绩效管理与绩效薪酬考核制度（目前最全、内附表格、企业通用版）

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绩效管理与绩效薪酬考核制度（目前最全、内附表格、企业通用版）

员工绩效考核细则

公司绩效考核方案设计范文（两篇）

中小企业怎么做好绩效管理

一、绩效管理与绩效薪酬考核制度（目前最全、内附表格、企业通用版）

今天我就给大家整理一份最新整理的绩效管理与绩效制度考核制度，此制度内容很全面，涵盖了所有绩效薪资的细节处理，具体的方法和处理，财务人员可以拿去参考和学习，或者直接拿去使用，也可以根据实际情况，进行修改和编写。提高工作效率。

希望我的分享，可以帮助到大家。（文末有获取方式）

目录

总则

绩效管理与绩效考核的程序

考核结果的应用

附则

附表一：部门（季、年度）关键业绩评价表

附表二：部门（季、年度）绩效评价表

附表三：工作行为与态度考核

工作行为与态度考核评分标准

评价标准

附表四：管理行为与管理能力考核

附表五：目标任务指导书

附表六：行为指导记录

附件一：技术部**年第一季度关键业绩评价表

附件二：人力资源部20**年第一季度绩效评价表

附件三：会计核算与财务管理不良事故管理办法

绩效管理与绩效薪酬考核制度

（一）

（二）

（三）

（四）

（五）

（六）

（七）

（八）

（九）

（十）

（十一）

（十二）

（十三）

（十四）

（十五）

以上就是我给大家分享的最新整理的绩效管理与薪酬管理制度，里面全面的包含了所有财务绩效管理和薪酬管理制度所需要的流程和方法，此内容很全面，每个细节都有处理说明，对于财务人员，有很大参考和学习的价值，里面还附带有各种绩效和薪酬表格，可以在很大程度上，提高工作效率。

因为此内容比较多，我这里只给大家展示了部分内容，有需要电子版的财务人员，我可以分享给大家。

如果您觉得这份资料对您有帮助，希望获取完整的电子版内容参考学习。

免费福利，请看下图

一、员工绩效考核细则

员工绩效考核细则

　　关于员工的绩考核大家有什么想要知道的呢?下面由我为大家整理了员工绩效考核细则，一起了解一下吧!

　　第一节 总则

　　一、考核的目的

　　通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高部门的工作绩能，最终实现酒店的经营目标。

　　二、考核对象

　　本考核制度适用于所有正式聘用员工

　　三、考核原则

　　1、公开的原则

　　考核过程公开化、制度化

　　2、客观性原则

　　用事实标准说话、切忌带个人主观因素或猜想

　　3、沟通的原则

　　考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善。

　　4、时效性原则

　　绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的.业绩或比较突出的一两个成果代替整个考核期的业绩。

　　四、考核用途

　　本公司考核各级员工成绩的记录，作为晋升晋级、降职降级、辞退、核薪及发放奖金的依据。

　　五、考核周期

　　考核为月度考核

　　六、考核关系

　　1、被考核者是指接受考核的对象，包括公司各部门经理和普通员工。

　　2、绩效考核者是被考核的直接管理上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格

　　流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正的完成考核工作。

　　3、考核结果审核者员工为部门主管，管理人员为部门经理。

　　4、总经理是考核结果的最终审定者。

　　第二节 考核内容

　　一、考核主要从工作态度、工作业绩、核心工作能力三个方面，满分是100分。

　　二、工作态度考核是考核对工作岗位的认识程度及为此付出的努力程度。

　　三、工作业绩考核是考核被考核者在一个考核周期内工作效率与工作结果。

　　四、核心工作能力是综合被考核者在一个考核周期内由工作效果达成反映出来的应具备的

　　核心能力的状况。

　　五、绩效考核表

　　第三节 考核方式

　　一、考核主要分为自我评价、直接上级考核、跨级上级审核三种。三种考核所占权重如下

　　表所示。

　　考核方式权重表

　　考核方式

　　自我评价

　　上级考核

　　跨级上级审核

　　所占权重

　　10%

　　45%

　　45%

　　二、考核最终分数确定

　　考核最终分数=自我评价分数×10%+上级考核分数×45%+跨级上级审核分数×45%

　　第四节 考核流程

　　一、员工考核流程

　　1、每月29日前厅经理把《员工绩效考核表》发放下去。

　　2、员工根据自己本月的表现，进行自我评价打分，于30日14点以前上交给直接上级(上一个月的)。

　　3、直接上级根据上个月下属员工的工作表现，进行上级考核打分，于第二个月1日

　　14点以前完成评分，上交给员工跨级上级审核。

　　4、跨级上级对《员工绩效考核表》进行审核打分，与3日14点以前完成，在3日17

　　点前把考核表返回给直接上级。

　　5、直接上级在5日16点以前完成和下属员工的绩效面谈，5日17点以前把《员工绩

　　效考核表》上交到前厅经理，前厅经理在6日9点以前汇总员工考核成绩交给总经理。

　　二、管理人员考核流程

　　1、每月29日经理把《管理人员绩效考核表》发放下去。

　　2、管理人员根据自己本月的表现进行自我评分，于30日18点前上交给前厅经理。

　　3、前厅经理在第二个月1日14点以前完成评分，上交给总经理。

　　4、总经理对《管理人员绩效考核表》进行审核打分，于2日18点以前完成。

　　5、总经理在6日9点以前完成和下级管理人员的绩效面谈。

　　第五节 绩效考核实施

　　一、绩效考核人培训

　　通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标

　　准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。

　　二、考核等级划分

　　考核结果分为A级、B级、C级。具体标准如下。

　　A级 80分以上， 月度考核在80分以上。

　　B级 60分以上， 月度考核在60分以上。

　　C级 60分以上， 月度考核在60分以下。

　　三、未转正的员工和管理人员不参与月度绩效考核

　　四、有下列情形之一者，其考核不得为A级。

　　1、服务员、收银员、迎宾、酒水员在业务技能、团队协作、服务意识三个指标任意一

　　项不达到“良好”的。

　　2、传菜生、保安，在工作质量、业务技能、纪律性三个指标任意一项不达到“良好”

　　3、楼面部长、主管，在业务技能、团队协作、部门服务意识三个指标任意一项不达到

　　“良好”的。

　　4、传菜部长、保安部长，在业务技能、部门工作质量、团队协作、责任感三个指标任

　　意一项不达到“良好”的。

　　五、有下列情况之一者，其考核为C级

　　1、旷工1天以上者。

　　2、三次以上迟到者。

　　第六节 绩效考核结果运用

　　一、薪水

　　1、员工

　　⑴ 对于月度绩效考核为A级的员工，评其为：“月度优秀员工”，奖例休一天。

　　⑵ 对于一个季度，二次以上月度绩效考核为A级的员工，评其为“季度优秀员工”，

　　奖现金100元，在酒店公告栏内表扬刊登。

　　⑶ 对于一年内，二次以上获得“季度优秀员工”的员工，评其为“年度优秀员工”

　　免费参加一次公司组织的旅游活动，且工资升一档(月薪加50元)。

　　⑷ 对于连续二次月度绩效考核为C级的员工，工资降一档(月薪减50元)

　　2、中层管理人员

　　⑴ 对于绩效考核为A级的中层管理人员，评其为“月度优秀管理人员”，奖例休一天。

　　⑵ 对于一个季度，二次以上月度绩效考核为A级的，评其为“季度优秀管理人员”，

　　奖现金100元，在酒店公告栏内表扬刊登。

　　⑶ 对于一年内，二次以上获得“季度优秀管理人员”的，评其为“年度优秀管理人员”

　　免费参加一次公司组织的旅游活动，且工资升一档(月薪加100元)

　　⑷ 对于连续二次月度绩效考核为C级的管理人员，工资降一档(月薪减100元)。

　　⑸ 对于连续三次月度绩效考核为C级的管理人员，酒店作辞退处理。

　　二、岗位调整

　　1、对于评为“年度优秀员工”的员工，列其为储备干部，制定晋升培训。

　　2、对于连续三次月度绩效考核为C级的员工，酒店作辞退处理。

　　3、对于连续三次月度绩效考核为C级的管理人员，酒店作辞退处理。

　　三、绩效考核面谈

　　每次考核结束后一个星期内，直接上级要对被考核者进行绩效面谈，对其在上一个考核周期内取得的成绩表示祝贺，同时对自身出现的问题进行分析，以便于提高其工作能力和工作绩效。

　　四、考核结果申诉

　　如果被考核者认为考核结果不公正与考核者沟通无效，并确有证据证明的情况下可以启动考核结果申诉程序(每月向总经理反映情况)。

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二、公司绩效考核方案设计范文（两篇）

企业绩效考核设计

摘要：绩效考核是针对企业中每位职工的工作内容，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。本文针对并购产业学科整合的实际，对绩效考核方案进行了设计，以保持组织稳定，最终实现企业的目标。

关键词：企业 绩效考核 方案设计

笔者了解的企业是主要从事电力行业的研究、开发和应用。随着电力事业快速变化的大环境以及日益激烈的竞争压力，企业由粗放的人力资源管理向精细化管理过渡。通过科学有效的绩效管理，建立高绩效的企业文化，使企业在人均产出率、人力资本回报率和人才发展等指标上不断提升，为未来锻造持久的竞争能力。

有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。当前，并购企业因产业和学科调整正处于整合的关键时期，各部门重新调配，迫切需要好的绩效考核设计方案来加大考核力度，提升管理水平。

一、绩效考核的目标

建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。

二、绩效考核方法的选择及考核对象

不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。

从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。

三、绩效考核的主要方法

1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。

2.360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。

3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟通。这样，员工对沟通的态度也会发生变化，从原来的抵触变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反馈、绩效改进四个阶段，四个阶段相互配合，层层递进，共同构成沟通体系。

四、确定考核结果

根据预先选定的考核方法进行考核，将各类考核结果进行汇总归集后得出结论，确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的考核结果。

五、考核时应当注意的问题

在设定员工的绩效考核指标时要根据实际工作情况，同时满足科学、适用的要求。在进行绩效考核时应遵循公平、公开、公正的原则，公平是确立和推行考绩制度的前提，公开应使考评标准和考评程序让员工知道，公正是指考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限才会有激励作用。在进行绩效考核时还应注意收集反馈信息，形成闭环。考评结果一定要反馈给被考评者本人，否则难以起到教育作用。坚持PDCA(plan do check action)的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和发展。

总之，无论选择什么样的方式方法进行考核，都要持续优化，不能一成不变。要在实践中找出薄弱环节，及时整改，从而提高考核水平。通过考核，发现存在的一些问题，为以后改进绩效提供参考数据。通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效地提升公司整体绩效，实现公司发展战略。

绩效考核方案设计要点

作者：陈会勇

管理在企业界是个永恒的话题，绩效考核在人力资源管理领域更是争议颇热的话题。有人说，绩效考核是一注化学剂，能够让“死水变成活水，活水变成沸水”，也有人说，绩效考核是企业内部组织的竞赛，有人“为之欢呼”，有人“为之愁苦”。

为什么“绩效考核”现在成了一个让许多HR管理者头疼、让很多员工默视或抵触的难题?这得从国内企业绩效考核现状及方案实施面临的突出问题追根溯源。本文主要结合接触的企业内部自行推行效果和管理咨询从业经验两方面进行通病概述和根源分析。

将“绩效考核”等同于“绩效管理”，与“绩效管理”中其他步骤脱节。在接触过的几家公司中，许多管理人员认为绩效考核的关键是怎样将业绩考核指标量化，如何让考评者公正、公平、公开的开展业绩评估等，关心的只是个人业绩考核指标的合理性和个人业绩评估的公平性，而忽视了与绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效改进、考核成绩应用等其他步骤的衔接，导致绩效考核最终过于生硬而流于形式，实际效果不佳。

造成这样结果的原因是多方面的，但多数与国有企业老体制(人事管理而非人力资源管理)、缺乏HR专业人员、全员参与HR管理意识不强、绩效考核实施目的不明确等方面相关。

绩效考核方法“崇新媚外”，考核方案改革错位或过于激进，忽视“软着陆”。 随着国外先进的企业管理理念与方法为越来越多的国内企业管理者接受和应用，在部分企业管理者应用成功的同时，也有相当多的企业管理者开始掀起一股“崇新媚外”之风，即力求“创新”，崇尚“国外”，要么自己设计或请咨询公司设计标新立异的方案才满意，要么学国外流行做法，如不管自己是否适用，套用现流行的“平衡积分卡”“3K绩效考核法”等通用模版。倏不知，平衡积分卡是基于企业已建立清晰的战略地图并实施战略管理和考核管理的一种有效方法。然而国内有很多企业，尤其是小企业，自身发展战略都未清晰建立，就强推“BSC”法，结果是“揠苗助长”，很难推行到底;有的大中企业则因本身绩效文化基础较差，加之缺少过渡方案，未有效“软着陆”而被全盘否定或搁置一旁。

造成这种现象的一个表层原因是HR管理者随波逐流或管理咨询公司投其所好，未能真正设定“基于现实，又高于现实”的实操性或过渡性方案;那么深层次的原因又是什么呢?分两类情况进行分析。

第一类，客户自身未能真正明确或统一意识到自行设计或推行绩效考核各阶段的主要目的有哪些，重点目标是什么。绩效考核的目标导向是多样化的，有“将薪酬与绩效结合”“检查工作完成情况”“培养员工的能力”“辅助员工进行职业生涯规划”“确定培训需求”“改变企业的组织文化”等诸多目标。目前国内大多数企业把“将薪酬与绩效结合”作为主要目的。这就可能导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效考核，从而使绩效考核误入歧途。另外，各层员工对绩效考核的期望目标也不一致，对方案实施效果产生都会产生一定落差，以致影响执行效果。

第二类，多数咨询公司未能真正把握客户最紧迫、最关键的需求，而是按通行或相对科学方案套用，以期解决所有问题。值得咨询同业注意的是，客户聘请咨询公司设计绩效考核体系，有的是侧重借机裁员调人，有的是侧重激励员工，也有的是侧重通过责任传递、压力分解间接带动人员的快速成长。

解决以上两类问题的思路是客户充分了解绩效考核各阶段的目标和侧重点，同时通过充分宣导，统一各层员工期望导向。咨询公司则需深入把握各阶段客户，尤其是高层的真正想法，按需开方，并提供过度性或动态调整方案。

过于关注“技术”因素，忽视“人为”因素。为了能尽快现学现用，解决绩效考核当务之急问题，许多HR管理者都乐衷于收集和应用一些所谓比较科学的操作工具、表格、软件等，大部分时间待在办公室琢磨这些工具，而忽视了影响绩效考核很关键的一个因素

——“人为”因素，具体体现在缺乏足够的“沟通与反馈”。而“沟通与反馈”这种方法始终贯穿于绩效计划、绩效评估、绩效考核、绩效面谈、绩效辅导、考核成果应用全过程管理中。几乎所有目前出现的如员工个人业绩考核导向与企业/部门战略不匹配、业绩合同不合理、考核指标不科学、考评的主观性与片面性、员工执行不到位等都能深究于此症结上。

为了让读者能更直观的思考和理解本文的观点和问题解决思路、方法，并从中受益。本文将根据以上常见问题，结合以下实际案例，从全程参与设计、辅导、跟踪本企业绩效考核方案的咨询顾问角度，提供相应的案例分析与解决思路、方法参考。

按理：某大型电信运营企业旗下分公司，在同行业一直保持市场占有率领先地位。03-04年业务/人员平稳发展，自05年下半年开始，市场竞争加剧，业务规模迅速增长，相应的人员规模扩张也很快，至06年初，已猛增至1200余人，比05年年底净增337人，增长率达37.6%;

该企业由于各种历史原因，在企业管理和人力资源管理上存在以下突出问题：

1、企业缺乏明晰的战略规划和人力资源规划，业务和人力资源管理完全根据上级公司和市场形式而定，缺乏前瞻性、指导性和计划性。

2、由于缺乏统一的战略主线，主营业务相同的部门却各自为营，差异性较大，具体表现在人员无序扩张、经营侧重点不一、经营策略变动频繁等突出问题，市场职能部门为此常常束手无策。

3、中层管理人员短缺、断代，基层管理人员管理能力普遍偏弱，HR部门和功能缺失

4、由于HR部门和专业人员的缺失，加上“团队意识”的僵化思维，导致目前绩

效考核只强调考核到“班组”即可，未有效考核到个人。

针对以上问题，首先要怎样设计一套“切实可行”的绩效考核方案呢?

首先我们通过前期充分的访谈与调研分析，掌握了该企业各部门业务及人员特点和原有绩效考核方案。

其次多次与客户中高层沟通，掌握客户的真正需求和绩效考核方案设计工作基本原则。我们发现客户比较注重方案的可操作性和有效性，主要通过新考核方案的实施将业绩压力分解到每个人身上，减轻高中层管理者的压力，确保完成年度基本业绩任务，同时带动基层管理人员在适度压力下尽快成长，提升管理能力，为关键员工职业发展规划提供参考依据。

所以确立了“前期方案以激励导向为主”“基于现实又高于现实”“必要的科学性与一定的实操性”三大基本原则。

接着根据客户的要求，我们提供了3套参考方案：BSC法(平衡积分卡)，KPI+GS方案(关键业绩指标+目标任务书)，KPI+CPI+评价指标(工作态度与能力)。

第一套方案经与客户高层反复协商确定：PASS。主要是两点原因，一是高层反映企业没有明晰的战略目标，受各种因素的限制，短期内也很难制定，二是该企业财务指标很少，只有内部虚拟利润，财务部功能也不全，只承担基础管理工作，如稽核等。我们的建议是待企业战略地图建立之后，再逐步转向此方案。 第二套方案经与客户中层协商时最终也决定：PASS。主要是大多数部门负责人反映，以前GS考核项多为日常基础管理要项，一般固定不变，指标变动的多为市场业绩指标中的某几个指标。根据我们的综合分析，我们认为部门GS目标变动不大，个人GS目标因上面政策的频繁变动，很难设定或很难实现，建议取消GS考核项。

基于该企业是具有国有企业背景，最终采用了第三套方案，当然作了一定调整，如为解决基础管理问题屡犯不止难题，将该项作为减分项;为强化职能管理人员的市场支撑责任，承担一定比例市场业绩指标，同时纳入“内部客户”评价指标;为强化管理层管理能力提升，部门经理考核不仅与部门考核成绩挂钩，还加入一定比例的管理绩效指标;按照客户要求，继续保留对员工“德”“勤”考核，即“工作态度”和“工作能力”考核，为防止打分主观性、片面性，采取“关键事件法”进行考核。

光有一套“切实可行”的方案还不够，如何让方案能从“切实可行”实现到“行之有效”的跨越则是大家共同关注的话题。

那如何把握该方案推行时“行之有效”的控制点呢?

第一点：用专业知识、技能武装客户HR管理队伍

咨询项目的另一个间接成果是引导客户方HR人员尽可能的全程参与，帮助客户培养出一只专业的HR管理队伍。 即使项目组撤出企业，客户自己的HR管理队伍也有能力继续推行和完善方案。

在此次项目中，我们作了以下工作：

1、方案设计过程中，我方与客户方项目组成员共同在一独立办公室办公，双方可以随时交流、学习、探讨，让对方熟悉方案设计的原理、思路和方法;

2、方案推行初期，单独对客户方HR管理人员进行了专项培训，涉及该方案实施要点、难点，以及可供参考的解决方案(一般我们都会提出2套以上方案，并阐述各套方案的优缺点);

3、不定期的解答客户方HR管理人员提出的问题，为其提供相关操作工具和模版，并推荐其参阅优秀的绩效考核管理书籍。

第二点：开展“全民总动员”，帮助HR管理者赢取“民心”

为帮助客户HR管理者赢得尽可能多的理解和支持，我们始终将“充分沟通与反馈”这一原则贯穿整个方案实施过程中。方案设计中，开展大量的沟通访谈和部门研讨会;方案试行初，开展对其他管理者和员工的集中宣贯和培训;方案试行中，从各部门抽调一人在HR部门轮流锻炼，熟悉该方案的操作要点，以便回岗后指导各自部门的HR工作;与各级管理者或对HR感兴趣员工进行非正式沟通，交流探讨并反馈绩效考核有关问题。

通过充分沟通与反馈，不仅树立了顾问的专业形象，更帮助HR管理者赢得更多的理解和支持，便于方案的有效贯彻和执行。

第三点：动态调整方案，提供适度的自主权，保持一定的机动性

任何方案自身并不能十全十美，同样任何方案也只能在一定条件下有他的适用性。为此，推行方案时，我们始终强调，方案制度、原则是死的，操作形式允许有适度的自主权，具体表现在推行管理例会制时，鼓励各部门创新形式，使效果最大化;个人绩效考核表中，目标值和计算方法可根据打分情况作适度的调整等。同时，也注重一定的机动性，具体表现在提供了过渡方案和允许企业经营侧重点不同，动态调整考核侧重点。

事后通过客户反馈和跟踪对比分析得知，目前该方案的推行虽然仍存在一些问题，但总体上已取得较明显的效果，并有利的推动人力资源管理其他工作的开展。

综合以上绩效考核通病概述和咨询案例分析，我们可以总结得出，只有以“深入把握客户真正需求”为前提，以“系统思想而非局部意识”为理念，以“基于现实又高于现实”为原则，以“培养内部专业HR管理队伍”为保障，以“充分沟通与反馈”为手段，才能实现绩效考核方案从“切实可行”到“行之有效”的跨越!

三、中小企业怎么做好绩效管理

　　导语：企业通过对部门绩效的考核评价和对个人绩效的考核评价，构建了以业绩为导向的薪酬体系，调动了员工的积极性。也促使人力资源管理理念不断健全，企业员工执行能力大幅度提升。

　　中小企业怎么做好绩效管理

　　一、我国中小企业绩效管理中的问题

　　(一)把绩效考核等同绩效管理

　　目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单地代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：

　　首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核是一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。

　　绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。此外，绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。

　　(二)绩效指标设置不科学

　　设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。

　　很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。而绩效管理过程中，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织战略的目标方向。

　　(三)绩效管理缺乏沟通与反馈机制

　　由于中小企业的自身特点，以及历史原因和现实原因，大多数企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，高层观念不一致，对绩效管理实施目的不明确;中层经理执行中又没有将其任务合理地分解，中层缺乏压力也就直接导致对下属的宽容放纵，使考评流于形式。

　　提到绩效管理，不少人首先想到的就是每年一度的例行公事。即由人力资源部设计通用的考核表格，在规定的'时间发给经理填写，经理只要在上面打个分，然后再按规定分出等级，就算完成绩效管理，这是很多经理人员已经习惯了的绩效管理方式，也正是这种方式使得经理人员固执的认为绩效管理就是人力资源部给他们安排的任务，他们给员工打分完全是为了应付人力资源部的差事，而且这种方式也比较能节省他们的时间，一年就一次，既不用为员工制定绩效目标，也不用为员工建立业绩档案，更不用对员工进行反馈。

　　(四)绩效考核定位模糊，仅限于薪酬发放

　　在现实应用中，许多中小企业考核定为存在的问题，主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊，缺乏明确的目的对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形式;或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度，非常明确地规定某项工作未完成扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免犯规被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。

　　目前，我国企业特别是中小型企业纷纷花巨资设计制定薪酬策略，采用三高策略，即高工资、高福利、高待遇，旨在吸引人才、合理使用人才、留住人才。企业重视绩效考评的功能也仅限于薪酬发放上，而忽视其他绩效管理功能。企业认为薪酬越高待遇越好就能吸引人、稳定人，就越能增加企业利润。

　　二、改善中小企业绩效管理的对策

　　(一)更新绩效管理观念

　　绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断地提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。

　　(二)完善绩效管理体系

　　绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。

　　所谓立体，意味着绩效管理体系既要和中小企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从中小企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务;同时，还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中小企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。

　　(三)建立健全绩效反馈机制

　　所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，其最主要的实现手段就是绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的重要环节，其主要目的在于改善及增强员工之间的关系;分析、确认、显示员工的强项与弱点，帮助员工善用强项与正视弱点;明晰员工发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;

　　反映员工现阶段的工作表现，为其订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提，是建立健全绩效反馈机制的重要保证。

　　(四)建立健全绩效考核体系

　　建立以KPI为核心的业绩管理体系和以素质模型为核心的任职资格体系，实现中小企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的“四维绩效”有效衔接，引导员工培养中小企业所需的核心专长与技能，保证公司战略目标的有效分解和实现。

　　KPI指标不仅仅是员工的绩效考核体系，更为重要的是中小企业战略管理的工具，通过对中小企业战略的有效分解，让每个部门、每个员工都明确，在公司既定的战略面前，自己应该承担什么样的KPI，以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。通过KPI分解机制，使中小企业的战略目标有效地传递到组织中的每一位员工，将高层管理的战略压力得到无依赖的传递。同时，依靠将KPI指标考核结果与员工的报酬待遇、升迁发展相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。

　　绩效管理是战略实施的有效工具，各部门、各职位的绩效目标要从企业的战略逐层分解得到的。绩效管理是管理者与员工就目标制定和如何实现目标而达成的共识过程，以及促使员工成功地实现目标的管理方法，即全体员工共同参与。