什么是战略型增长？

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什么是战略型增长？

企业增长型战略有哪几种?

企业业务增长战略有哪三种

什么是发展型战略?它有几种基本形式?

一、什么是战略型增长？

面对复杂的市场环境，如何取得有效“增长”，已经成为不少企业现下需要思考的问题之一。其中，“战略型增长”是企业可以采取的策略步骤。那么什么是战略型增长？这一策略又该如何落地？本文作者进行了解读，一起来看看。

疫情给各行各业都带来了巨大的冲击。增长已经成为90%企业必须解决的大问题。

我们简单粗暴，给出逆境增长三步曲的底层逻辑：战略型增长、运营型增长、产品型增长，分别对应：企业家资源、运营式营销、结构化产品。

今天，我们重点来聊一下第一部分：战略型增长。

一、定义与内涵

什么是战略型增长？

所谓战略型增长，就是用企业家格局改变行业格局。

战略型增长，离不开企业家这种特殊的资源。只有把企业家资源，作为杠杆作用发挥出来了，才能真正实现战略型增长。

二、战略型增长之道

在道的层面，企业家资源的核心落在了创新两个字上。如果我们简单粗暴地，把创新分为两大流派：

一是逻辑型创新，代表人物是马斯克；二是直觉型创新，代表人物是乔布斯。

那我们就要洞察三个问题：

他们有什么不同？他们具备了什么样的企业家资源？他们又是怎么促进创新与增长的？

当我们提到马斯克时，我们可能会联想到几个关键词，比如：疯子、量化、第一性原理等。

马斯克说：“第一性原理的思想方式是用物理学的角度看待世界，也就是说一层层拨开事物表象，看到里面的本质，再从本质一层层往上走。”

进而，马斯克在分析做电动车的逻辑时，是这么说的：供应商说电池组成本是600美元每千瓦时，而马斯克把电池拆解成钴、镍、铝等金属成分、一些聚合物和一个密封罐构成后，发现电池成本可以降到80美元每千瓦时。

从上面这段话，我们一下子就看到这三个词：疯子、量化、第一性原理。因为，为什么电池专业供应商做不到的事，马斯克能做到？马斯克决策依据是量化的，理论上可以从600美元千瓦时降到80美元千瓦时；马斯克是从物理学的底层逻辑来看待电池成本的。

当我们提到乔布斯时，我们可能会联想到另外几个关键词，比如：不同凡想（think different）、求知欲与初学者之心（stay hungry，stay foolish）、极简主义等。

当乔布斯重新回到苹果时，他说：苹果最大的核心价值，就是发现激情可以改变世界。同时，他把苹果几十条产品线，一下子压缩成：消费级、专业级+台式机、便携机等四个伟大产品象限。

乔布斯在斯坦福大学演讲时说：如果今天是我人生中的最后一天，我应该做些什么？（我不应该做什么？） 乔布斯总是从改变世界这个精神高度，去激励自我，激励员工，去打磨产品，不走寻常路。而这种精神高度，具体和一款智能手机之间的逻辑关系，其实是非线性的、非连续的、非因果的科学逻辑关系。

于是，我们会得出几个小结论：

马斯克是逻辑型创新，乔布斯是直觉型创新；马斯克擅长拆解隐性交付能力，乔布斯擅长洞察隐性客户需求；马斯克从科学视角抓第一性原理，重构供应链与成本。乔布斯从人文视角抓激情改变世界，引领社会需求。

我们再往下洞察底层逻辑，我们还会得出一个结论：马斯克是脑学，乔布斯是心学。

比如，原子可以分为原子核和电子。这个是结构型分别；电池有镍电池、锂电池，这个是分类型分别；人类分为男人、女人，这个是统计型分别。

攀缘，则不同了。比如，一棵树上缠绕了一个藤蔓，这个是两个异物之间的简单连接；水果嫁接，是两个异物之间的深度连接；两个人组建一个新的家庭，是精神层面的深度连接；两个不同种族的人，生下一个混血儿，是血缘关系的深度连接。

所以：

分别，是沿着可以证伪的逻辑，不断地迭代与进步的。攀缘，是沿着欲望和愿望，不断地从现实往想像延展的。

分别最大缺点，就是起了分别心。从此对外就有嫌贫爱富。

攀缘最大缺点，就是起了攀缘心。人就变成了欲望的奴隶。

好了，从脑学、心学的底层逻辑，我们再回到企业家资源上来。企业家是社会的稀缺资源，之所以伟大，其背后一定有着使其伟大的思维方式，而这种思维方式可以改变行业格局，可以加速社会进步。

三、战略型增长之术‍

企业家格局，怎么落地呢？有没有一个参照系或者对照表，我们经常可以进行反省和检查的？答案是有。

这里，我们给出战略型增长的8个增长参数，分为四组：

第一组是需求导向型和竞争导向型；第二组是成本领先型和解决方案型；第三组是流量驱动型与用户驱动型；第四组是数据驱动型和认知驱动型。

我们来一一解释一下：

第一组是需求导向型和竞争导向型。

需求导向型（增量竞争）：最好的竞争是远离竞争，不断地开拓新市场，等别人跟上来的时候，我又进入下一个新市场。增量竞争是最好的竞争，因为别人始终在追随，而商家是引领需求的。它的缺点是研发成本偏高，失败概率增大。

竞争导向型（存量竞争）：当整个行业需求小于供给时，市场渐渐进入红海。商家必须要在某一方面比对手做得好，同时还要把这个比较优势传递给客户，客户认可就来买单，这叫存量竞争。它的缺点是研发成本不高，容易同质化进入价格战。

第二组是成本领先型和解决方案型。

成本领先型（运营竞争）：同样一个产品，我的综合成本比别人低，一定是商家在运营上有know how（技术诀窍），或者商业模式上出现了创新，或者打穿了特殊的价格带。所以我卖这个价格还有利润，别人卖这个价格要破产。这不是一个简单低价竞争策略，所以它的缺点就是要重运营才能形成竞争壁垒。

解决方案型（技术竞争）：解决方案型往往是你有一招鲜，一个技术型抓手，对手卖产品卖服务，我卖解决方案。因为方案往往是个性化的，可替代性低，于是在价格层面可比性也低。这样就某种程度上远离了价格战，产品就可以卖得更贵一些。它的缺点是解决方案可能一句两句讲不清，需要顾问式营销，营销成本要增大。

第三组是流量驱动型与用户驱动型。

流量驱动型（公域竞争）：流量可以简单地理解成免费公域流量以及一部分付费商域流量。如果商家流量成本比别人低，即使转化率没有别人高，但是整体业绩还是有保障的。它的缺点是流量没办法存储，随着规模化增大，流量成本可能会居高不下。

用户驱动型（私域竞争）：用户可以简单地理解成付费私域流量以及一部分付费商域流量。用户驱动，更在意的是用户生命周期内带来的长期价值，而不是一个流量的转化率。因此，它是可存储的，养鱼式的，把客户当成资产来运营的。它的缺点是养鱼的成本会比较高，同时要重运营。

第四组是数据驱动型和认知驱动型。

数据驱动型（价值竞争）：数据与商业如果融合在一起了，就会发挥出巨大的商业价值。比如，7-11的数字化SKU，就能把一个小店2000-3000个SKU的运营效率提升到极致。某种程度上讲，数据就变成了商业新能源。这也是为什么马斯克的第一性原理，除了逻辑拆解，很重要的一步就是找到数字决策依据。它的缺点是数字化成本是相对比较高的，从数据转化成商业成果的难度是比较大的。

认知驱动型（格局竞争）：投资就是认知变现。本质上说，如果商家和对手看到都是客户显性需求，那产品就容易同质化。我们无法赚到认知范围之外的钱。如果我们不断地改变看问题的角度，不断地探索客户隐性需求，渐渐地我们和整个行业的常识看法就不一样了，甚至成了异类。

就像当年乔布斯推出苹果手机时，微软CEO就大笑不止：谁会买一个500美元一会就没电的玩具屏呢？它的缺点就是有可能认知太过创新，而没法取得规模化的商业成果。

有了上述8种增长战略，我们就有了战略型增长的标尺和对照表。这8种可以形成多种策略组合，在术的层面上，承上启下，把战略和执行有机地衔接起来。

四、战略型增长小结

总之，战略型增长高度依赖企业家资源。企业家最大的资源，就是企业家精神与思维方式。这种与众不同的精神和思维，最终通过企业这个组织形式，不断地生产出引领社会需求的、解决社会难题的一系列创新产品出来。

优秀的企业家，本身就是一种杠杆。可以想像，登上火星的一小步，就是人类的一大步。

专栏作家

曹升，灰度认知社创始人，认知营销总教练，人人都是产品经理专栏作家。擅长认知拆解与重构，专注后互联网时代的营销战略，帮助大格局企业实现业绩倍增。

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一、企业增长型战略有哪几种?

1， 在动态的环境竞争中，增长是一种求生的手段。不断的变革能够不断的创造更高的生产经营效率和效益，从而能在不同的环境重视应并生存。
2， 扩大规模和销售可以使企业利用经验曲线或规模经济效益即降低生产成本。
3， 寻求发展使企业这种有机组织体的本性。
4， 企业家强烈的发展欲望是企业发展的第一推动力。
5， 许多企业管理者把增长等同于成功。这种认识上的错误是因为没有意识到简单的总量增长有时可能意味着效率和效益的下降，从而追求增长型战略。
6， 增长快的企业容易掩饰其失误和低效率。
7， 企业增长得越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励，这是由最高管理者或最高管理集体所持有的价值观决定的。
从以上的采用增长型战略的原因中可以看出，有时使用增长型战略并不是简单的从单一经营上考虑，而往往与经营者自身的利益相关。因此，增长型战略的使用确实存在着一定的误区，因为其使用是有相应的使用条件的。
1， 企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。这是有企业增长型战略的发展公司决定的--企业要实施增长型战略，就必须从环境中获得更多的资源。如果未来阶段宏观环境和行业微观环境较好的话，企业比较容易获得这些资源，所以就降低了实施该战略的成本。另一方面，从需求的角度看，如果宏观和中关环境的走势都较为乐观的话，消费品的需求者和投资品需求者都会有一种理性的预期，认为未来的收入会有所提高，因而其需求幅度将会有相应的增长，保证了企业增长型发展战略的需求充足。从上面的分析可以看出，在选择增长型战略之前必须对经济走势做一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。
2， 增长型发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。世界上大多数国家都鼓励高新技术的发展，因而一般来说这类企业可以考虑使用增长型战略。
3， 公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。由于采用增长型战略需要较多的资源投入，因此从企业内部和外部获得资源的能力就显得十分重要。这里的资源是一个广义的概念：既包括通常意义上的资本资源，也包括人力资源、信息资源等。在资源充分性的评价过程中，企业必须自己问一个问题：“如果企业在实行增长战略的过程中由于某种原因暂时受阻，它是否有能力保持自己的竞争地位？”。如果回答是肯定的，那表明企业具有充分的资源来实施增长型战略，反之则不具备。
4， 判断增长型战略的合适性还要分析公司文化。如果一个企业的文化是以稳定性为其主旋律的话，那么增长型战略的实施就要克服相应的文化阻力。当然，企业文化也并不是一成不变的事物，事实上，积极和有效的企业文化的培育必须以企业战略作为指导依据。这里要强调的只是企业文化可能会给某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。

二、企业业务增长战略有哪三种

企业战略是针对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业战略按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。拓展型战略拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。1、市场渗透战略市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。2、多元化经营战略多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。3、联合经营战略联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在中国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。稳健型战略稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。收缩型战略收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。

三、什么是发展型战略?它有几种基本形式?

发展型战略，一般指增长型战略，是指采用非价格的手段同竞争对手抗衡，不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业的战略。发展型战略可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化和纵向一体化。

1、横向一体化是指把与本企业处在生产一营销链上同一个阶段具有不同资源优势的企业单位联合起来形成一个经济体。横向一体化的实现途径包括收购、兼并、基于契约关系的分包经营和许可证及特许权经营、基于产权关系的合资经营等。

2、纵向一体化是指与企业产品的用户或原料的供应单位相联合或自行向这些经营领域扩展，就是指企业在现有业务的基础上，向现有业务的上游或下游发展，形成供产、产销或供产销一体化，以扩大现有业务范围的企业经营行为。

3、多样化仅指不相关产品的多样化。在实际中，多数公司多样化扩张的部门均多少与其原有市场营销和技术开发有联系。尤其是研究与开发，多来自于现存生产活动的需求，但可用于其它无关部门的生产之中。

扩展资料：

发展型战略的适用条件：

1、 企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。这是有企业增长型战略的发展公司决定的。企业要实施增长型战略，就必须从环境中获得更多的资源。如果未来阶段宏观环境和行业微观环境较好的话，企业比较容易获得这些资源，所以就降低了实施该战略的成本。

2、必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。世界上大多数国家都鼓励高新技术的发展，因而一般来说这类企业可以考虑使用增长型战略。

3、公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。由于采用增长型战略需要较多的资源投入，因此从企业内部和外部获得资源的能力就显得十分重要。

4、判断增长型战略的合适性还要分析公司文化。如果一个企业的文化是以稳定性为其主旋律的话，那么增长型战略的实施就要克服相应的文化阻力。