管理者一定要清理团队中的“害群之马”，否则团队成不了事

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管理者一定要清理团队中的“害群之马”，否则团队成不了事

身为管理者，如何应对团队中的“烂苹果”？能分享些实用的方法吗？

如果你管理的团队内部出现矛盾，你会如何处理？

团队成员勾心斗角，作为管理者该如何处理？

一、管理者一定要清理团队中的“害群之马”，否则团队成不了事

你如何处理团队中的 害群之马？

在一个团队中，只需要一个害群之马，就可以使团队的业绩降低30%到40%。

无论团队的其他成员多么优秀，只要有几个无所事事的、搬弄是非的或不称职的人，就会毁掉团队和整个公司的业绩。

员工队伍中的超级明星会吸引老板们的注意，但害群之马可能会得到更多的关注。

这些害群之马会让每个人分心，拖所有人的后腿，他们的破坏性行为——比如愤怒、懒惰和无能——很容易传染。

那些为了换取治上的利益而引进一些害群之马，或者那些让粗鲁、不称职的员工放任自流的领导者，实际上是为他们手下最能干的员工的失败铺平道路。

对于领导者来说，在招聘前剔除害群之马是至关重要的。

如果这些人通过了筛选程序，领导者必须想办法改变他们，或者(如果必要的话)解雇他们。

01

情绪传染

领导者致力于吸引和培养超级明星员工的原因不难理解。大量的研究表明，明星员工和天才员工可以为公司做出惊人的贡献。

同样很显然，把注意力放在那些业绩最好、积极主动的员工身上，也会让领导者们感到更加愉悦。

但一些针对从恋爱关系到办公室互动等问题所做的研究表明，人际交往中的消极互动比积极互动能积聚更多的能量。

原因很简单，正如心理学家罗伊·鲍迈斯特(Roy Baumeister)和他的同事所总结的那样：坏的比好的更有能量。

这些“害群之马”会在同事中引发消极的想法、情绪和表现，而这些消极的想法、情绪和表现要比积极主动的员工在同事中引发的积极影响大得多，持续的时间也长得多。

我们看看威尔·菲尔普斯(Will Felps)、特伦斯·R·米切尔(Terence R. Mitchell)和伊莱扎·拜顿(Eliza Byington)关于“害群之马”与团队效率之间关系的研究吧。他们研究了害群之马对整个团队带来的影响：

这些“害群之马”包括懒骨头(不愿付出努力的人)、失败者(表现出悲观、焦虑、不安全感和愤怒的人)和讨厌鬼(违反人际交往准则的人)。

菲尔普斯的一项实验发现，一个团队中只要有一个懒骨头或讨厌鬼，就会使团队的绩效降低30%到40%。

公司需要做些什么，才能消除这些负面影响呢?

很显然，最简单的方法就是从一开始就别把害群之马放进来。这意味着采取不同的方法来评估应聘者。通常的筛选工具往往不足以确定一个应聘者是否是一个害群之马。职位的应聘者可能上过最好的学校，或者在以前的面试中表现出魅力和才华，从而将他们的懒惰、无能或可恨隐藏起来。因此，筛选员工的最好方法之一是观察他们在现实条件下工作时的真实情况。

阿克沙伊·科塔里(Akshay Kothari)和安奇特·古普塔(Ankit Gupta)很赞成这种方式。

他们的公司Pulse位于加利福尼亚州的帕洛阿尔托市(Palo Alto)，开发用于在移动设备上阅读新闻的应用程序。

当Pulse公司招聘新员工时，他们会考虑那些曾与候选人共事的同事和主管的评价，并进行多轮面试。不过，他们表示，最有效的方法是让应聘者来公司工作一两天，让他们完成一些短期工作(这些是有偿工作，公司会付给他们报酬)。

科塔里和古普塔说，他们不仅因此了解了很多关于候选人的专业技能，而且还能同时看到这些人的性格。

他们是如何应对挫折的？他们是否知道何时寻求帮助，何时帮助他人？候选人是公司员工愿意与之共事的那种人吗？

他们说，曾有一些有些应聘者简历上看起来很优秀，而且得到了前同事和主管的大力推荐，但他们最终没有得到这份工作，因为他们在专业技能和人际关系方面的弱点在选拔过程中暴露了出来。

02

拒之门外

比使用一些聪明的筛选方法更重要的是在工作中创造一种不能容忍糟糕员工的公司文化。

优秀的公司，会把他们对害群之马所持的不容忍态度直接表达出来。

他们会事先明确哪些行为在工作中是不可接受的，然后在实践中执行这些规则，并同时预防这类事情发生。

看看罗伯特贝尔德公司(Robert W. Baird &Co.)的情况吧。这家金融服务公司被称为是一家非常优秀的雇主。该公司非常重视创造一种文化，在工作中拒绝无礼和自私的行为。他们称之为 不要混蛋法则（尽管在现实中，他们使用了一个比 混蛋 更更光鲜的词）。

该公司首席执行官保罗•珀塞尔(Paul Purcell)表示，公司会在招聘过程中开始传递这一信息。

他说：面试时，我会盯着应聘者的眼睛，告诉他们，'如果我发现你是个混蛋，我会解雇你'。大多数候选人不会因为这些话而心烦意乱，但不时有人听了之后变得面无血色，之后我们就再也没看到他们了。他们找了一些理由退出应聘过程。

如果出现招聘失误，真的招来一个不断贬损同事、或总是把自己的利益凌驾于他人之上的害群之马时，贝尔德公司会迅速做出处理或解雇这名员工。

珀塞尔的敏锐性并不适用于每一家公司的文化。如果你想寻找一种更迂回的处理方式，可以看看著名厨师爱丽丝•沃特斯（Alice Waters）的做法。

沃特斯掌舵加州伯克利(Berkeley)的潘尼斯之家餐厅(Chez Panisse)已有40年。传记作者托马斯•麦克纳米(Thomas McNamee)描述了沃特斯对人和菜品的关爱是如何感染到她周围的人的。

多年来一路走来，尽管许多害群之马被扫地出门，但沃特斯并不总是让那扇门大开。

解雇员工的步骤通常始于沃特斯的一位同事礼貌地向他传达这样一个信息：即沃特斯现在 不大高兴。如果暗示不起作用，那么这位同事，或另一位与沃特斯关系密切的人，就会解雇该员工。

潘尼斯之家餐厅的一名女发言人表示，沃特斯有时自己也会解雇员工，“她让那些员工觉得自己是在做出离开的决定，而跳槽去寻找新的工作机会对他们来说似乎更好。”

这位发言人还表示，该餐厅现有员工中有很大一部分已经为餐厅服务了几十年。

03

封闭隔离

当然，总有一些时候，公司不能（或不愿）解雇一个对公司有破坏性的员工。

例如，也许这个员工是害群之马，但也同时是业绩明星，或者这个人在其他方面对公司的运营很重要。

在这种情况下：

领导者可能会尝试用训斥、警告和奖励来限制这个“有毒”员工的行为。另一个策略是在空间上把害群之马和其他员工分开。

在一家公司，有一位技术高超但令人厌恶的工程师。

公司的领导无法说服自己解雇他，于是在距离全体员工所在大楼几个街区的地方，为他租了一间不错的供他专用的办公室。

他的同事很高兴，他也很高兴--因为他喜欢独来独往。

不过，有一点需要注意：那些认为某些具有破坏性的超级明星对公司 太重要 而不能解雇的领导人往往高估了这些人可能造成的损害。

斯坦福大学(Stanford University)研究人员查尔斯•奥莱利(Charles O’reilly)和杰弗里•普费弗(Jeffrey Pfeffer)引用的一家服装零售商的案例很有启发性。

这家公司解雇了一个业绩出色的销售员，但他也是一个害群之马。在他离开后，全店的总销售额跃升了近30%，尽管他的前同事没有一个能与他的个人销售业绩相媲美。

根据这两位研究人员的说法，这个教训告诉我们，有一个人拖累了所有的人，一旦他离开，其他人就可以做到最好。

一、身为管理者，如何应对团队中的“烂苹果”？能分享些实用的方法吗？

领导者应该明白，管理离不开高情商，对管理团队而言，它比智商更加重要。领导者应该修身律己以身作则，树立良好形象，高情商的人才能激发员工工作的积极性。

二、如果你管理的团队内部出现矛盾，你会如何处理？

有冲突，就说明有冲突，找到冲突的源头，进行有效沟通，毕竟团队里每一个人的目的都是为了工作、为了赚钱，不至于到头破血流，作为管理者就是为了解决问题而存在，当然处理问题还是有一定技巧，具体情况具体分析。在心理学上有个词叫做“基本归因错误”，是指人们常把他人的行为归因为人格或态度等内在特质上，而忽略所在情境的重要性。想要解决团队冲突，就要先人从问题中分离出来，对事不对人。

作为精明的企业领导者，对创业团队所持态度是协调、指导和引导。原则上，不介入创业团队内部事务，一般情况下也不会对创业团队瞎指挥。但当创业团队发生比较重大的内部冲突时，因可能影响公司项目进度或公司未来效益，则必须进行协调。当问题发生时，领导需要了解事件的起源、事件的性质和事件的具体冲突要点，才好采取措施消除冲突，使团队能够形成合力。

需要清楚是什么样的冲突，是工作层面的还是为人方面的。不管是哪种冲突，尤其是涉及到选择性是非对错的，作为领导，一定要公平公正的处理。单纯只是工作方面的小摩擦，两边话说开了就好处理；如果是人品方面的问题，害群之马必须得清理出去。在团队管理中，团队内部冲突很正常，毕竟每个人都是独一无二的个体，水遇到火难免会起冲突。

其次，了解产生冲突的原因是什么？是个人的原因，还是事件观点不一致的原因，对事不对人；如果是个人的原因，了解双方的全部情况，私下与两人沟通好之后视具体情况公布结果，如果是事件观点不一致的原因，由领导分析观点看法直接表决或视情况投票表决观点结果。努力地理解别人，管理者应当教导员工倾听对方说话，学会换位思考，理解对方的处境，有利于他们之间化解矛盾。如果产生分歧的双方总是站在自己的立场上，沟通就无法进行，理解他人也是让对方理解自己，障碍就容易被消除。

三、团队成员勾心斗角，作为管理者该如何处理？

团队中若出现了勾心斗角的事情，如果处理不好，那很有可能会分崩离析，最后不欢而散。举别人的例子太假，恰好我还真遇到过这样的事。之前所在的团队，老大招了一个自己曾经的下属，这位下属很能干，但是有一点就是跟已有的团队处不好，内部就慢慢形成了两个门派，直系派和空降派，互相挑刺搞小动作，最后团队搞到差点解散，两大派的头头分别离职，很是唏嘘。如果团队有这样的问题，一定要及早处理。

1.分析问题，找到源头

首先要找到勾心斗角的源头，是因为利益分配不均，还是单纯的互相瞧不上，作为管理者平时要注意观察言行，必要的时候需要单独谈话。

2.清理害群之马

一旦找到四处散播谣言，影响成员团结的害群之马，一定要果断拿掉。我们之前的团队散掉，就是因为老大舍不得处理一个他很喜欢的文案人员，任由其挑拨。直至后面的事态严重，无法收场。

3.树立正确的团队文化

作为管理者，平时应该有意树立团队文化，要多搞团队建设，无论是一起吃个饭，还是一起徒个步，找团建的过程中凝聚大伙，同时要强调对勾心斗角的零容忍。自己也要以身作则，很多时候，员工的勾心斗角也是受到领导们的影响。