工作交接中的“交”与“接”

内容导航：

工作交接中的“交”与“接”

谁帮我解释下，交接和对接的含义？

工作对接与工作交接的区别

工作交接注意问题

一、工作交接中的“交”与“接”

编辑导语：在职场中，我们免不了要经历工作交接。在这个时候，如果交接过程存在很多问题，导致交接效果很差，只会让后面的工作变得更加困难。那么，交接这个过程需要注意些什么规范呢？作者结合了自己的经验，谈谈应该如何对待交接这件事。

工作交接是无论身处任何行业、任何岗位都会遇到的事情，交接的原因也很多，因为入职、离职、岗位变动、工作重心调整、工作阶段调整等等。而在交接中也会存在很多问题导致最终交接效果很差，让原本顺利的事情变得问题百出，让原本困难的工作变得更加艰难。

所以想根据自身的经验来聊聊应该怎样对待和规范这个过程。

一、关于“交”的问题

无论因为何种原因，其他人要接手这部分工作，我们都要考虑这些问题。

怎么给对方讲能更明白，让他快速理解？

怎样能确保他的理解没问题？

怎样能避免以后他又忘了？

交出去的内容，后续对方又频繁来问，是哪里出了问题？

二、关于“接”的问题

同理如果我们是接手人，就要转换身份来考虑上述的问题。

我需要交接人怎样做，我才能更快速的掌握这些工作？

我需要怎样做才能发现哪些关键问题有遗漏？

对方短时间讲了这么多内容，过几个月我都忘了怎么办？

如果对方是要离职，那以后如果有问题不明白找谁问呢？

三、交接过程中常见的坏习惯1. 没有可参照的文档

大家在交接的时候，直接对着系统讲，或者开发直接对着代码讲，这里是什么意思，当时为什么这么做。一个讲、一个记，也不知道讲的人准备是否充分，也不知道记的人记得是否准确。

可能会讲很久很久。稍微规范些的，可能会录屏、录音。

讲完之后问一句：明白了吗？

答：我消化消化，哪儿不理解再问你。

2. 文档内容不对

我们也许会有觉察，平时的文档和实际的应用之间存在一些（也可能很多）的差异。交接的时候依托文档内容会让双方都很懵，但是又没有人来痛下决心持续更新文档。

尤其是某些功能经过多轮演变，你、我、他三方对此功能的认知又停留在不同的版本状态下，后面再更新迭代就又很麻烦了。

不仅文档内容不对，可能开发写的代码注释也不准确，后期根据注释理解流程时，又发现注释、流程、文档三方不同。

3. 只有两方参与交接过程

可能有人会很奇怪，交接不就是两方的事情吗，两方参与有什么问题？

这里面会涉及三个问题：

接手人接不住，怎么办？后续有问题找谁？即便反映到领导层，领导对这些事情也不了解，那问题如何解决？交出人讲不明白，或者讲的内容有误，谁来识别其中的错误？双方认为交接完了，但是真的完成了吗？是否需要有第三方角色的参与来验证交接效果，或协助疑难杂症的持续推进呢？

因此我认为只有两方参与的交接过程，是不保险的。除非接手人是后续此事的直接领导者或是交出人的上级。

4. 不主动

我曾经遇到过这样的情况：

交出人提前发了一个文档和几张截图（很笼统的内容），然后说：你看完有啥问题，问吧。

接手人：你给我这么个破玩意，啥背景现状也不讲，我**知道要问什么吗？

即双方或某方没有人主动因为此事而做准备，做约定，做事前沟通，真正交接时效率低下。

5. 个人的态度问题

上一点也属于个人态度问题，但本条的态度问题是想着重强调大家对交接工作的不重视，以及后续工作中风险的预知程度不足。

尤其是此项工作的直接领导者没有识别交接工作的重要性，任由双方自由发挥。

6. 交接没有持续性

就像我在上一篇文章《小问题，折射大风险》最后提及的，A交给B可能还好，但是没多久B又交给C，C又交给D，这时候事情就很可怕了。

如果A没离职，那A还会经常接到D、E的咨询电话。而且这个电话是D打给C、再打给B、最后打给A，问题才搞清楚。这时就更加彰显了交接流程、交接质量、交接持续性的重要。（嗯，没错，我就是那个没有做好交接坑了很多人的A）

说了这么多问题，其实大家也会有很多做好交接工作的想法和成功实践，下面我来总结我的方法论。

四、我设想的交接流程1. 有清晰准确的参照物

首先要准备丰富的交接文档，根据工作类型、工作内容不同，文档组成会有很多不同，在此不一一列举。

但更重要的是，要有一个对所交事项的整体描述，这个描述是需要重新编写的，包含工作现状以及现状的背景、原因，关键事项或关键流程，遗留问题及针对这些问题的规划，后续的可预知风险，后续工作重点等等。

尤其是涉及到对外的关联方、对接人，一定要介绍相关人员为人处世的风格特点，关联方的实际情况及配合度等等。这些均要作为“交接目录”进行逐一整理。

当然，工作过程中所产生的各类物料（文档、设计图、代码等等）不标准、不完整、与实际不匹配等相关问题，属于日常工作管理的问题，在此不做展开讨论。交接时若能够完善则需要尽量修改完善。但这一定是一项很庞大的工程，用功在平时，临时抱佛脚的办法一定不会太好。

2. 分批分阶段按优先级依次交接

交接物料准备完整后，在真正执行过程中，还要有的放矢，按照合理的顺序和优先级逐一讲解、逐一交接，切勿一个大压缩包发过去拍屁股走人。

就像我们在接触一个新的业务、新的项目时，一定是要先搞清楚背景、关联关系、整体流程，有了宏观概念之后，再深入了解细节。交接也是如此，因为接手人就是要通过这种思维模式来快速上手，所以交出人按照这样的逻辑讲，最终的效果也会更好。

3. 有核验流程

如何确认交接完成了？一定不是大家说完成就是完成。需求有评审、设计有评审、代码有走查，交接是否需要增加核验流程呢？

我个人的观点是，针对重点、中大型工作的交接，一定要有核验流程。其他情况的交接可不做固定要求。

核验形式多种多样，既要不让大家觉得形式化，又能简单直接地达成目的即可。比如由领导进行关键问题提问（有点类似代码走查）；比如由接手人进行整体讲解；再比如有一周的“试行期”等等，结合自身团队的实际情况，制定相应的核验规则。

4. 有领导或其他辅助岗位参与并协助

为了防止交接过程中讲不明白、讲不全面等问题，需要更有经验的人（或pmo等角色）参与到此过程中作为协助者，并且此人可以执行后续的核验任务，同时针对工作中后续的风险、待解决问题等关键事项，也可以协助解决。

其实直属领导参与关键工作的交接是非常有必要的。

5. 从意识上加强，从流程上规范

工作交接的质量能够反映出一个团队的整体执行质量和管理质量，交接不明白的团队，执行中一定会存在各种各样其他类型的管理风险。但是大多数人，或大多数团队对于工作交接并没有引起足够的重视，没有为之付出足够的精力。

因为交接不完整引起的后续工作问题，却会极大增加团队工作负荷度，进而花费更多的代价来弥补，因此今天特意以此为题进行整理，希望我们的工作能更好的推进，更好的流转。

五、写在最后

规则的设立和执行是非常困难的，如若因为困难而迟迟不肯改变，那后续的压力也会越积越多，问题越攒越满，直到大家不堪重负。

因此“重要但不紧急”的任务，应该是我们日常工作的重中之重，提升意识，强化管理，点滴执行，长期见效，才是团队良性成长的模式。

其中提到的很多方法我也在实践，也在不断探索，有对有错，有适合与不适合，希望大家也能辩证性的看待这些问题。到最后不都是为了更顺利的工作，更健康的成长嘛。

作者：不想延期了，公众号：不想延期了

本文由 @不想延期了 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载

题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议。

一、谁帮我解释下，交接和对接的含义？

交接有三个意思：连接，如夏秋交接的季节；移交合接替，如保管的人和使用的人有明确的交接制度；结交，如他交接的朋友也是爱好京剧的。
对接：对抵结合。正结合。
工作交接是指一个人去接替另一个的工作，另一个人将工作移交给他。

二、工作对接与工作交接的区别

工作对接和工作交接的性质。是不一样的工作对接是指为了某一个工作是双方进行接洽，为了完成这个任务，而双方的为了一个共同的目标而努力，工作交接在不同是因为你要离开这个岗位去另一个地方，必须把手头上的工作做一个过渡，交代给别人，所以还是很有很大的区别的，不能混为一谈，这是两个概念。我们工作当中经常遇到这样的事，去接受一个新的工作，需要对接去换另一个工作需要交接。所以说我们工作的环境不一样，就会产生上述的不同。

三、工作交接注意问题

工作交接注意问题

工作交接注意问题， 在职场当中，工作交接是最常见不过的事情，对于工作交接，不同的岗位工种都是有不同的部分的，工作交接流程看上去很简单实际却不是。以下工作交接注意问题。

工作交接注意问题1

一、重要工作交接

1、近期正着手进行但尚未完成的工作

2、近期即将开展的工作

3、工作职责内的常规工作及重要工作

二、相关信息交接

1、部门人员基本情况

2、上级部门、相关联系部门情况

3、纸质、电子工作材料

三、财、物情况交接

1、部门财物情况

2、个人办公设备

四、其他需要说明的交接事项

备注：一周内交接完毕，交接完毕后交接双方要签字确认，副职工作交接要本单位正职签字确认，最后盖单位公章交组织部备案。

工作交接注意问题2

一、工作交接交什么？

工作交接交什么，常见有工作交接的三段落：即已完成工作、未完成工作、工作注意事项。

工作交接应该交什么？首先应该依据职位说明书来理顺，第一份交接资料应该是职位说明书。我们的职位说明书，已经很好地把每个岗位的工作职责，结合重要性做出了排序。此外，对每项工作的周期也有标注，交接人有责任提前告知接任者，对例行性、周期性工作做出提醒和强调，有利于后者提前计划和安排，避免接任者上任后天天忙于救火。

此外，有的人喜欢根据自己的习惯和喜好储存信息和整理工作，甚至整理的资料格式、顺序也是依据个人感觉或喜好，依据工作说明书交接则可以理顺交接顺序。

工作交接交什么？作为交接人常见交接事项重在交接事和物，即工作情况、办公用品交接，如同前述。但作为管理者，尤其是中、基层管理者除了在工作中承担部分具体的业务外，更是团队管理者。有时，具体业务进行了交接，团队交接被忽略。接任管理者一到岗，需要很长一段时间才能与下属沟通磨合；

负责任的管理者则会向接任人介绍团队组织结构，团队绩效情况、成员及其优缺点，沟通注意事项等，帮其认识团队、尽最大可能快速熟悉团队。继而是外部业务单位人员、上级、同级部门人员交接。如此可以帮助新人熟悉工作、沟通环境。

工作交接交什么？每一个在岗位上工作一年以上的人员都会在工作中积累到很多经验、改进或者创新，其中不乏是吃过很多苦头总结出来的血泪“宝典秘笈，即工作手册来源之一。日常工作中，我们强调形成工作手册的重要性，那么工作手册，也可以作为交接内容之一。

二、工作交接怎么交？

交接人、接任人、监交人分别确认和签字，形成工作交接证明，接受专管部门的监督。这是最常见的交接流程。那么流程的关键点是什么？

除了交接人清晰、完整的交接外，交接人的上级可以更全面、更清晰地把握交接人应交接哪些，交接的程度有多少，交接的要点、核心是什么？因此交接人的直接上级在交接工作的质量把关方面应起到重要作用，他可以检查并堵住交接的疏漏之处，及时纠偏、修正。为保证这一点，在条件许可情况下，交接人可以把交接资料全部先交给上级请上级审核。

对此，有的管理者或许认为这是不必要的一环，工作时间本来已经是非常紧张了，再者说，这样做岂不会是信不过他人？其实不然，理清了交接工作，尤其是了解了各项工作的进展程度、档案存档情况，在迎接下一位下属的时候，上级就更可以纵览全局，系统性考虑、进而安排工作了。而因上级对工作的了解于胸、运筹帷幄，新下属自然也不会小视。

同时，这比起工作开展过程中，听继任者汇报解释工作遇到不清晰问题时，再找前任了解现状，或者安排继任者独自去找前任沟通，负责任、高效多了。

交接工作的专管部门可以更便利地了解、监督交接工作的进展、层次和程度的把控，在此基础上对交接工作提出监督要求。

作为接任人，有的人员对继任岗位较为熟悉或是相对成熟的管理者，可以在交接过程中针对性提出问题，请交接人予以答复。如果是跨专业或行业的继任，则相对较难。因此，接任人是相对较为被动的一方。如果工作交接不完整，会直接影响到下一步工作开展。

三、工作交接是什么？

工作交接的起因颇多，内部调动，离职，继任等等，那么工作交接是什么？我们说是好事情，漫漫职场，交接意味着一段工作经历的结束，更是新的'开始。每一个工作片段都是我们做人做事的精彩演绎，每一次交接工作质量是我们做人的完美谢幕。

随着公司规模扩大，需要在工作中快速培养大量独挡一面的多面手，人员轮岗、兼任、调整等则是培养锻炼人才成长有益渠道。作为交接者，如果不能完整交接，对比后来者对工作的完善和改进，只能说明后来者更优秀；如果交接工作已经够完善，每一个继任人员都会对此由衷感到被公司和他人尊重，以及充满了对前任的感激。我们感谢那些在工作中表现优秀的员工，更感谢那些工作善终善终，把责任坚持到最后的每一位值得尊敬的员工。

俗话说：编筐织篓，全在收口。每一次交接都是收口，每一次交接都是工作长度的暂时断开，有主动和被动的因素，我们或许不能全面左右，但是我们完全可以把握工作的宽度，把每次工作交接都当成一次感恩的机会，感恩他人、自己和公司，怀着崇敬之心。如此，我们的工作能够高效、顺利开展，企业团队技能、竞争力水平也会持续稳固提升。

工作交接注意问题3

工作交接涉及到哪些人员

1、交接人：是指将要把工作交接出去的人；要列出交接清单，包括资料及工具（包括档案、统计表、证件等）；经办工作（包括客户衔接等）；未完事宜（包括正在经办的事、尾款等）；其他需交接事宜。每项需注明具体交接内容及具体说明。其中经办的工作除了工作流程外，还需要对具体情况予以说明。如果是离职，还需填写离职手续交接清单，并按表单要求至各相关部门移交相关物品由各部门经办人员及负责人签字确认。

2、接手人：将要从别人手中接入新工作的人；检查交接清单与实际交接内容是否相符。阅读交接人所列资料及通过交接是否能独立进行目前工作。

3、接口人：是指在正常工作中，与自身工作有来往关系的或是常联系的主要内外部协调人员。

4、人资部：对工作交接的规定、流程的完善（制度、流程保障，设计出符合公司实际的工作交接规定与流程，并按之执行。设计出符合公司实际的交接表格，方便交接人员按要求执行。在交接结束后对各交接环节进行检查，是否有环节存在问题。如接手人是否已顺利接手目前工作，交接中应交但未交的如何处理等。通过交接检查来看看后续是否有需要完善的。

5、监交人：一般为部门负责人。检查交接人列出的清单是否还有遗漏项，关注接手人是否基本能独立目前工作。根据关注情况对交接工作提出建议。作为监交人确认部门岗位工作交接的完成。