个人绩效问题，那就要另当别论了。裁员的真正原因是公司业绩欠佳。这一区别十分关键，因为传递给公司和被辞退人员的信息不应该是“裁员非常必要，我们要借此机会考核大家的工作绩效”，而是“公司经营不善，为了继续发展，我们不得不忍痛辞掉一些优秀的员工”。承认失败似乎没什么了不起，但请相信我，这实际上非常了不起“。请相信我”是CEO每天要对自己的员工所说的一句话——请相信我，我们公司前景无限；请相信我，这对你的事业大有裨益；请相信我，这会令你过上幸福的生活。可是，一次裁员就令这种信任瞬间坍塌。为了重建信任，你必须实话实说。

第四步：对管理人员进行培训整个裁员过程中最重要的一步就是培训管理团队。如果将未经培训的管理人员置于裁员这一极为尴尬的情境之中，他们大部分都会无法应对。对管理人员的培训需遵循一条黄金法则：自己的员工要自己亲自辞退，不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事，不能像电影《在云端》中那样雇用一家外包公司来完成。为什么这么严格？为什么不能找些强势的管理者出面，替你完成这一棘手任务？因为人们不会记得自己在公司效力的每一天，但他们一定会记得你将他们开掉的那一天。他们会记得那一天的每一个细节，这些细节关系重大。公司的声誉和管理人员的声誉都取决于你的表现：昂首挺胸，勇敢面对那些曾经信任你并为你辛勤工作的员工们。员工们会想：既然你雇用了我，我勤勤恳恳地为你埋头苦干，我希望你能有勇气亲自辞退我。只要你清楚地认识到管理者必须亲自裁掉自己的员工，那么，接下来，他们就要为此做好充分的准备：1.向员工简要解释目前的局势，告诉员工这是公司经营不善所致，与个人表现无关。2.向员工明确指出：员工人数过多，裁员不容商榷。3.对公司计划提供的福利和补贴等所有相关细节都要做到了然于胸。

第五步：向公司全体人员发表讲话在执行裁员决定之前，CEO必须向公司全体人员发表讲话。在向大家通报总体情况的过程中，CEO必须为管理者们解释裁员的合理性。如果这一点做得好，管理人员在裁员时就会更加容易。务必牢记财捷集团前CEO比尔·坎贝尔告诉我的一句话：话是说给那些留下来的人听的。这些人会非常关心你对待他们同事的方式。你裁掉的员工之中，有很多人都和留下来的人关系亲密，因此，你一定要给予他们足够的尊重。毕竟，公司还要向前发展，因此你必须把握尺度，不要过度表达歉意。

第六步：一定要让大家看见你，你一定要在公司出现在向公司全体人员发表讲话、告诉大家许多人将被辞退之后，你也许会不愿意在公司里四处走动，和大家交谈，而更愿意去酒吧喝几杯龙舌兰酒。千万别这样。一定要在公司出现，一定要让大家看见你，一定要积极参与公司事务。大家都想看看，你是否在乎他们。你裁掉的人想知道他们和你、和公司是否还有关系。你一定要和大家交谈，帮他们把东西搬上汽车，让他们知道你对他们付出的努力心存感激。

一、公司裁员制定计划的步骤

公司裁员制定计划的步骤

公司裁员制定计划的步骤，在职场上，许多公司在考虑裁员的时候，会详细制定裁员的计划，但许多人不了解公司裁员的计划步骤。下面给大家介绍公司裁员制定计划的步骤！

公司裁员制定计划的步骤1

任何工作最重要的一项永远是“准备，准备工作不足，意味着结果很可能失败。对于裁员问题，许多企业领导经常是到了最后关头才决定裁员计划，匆匆忙忙，又不敢向员工透露。

现代企业的发展要求企业转变心态，把裁员作为正常人力资源管理的重要组成部分，从战略层面、管理层面看待裁员问题，科学、理性地进行规划管理。胡燕来律师认为裁员计划制定的过程中，要注意以下几方面问题：

1、设计流程

企业裁员种类和时机较多，针对不同的情况，企业应设计相宜的裁员流程。裁员流程应融入企业管理制度而不应在开始裁员时方予涉及。

流程设计首先考虑的不是某一个具体的人，而是先分析、梳理企业的业务流程，与企业部门职能的重组、岗位架构的重新设计互相配合，这样的流程设计才具有实用性和可操作性。

对于经济性裁员等法律已作具体规定的，企业应遵循法律规定设计裁员流程。

法律法规没有固定程序的，裁员程序可稍灵活。大规模裁员的流程设计中，用人单位应全面考虑到行政主管部门、工会和媒体等部门的作用并制定出相应方案。

2、确定对象

无论何种裁员，企业确定裁员对象必须契合自身经营发展的实际需求，针对需要裁减的岗位及承担此岗位的员工进行全面分析，看其是否要伴随着岗位被裁掉。

一般有两种可能：一是该员工随岗位一起被裁掉；二是岗位被裁掉而该员工留下。

在第二种情况下，就需要对其他不被裁掉的岗位上的员工进行分析，看其是否需要被裁掉，有些岗位需要保留但不一定需要保留该岗位的人，让第二种情况下的员工补充这些岗位。

第二种处理方式要看企业岗位转换的可行性有多大，以及这些员工的适应能力有多大。

3、征询意见

正式确定裁员对象前，应征询其部门主管等相关业务部门的意见。企业应首先向本企业高级管理人员及工会说明情况，听取对裁员预案的意见，并进行修改完善，制定裁员方案（征求意见稿）。

如属经济性裁员或过失性裁员需要听取本企业工会意见时，应当制作正式的会议记录，由与会人员签名确认并存档各查。

4、确定裁员方案

正式实施裁员前，人力资源等部门应做出一个可行的裁员方案，包括预算费用、符合法律要求的补偿，对被裁人员的安抚工作等，帮助或协助被裁员工寻找新的工作等。

如属经济性裁员，企业应召开全体职工会议，召开前应通知具体日期和地点，会议日期应当安排在正式解除劳动合同之日的30日前，对无法直接联系的职工应当采取有效方式（例如挂号信函、邮政专递等）通知其本人。

企业要在与会职工进人会场时组织书面签到各查。企业应当在会上向职工说明裁员背景（一般包括经营情况和资产状况等）和裁员方案的具体内容和操作步骤，可采取会上当场听取职工意见或会后收取职工书面意见等方式全面掌握职工对裁员方案的意见和建议。

企业应当制作会议记录备查。会后应当对职工所提出的意见和建议进行梳理、分析，并可采取面谈等方式与提出意见、建议的职工进行答复解释，特别是要注意疏导存有异议的.职工群体的情绪。

如工会或者职工反映其中的被裁减人员符合法定不得裁减人员范围或被裁减人员符合法定优先留用范围的，企业应重新核实，情况属实的不得裁减或优先留用，情况不实的应答复工会或者职工。

企业要对职工提出的意见或建议逐一进行充分解释或答复，确保职工无明显对抗情绪后，正式确定裁员方案。

5、裁员临场准备

为确保万无一失，企业在正式实施裁员前应进一步做好准备工作，重点是：

（1）各部门已细致沟通，充分认识到裁员的必要性；

（2）人力资源部门已经准备好离职核对单，保密协议等文件；

（3）财务或者人力资源部门已经核算好员工的赔偿费用；

（4）网络管理部门或者行政部门已经准备好更换公司大门及电脑的安全密码；

（5）准备好急救中心和安全部门的电话，必要时请助理或秘书留意裁员时的突发情况等。

6、履行报告义务

如属经济性裁员，企业应向当地劳动保障部门书面报告裁员工作准备过程和最终确定的裁员方案。

书面报告中应说明企业裁减人员的理由、被裁减人员的基本情况、是否已向工会或者全体职工说明情况并听取工会或者职工的意见、负责人和联系方式等内容，附上裁减人员方案和相关证明材料。

劳动保障部门对裁员事项提出意见或建议的，企业应当认真研究，依法逐一解决并作出书面报告，直至劳动保障部门最终认可，劳动保障部门对裁员工作直接介人协调处理的，企业应积极配合。

7、实施裁员

对被列为裁员的职工，企业应出具解除或者终止劳动合同的书面证明。书面证明中应当写明该职工的工作岗位、劳动合同期限、解除或者终止劳动合同的日期、在本单位的工作年限等内容。

企业在宣布对某员工的解雇决定前应准备好所有的文件。工资，包括其他方面的收人以及员工还没享受过的假期，这些都应该及时处理好。这不仅仅体现了良好的企业制度，而且也涉及到法律问题。

企业最好在做出裁员决定的同时，足额支付被裁员工的全部劳动报酬；在被裁减人员完成工作交接之日，应一次性依法足额支付解除或终止劳动合同的经济补偿；对符合条件的人员，还要支付伤残补助、抚恤金等法定费用；

在解除或终止劳动合同之日起15日内，企业应为被裁减人员办理档案转移手续，并依法办理社会保险待遇申领手续和转移手续。

8、履行后续义务

裁员完成后，企业应收集、汇总被裁减人员的劳动合同文本、工资支付台账（包括能证明职工已领取相应工资的凭证）、劳动合同签收公示表等文件资料（特别是注意保留被裁减人员的联系方式），整理归档备查，一般情况下至少应保存两年。

为避免争议，企业还应按照我国法律规定履行后续义务，如在实施裁员后六个月内优先招用被裁减人员、在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿等。

公司裁员制定计划的步骤2

只有构建合理、公正（合法的裁员模式，尽可能降低裁员给生产经营秩序和社会稳定带来的负面影响，在切实保障劳动者合法权益的同时，相关企业才能顺利度过经济难关，实现减员增效的经营目的。

最优的裁员模式必须契合企业经营的实际需要，不能简单对待。笔者汇总可供选择的裁员方案如下：

1、裁员1―20人的规模因人数较少，故采取合同到期终止时不再续签的方式即可自动裁员，与此同时，企业应找准机会开除那些违反劳动纪律的员工。

2、裁员20—50人的规模人员不多，一般可采用合同到期不续签、热行末位淘沐考核制度、开除试用期员工等方式。

3、裁员50—100人的规模裁员规模加大，实施过程中应予慎重考虑，从工作需要角度，工作1—2年的员工为本次裁员的重点对象。

除采取方案一和方案二做法外，还应该灵活运用劳动法赋予企业自主管理的权利进行分阶段裁员，最好提前严格上班纪律工作，制定严格的劳动管理制度，加强违纪处罚力度，尽量采取过失性裁员方式以减少企业损失。

4、裁员100人—1000人的规模裁员规模较大，为避免造成不良社会影响，如属经济性裁员必须严格按照法律规定的程序执行，这种情况下裁员对象主要为普通员工。

裁员实施过程中应注意以下几点：发工资、给予经济补偿。应公平合理，如有可能，应尽量给予其工作安排。

这种规模下的裁员往往为企业用工转型，此时应邀请专业的人才外包企业或者劳务派遣企业共同参与安王以为下阶段工作做好铺垫。

5、裁员1000人以上的规模这种裁员规模无非是小型企业倒闭或者大集团裁员，如果是破产的话，政府一般会出面进行组织协调，因此企业可以大刀阔斧实施裁员工作。

在此期间应与政府密切沟通，及时向劳动部门和政府部门说明、报告企业裁员的各种情况，重点是做好安置安抚工作，关键在于依法操作，并应在政府指导下完成。

上述方案具有一定合理性，不乏可取之处。实际上企业裁员原因复杂，企业决不可简单套用上述方法。

对于哪些人员可以裁，哪些不适宜裁，并不仅仅取决于企业的意愿，还需要考虑并听取工会、职工代表们的意见。当然，最主要的还是要先了解企业裁员时应该如何安排和取舍。

二、用人单位裁员的正常程序

企业裁员的法律程序

第一、预备阶段：企业应当提前三十天向工会或者全体职工说明企业的情况，提供有关经营状况的资料。

第二、制作方案：制作经济性裁员方案，内容包括：哪些人员被裁，什么时候被裁和具体怎么实施，符合法律规定和集体合同约定的经济补偿办法。

第三、征求意见：裁员方案要征求工会或者全体职工的意见，认真听取工会和职工提出的合理意见，并且做出详细记录，后续对方案修改完善。

第四、上报阶段：向当地劳动行政部门报告方案以及工会或者全体职工的意见。

第五、正式实施：用人单位正式公布裁减人员的方案，办理解除劳动合同手续，按照法律规定支付补偿金，出具裁减人员证明书。

例外情况

需要注意，劳动者符合下面的情形，即使用人单位符合上面两个条件，也不能与劳动者解除劳动关系。

• 劳动者离职之前从事的工作可能导致职业病危害，劳动者没有进行离岗前的职业健康检查，或者疑似职业病病人处于诊断或者医学观察期间的。

• 在本单位患职业病或者因工负伤并且被确认失去或者部分失去劳动能力的。

• 患病或不是因公负伤，处在规定的医疗期内的。

• 女职工在孕期、产期、哺乳期的。

• 在本单位连续工作满15年，并且距离法定的退休年龄不足5年的。

• 法律、行政法规规定的其他情形。

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三、经济性裁员方案的实施应包括哪些流程

一、裁员的相关知识：

用人单位进行经济性裁员的法定条件有两个，只要满足其中一个条件即可以实行经济性裁员：

一是因生产经营状况发生严重困难，濒临破产，被人民法院宣告进入法定整顿期间。

“法定整顿期间”指的是企业为了恢复清偿债务的能力，依照《中华人民共和国破产法》和《民事诉讼法》的破产程序进行债务调整和企业整理的一种再建型破产制度。如企业经营不善，难以清偿到期债务，就可能被债权人申请破产。如企业只是遇到暂时的困难，经过一段时间的运作就可以恢复清偿能力，则企业可以和债权人达成和解协议，并由法院宣布进入整顿期。在我国整顿由被申请破产企业的上级主管部门提出并负责主持。如整顿期限结束，企业仍不能清偿债务，则由法院宣告企业破产。“进入法定整顿期间”说明企业经营十分困难。

二是生产经营发生严重困难，达到当地政府规定的严重困难企业标准，确需裁减人员的，可以裁员。

裁员是集中的辞退员工，所以某些与个别员工解除劳动合同的条件不在适用。同时由于裁员往往牵涉面较大，因此在程序上受到法律的严格限制。

二、企业裁员的四个步骤

步骤之一：制定计划

任何工作最重要的一项永远是“准备”，准备工作不足，意味着结果很可能失败。对于裁员问题，许多企业领导经常是到了最后关头才决定裁员计划，匆匆忙忙，又不敢向员工透露。现代企业的发展要求企业转变心态，把裁员作为正常人力资源管理的重要组成部分，从战略层面、管理层面看待裁员问题，科学、理性地进行规划管理。胡燕来律师认为裁员计划制定的过程中，要注意以下几方面问题：

1.设计流程

企业裁员种类和时机较多，针对不同的情况，企业应设计相宜的裁员流程。裁员流程应融入企业管理制度而不应在开始裁员时方予涉及。流程设计首先考虑的不是某一个具体的人，而是先分析、梳理企业的业务流程，与企业部门职能的重组、岗位架构的重新设计互相配合，这样的流程设计才具有实用性和可操作性。

对于经济性裁员等法律已作具体规定的，企业应遵循法律规定设计裁员流程。

法律法规没有固定程序的，裁员程序可稍灵活。大规模裁员的流程设计中，用人单位应全面考虑到行政主管部门、工会和媒体等部门的作用并制定出相应方案。

2.确定对象

无论何种裁员，企业确定裁员对象必须契合自身经营发展的实际需求，针对需要裁减的岗位及承担此岗位的员工进行全面分析，看其是否要伴随着岗位被裁掉。

一般有两种可能：一是该员工随岗位一起被裁掉;二是岗位被裁掉而该员工留下。

在第二种情况下，就需要对其他不被裁掉的岗位上的员工进行分析，看其是否需要被裁掉，有些岗位需要保留但不一定需要保留该岗位的人，让第二种情况下的员工补充这些岗位。第二种处理方式要看企业岗位转换的可行性有多大，以及这些员工的适应能力有多大。

3.征询意见

正式确定裁员对象前，应征询其部门主管等相关业务部门的意见。企业应首先向本企业高级管理人员及工会说明情况，听取对裁员预案的意见，并进行修改完善，制定裁员方案(征求意见稿)。如属经济性裁员或过失性裁员需要听取本企业工会意见时，应当制作正式的会议记录，由与会人员签名确认并存档各查。

4.确定裁员方案

正式实施裁员前，人力资源等部门应做出一个可行的裁员方案，包括预算费用、符合法律要求的补偿，对被裁人员的安抚工作等，帮助或协助被裁员工寻找新的工作等。

如属经济性裁员，企业应召开全体职工会议，召开前应通知具体日期和地点，会议日期应当安排在正式解除劳动合同之日的30日前，对无法直接联系的职工应当采取有效方式(例如挂号信函、邮政专递等)通知其本人。企业要在与会职工进人会场时组织书面签到各查。企业应当在会上向职工说明裁员背景(一般包括经营情况和资产状况等)和裁员方案的具体内容和操作步骤，可采取会上当场听取职工意见或会后收取职工书面意见等方式全面掌握职工对裁员方案的意见和建议。企业应当制作会议记录备查。会后应当对职工所提出的意见和建议进行梳理、分析，并可采取面谈等方式与提出意见、建议的职工进行答复解释，特别是要注意疏导存有异议的职工群体的情绪。如工会或者职工反映其中的被裁减人员符合法定不得裁减人员范围或被裁减人员符合法定优先留用范围的，企业应重新核实，情况属实的不得裁减或优先留用，情况不实的应答复工会或者职工。企业要对职工提出的意见或建议逐一进行充分解释或答复，确保职工无明显对抗情绪后，正式确定裁员方案。

5.裁员临场准备

为确保万无一失，企业在正式实施裁员前应进一步做好准备工作，重点是：

(1)各部门已细致沟通，充分认识到裁员的必要性; (2)人力资源部门已经准备好离职核对单，保密协议等文件;(3)财务或者人力资源部门已经核算好员工的赔偿费用;(4)网络管理部门或者行政部门已经准备好更换公司大门及电脑的安全密码;(5)准备好急救中心和安全部门的电话，必要时请助理或秘书留意裁员时的突发情况等。

6.履行报告义务

如属经济性裁员，企业应向当地劳动保障部门书面报告裁员工作准备过程和最终确定的裁员方案。书面报告中应说明企业裁减人员的理由、被裁减人员的基本情况、是否已向工会或者全体职工说明情况并听取工会或者职工的意见、负责人和联系方式等内容，附上裁减人员方案和相关证明材料。劳动保障部门对裁员事项提出意见或建议的，企业应当认真研究，依法逐一解决并作出书面报告，直至劳动保障部门最终认可，劳动保障部门对裁员工作直接介人协调处理的，企业应积极配合。

7.实施裁员

对被列为裁员的职工，企业应出具解除或者终止劳动合同的书面证明。书面证明中应当写明该职工的工作岗位、劳动合同期限、解除或者终止劳动合同的日期、在本单位的工作年限等内容。

企业在宣布对某员工的解雇决定前应准备好所有的文件。工资，包括其他方面的收人以及员工还没享受过的假期，这些都应该及时处理好。这不仅仅体现了良好的企业制度，而且也涉及到法律问题。

企业最好在做出裁员决定的同时，足额支付被裁员工的全部劳动报酬;在被裁减人员完成工作交接之日，应一次性依法足额支付解除或终止劳动合同的经济补偿;对符合条件的人员，还要支付伤残补助、抚恤金等法定费用;在解除或终止劳动合同之日起15日内，企业应为被裁减人员办理档案转移手续，并依法办理社会保险待遇申领手续和转移手续。

8.履行后续义务

裁员完成后，企业应收集、汇总被裁减人员的劳动合同文本、工资支付台账(包括能证明职工已领取相应工资的凭证)、劳动合同签收公示表等文件资料(特别是注意保留被裁减人员的联系方式)，整理归档备查，一般情况下至少应保存两年。

为避免争议，企业还应按照我国法律规定履行后续义务，如在实施裁员后六个月内优先招用被裁减人员、在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿等。

步骤之二：界定裁员对象

企业冗员及其多少的判定由三个方面的因素来决定：

(1)现有职工的数量和质量;

(2)企业的劳动定额和岗位设定;

(3)企业的人力资源需求量。从理论上讲，企业冗员是企业发展不需要的职工。“不需要”表现在三个方面：(1)企业生产经营技术上的不需要，即达不到劳动定额和生产技术工艺的要求;(2)企业组织制度上的不需要，如触犯规章制度，不利于企业文化建设等;(3)现有职工多于企业的人力资源需求。

从定性角度来看，凡是实际工作量低于平均劳动定额量的职工就是冗员;从定量的角度来看，企业现有职工的供给大于企业人力资源需求的量就是冗员的数量。

胡燕来律师认为具体操作中，企业可以参照下述个体确定技术进行判断：

(1)劳动定额判断法

劳动定额是指在一定生产技术组织条件下，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳动消耗量所预先规定的限额(劳动定额的确定一般都是根据行业标准、其他企业或外国同类企业的标准、设计者的经验及其他劳动定额标准而确定的)。这种活劳动消耗量限额的通常表现为时间定额(又称工时定额)和产量定额。一般地，不能完成企业设定定额的员工应为被裁对象。

(2)岗位需求判断法

在确定企业工作岗位的前提下，通过企业岗位定员就可以判断出企业的冗员。

岗位，是指一定的工作场所或工作范围，在这一工作场所或工作范围内，工作人员按照一定的技术要求或者操作规范完成具有相对独立的劳动内容而应该拥有的职权和相应的责任。

企业岗位的确定取决于企业工作任务量、劳动定额、企业的组织结构和功能。

其主要过程是岗位分类和岗位定量。在确定工作岗位条件下，工作任务量与劳动定额就决定了劳动量，即：工作任务量÷劳动定额=劳动量。劳动量÷人均劳动生产率=劳动力数量。这个劳动力数量就是实际的企业人员需求量。在没有岗位空缺情况下，一个企业的岗位数和劳动者的人数是相等的。如果实际的劳动者人数超过了岗位数，那么可以判定企业出现冗员。

(3)劳动生产率判断法

企业劳动效率定员方法就是根据企业计划规定的生产任务和工人的劳动效率来计算定员人数。劳动效率可以用产值利润、销售额等价值指标测定，也可用产量实物指标或劳动工时时间指标来测定。其表示方法为元人，产量/人，或产量/人均工时，工时/单位产量。

劳动生产率的公式为：定员人数=应完成的生产任务/(工人劳动生产率×出勤率)∶实际员工数量如超出上述公式计算得出的定员人数，则应判定为出现冗员。

如用劳动定额来代替工人劳动生产率，则应考虑正常的出勤率因素，同时亦应适当注意工作岗位能否直接计量劳动效率或者劳动定额指标的科学性。

(4)企业设备判断法

企业生产设备定员方法就是根据企业使用的机器设备的数量和工人的看管定额来计算定员人数。计算公式如下：定员人数=(设备开动台数×每日工作班数)/(工人的看管定额×出勤率)，企业实际工作人员多于上述公式计算得出的人数时，应判断为出现冗员。

(5)劳动成本收益率判断法

企业使用劳动的条件是劳动的边际收益大于劳动的边际成本，即这个职工创造的价值高于企业为他支出的工资等成本。对于企业特殊人力资本投资来说，个人的年龄与工资，年龄与生产率上存在一定关系，具体关系如下图：

一般而言，年轻职工成本较低，企业收益率较高，年老职工则正好相反。但遣散年老员工有颇多限制，所以许多企业都采取“提前退休”或“买断工龄”等方式予以遣散经济补偿，这直接加大了企业遣散的成本，成本的具体数额取决于企业和职工之间对遣散的各自成本与收益的比较。

实际上，仅以劳动投人与产出来决定裁员对象，特别是以年龄为线，容易造成忽视个体的差异，违背了具体问题具体分析原则，企业应从技能德才等多方面综合评价和相对比较来确定被裁员对象，同时根据个体差异原则加以甄别比较，才能科学确定裁员对象。

步骤之三：保护重点人才

裁员的目的是为了降低企业的成本支出从而提高生产效率、增加效益，因此也要保证企业各部门的正常运转。

相关人员认为企业最先考虑的应该是通过绩效考核的方式，结合考核结果及平时的考勤记录、工作表现等因素决定裁员对象。这样才能既保证达到裁员的目标效果，又避免误裁人员带来人才流失的不利后果。

企业富余人员主要可以分为两类：一类是老弱病残职工和文化低、技能差的职工;另一类是过量配置的非生产性人员。企业可从三个维度分析是否该裁掉一个员工：

(1)过去的工作业绩;

(2)适应新工作的工作能力;

(3)工作态度。

裁员时不一定缩减一个业务部门，所有员工就必须全被裁掉“可能有一些很优秀的员工被调换到其他岗位，尽管他们短期内可能不如现在那些岗位上的员工，但也许从长期来看，他们会表现更为优秀。这种情况下，就不妨将其留下来。

步骤之四：保护重点部门

通常情况下，各部门的业务骨干和管理中坚人才是不能裁减的，裁员名单应经过全方位考评测算，并充分结合企业的实际需要和裁员目的之后才可确定。企业性质不同，其各部门重要性也各不相同。如在市场导向型企业，相对生产部门、技术研发部门与后勤保障部门来讲，销售部门是重点中的重点。

相关人员认为销售部门往往是最直接为企业创造效益的部门，销售人员掌握着众多企业的生存资源，企业在效益不好、经营不景气时，更要保护销售人员的工作热情，力求稳定销售渠道，早日扭转经营状况。

有的企业以在生产部门、技术研发部门、销售部门及各种服务职能部门之间分配裁员人数的方法来确定裁减名单，显然过于主观、粗略。生产部门与技术研发部门当中，往往会有一些在本职岗位工作时间较长的、拥有过硬技术及丰富工作经验的工作人员，这些人是企业的财富也是企业的精髓，留住他们就等于留住了企业起死回生的机会。