企业培训与开发体系建立及应用

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企业培训与开发体系建立及应用

如何建立有效的培训开发体系

企业培训体系建设该怎样做？

国有企业如何建立培训与开发体系

一、企业培训与开发体系建立及应用

企业培训与开发体系主要包括以下几个方面：

一、培训与开发决策分析

二、培训与开发决策的制定

三、培训与开发体系设立

四、培训与开发体系组织与管理

五、培训与开发体系评价

一、培训与开发决策分析的概念

培训与开发的决策分析是指组织在决定是否进行某项培训与开发活动之前对成本—收益进行的权衡考虑。

企业在开展培训与开发决策是需要考量三个因素：培训与开发的支出；员工参加培训与开发将会给组织带来的收益；组织支付给员工的加薪。其中只要当组织收益减去组织支付员工的薪酬大于培训与开发的支出时，培训与开发才会给企业带来收益，同时这也是企业构建培训与开发体系的决策性因素。

二、培训与开发决策的制定

培训与开发不是一项无回报的开支，而是一种对人力资源的投资。

但是实际企业管理中，决策层往往把资金、物资成本看得比智力成本更为重要。因此很容易出现决策的误区。表现在以下是哪个方面：

1、人力资源投资的回报比其他类型的投资回报更难量化，从而更容易遭到管理层的反对；

2、由于培训与开发效果评估的滞后性等因素，管理层更愿意投资那些容易衡量或反馈时间短的培训与开发课程，而不愿意做哪些难以衡量或反馈周期长的培训与开发投资。

3、将培训与开发视为一项开支或员工福利，而非一项企业投资。

三、培训与开发体系的设立

培训与开发体系在设立前一定要考量两个因素：一是企业的规模，二是人力资源管理在企业中的地位和作用。

企业的规模决与人力定位决定着培训开发体系的大小和组织机构的设置。企业规模小，一般不需要构建单独的体系，一般是融合进入综合部或办公室围绕企业需求开展定制的培训课程或计划。大型企业，一般都设立专门的人力资源部门，然后结合企业实际需求或单独设立培训开发部门，或合并在人力资源部门下开展工作。

四、培训与开发体系组织与管理

1、培训与开发部门的职能

（1）制定支持企业经营战略的培训与开发战略；

（2）分析和明确公司和各类职位、各级人员的培训与开发需要；

（3）形成如何满足这些需要的建议和计划；

（4）制定企业年度的培训与开发计划；

（5）制定年度培训与开发预算；

（6）确定企业内部和外部的培训与开发资源；

（7）实施各类培训与开发计划，具体安排各种培训与开发课程或活动；

（8）帮助和指导员工个人职业发展计划；

（9）管理和维护好员工培训与开发的档案。

2、管理层的培训与开发责任

各级管理层需要对培训与开发承担不同程度的管理责任，但对员工进行培训与开发的责任最终落实到直线管理上。

五、培训与开发效果评估

培训与开发效果的评估是一个运用科学的理论、方法和程序，从结果中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训与开发项目的优势、价值和质量的过程。效果评估是培训与开发体系中的最难实现的一个环节。

1、评估的内容。通过反应、学习、工作行为、结果和投资收益五个方面。

反应评估重点是评估受训人员对培训与开发的主观感受的看法，包括对培训与开发的内容、方法、形式、培训师，设施的满意程度等。

学习评估是评估受训人员“学到了什么”，受训人在参加培训与开发结束后，在知识，技能或态度方面是否有了提高或改变，这是学习评估的关键内容。

工作行为评估重点是评价培训与开发是否带来受训人员行为上行的改变，以及受训人员把所学的运用到工作上的程度。受训人员相关工作行为的改变才是培训与开发的最直接目的，因此，工作行为评估是效果评估中一项重要的内容。

结果评估主要是通过部门或岗位的绩效指标来进行考核评价。结果评估分为硬指标和软指标。硬指标包括产出、质量、成本和时间四大类；软指标分为工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等方面。

投资收益评估的目标是确定或比较组织进行培训与开发的成本收益。此项指标在实际操作中很难做到，实际应用度不高。

2、评估的时机。一般分为培训开发结束后的评价和培训开发后的回任工作评估。

3、评估的方法。评估方法很多大致分为控制实验法和问卷调查法。

控制实验法是一种比较规范的评估方法。即在实验中用一个参加培训的小组和未培训小组进行同步采样对比，采集两个小组在参加培训前后的相应有关数据，通过同步数据对比来客观都培训效果进行评价。

控制实验法可以提高评估的准确性和有效性，但操作起来较为复杂，且费用高。因此在实际工作中常常采用问卷调查法来进行培训与开发效果评估。

问卷调查法收集的信息包括：受训人员对培训与开发项目的看法；受训人员所学的知识和技能；受训人员应用所学新知识的能力；培训与开发的目标是否达成等。

4、培训与开发的评估报告

培训与开发责任人将评估报告、评估内容、评估办法、分析结果等内容进行整合，形成一个综合性的效果评估报告。

评估报告的主要内容包括概要、项目背景、评估目的、评估方法、评估内容与效果、结论和建议等。

一、如何建立有效的培训开发体系

一、员工培训：人力资本再生产的重要方式
人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨（T.W.Schultz）在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性劳动）的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不再符合边际收益递减规律，而是边际收益递增的。

二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共识。

强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用，建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。

二、有效员工培训体系的特点
培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力，实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下特征：

1、 有效的培训体系以企业战略为导向

企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。

2、 有效的培训体系着眼于企业核心需求

有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。

3、 有效的培训体系是多层次全方位的

员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。

4、 有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要

按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。

三、建立有效培训体系的基本原则
1、理论联系实际、学以致用的原则

员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职位的特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。

2、全员培训与重点提高的原则

有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质。同时，应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员。

3、因材施教的原则

针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作，培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。

4、讲求实效的原则

效果和质量是员工培训成功与否的关键，为此必须制定全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。

5、激励的原则

将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。

四、建立有效的培训体系
1、培训需求分析与评估
拟定培训计划，首先应当确定培训需求。从自然减员因素、现有岗位的需求量、企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面对培训需求进行的预测。对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过一下几种方法：

（1）业务分析（business analysis）

通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。

（2）组织分析（organization analysis）

培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的前提，否则培训后，如果造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。

（3）工作分析（job analysis）

培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的内涵

（4）调查分析（opinion survey）

对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。

（5）绩效考评（performance appraisal）

合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。

（6）评价中心（assessment center）

员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以兼而测知员工培训需求的重点。

对于特殊性的培训，可以利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时效。

培训需求反映了员工和企业对培训的期望，但是要将这些需求转化为计划，还需要对需求进行评估。对培训需求的评估通常要从以下几个方面出发：

（1）培训需求是否和企业的战略目标相一致

只有符合企业发展战略目标的培训需求才会得到满足。培训需求至少应当满足知识的传授、技能的培养和态度的转变其中任何一个目标。

（2）培训需求是否和企业文化一致

如果某种培训需求与企业文化相冲突，会造成企业文化的混乱，其结果是得不偿失。

（3）培训需求所涉及到的员工数目

不同的员工有不同的培训需求，对于企业大多数员工的培训需求，应当放在优先考虑的地位。

（4）培训需求对组织目标的重要性

如果通过培训能给组织带来巨大的效益，这样的培训应该得到优先满足。

（5）通过培训业务水平可以提高的程度

通过培训业务水平能够得到大幅度提高的需求，应当得到优先满足。

培训需求评估可以界定培训需求是否应当得到满足，将需要按轻重缓急组成一个序列，为设计培训体系创造了条件。

2、如何建立有效的培训体系
员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。

（1）培训机构

企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。

企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构，如摩托罗拉公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。

（2）培训对象

根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法；对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果；对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。

（3）培训方式

从培训的方式来看，有职内培训（On－the－job Training）和职外培训（Off－the－job Training ），职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。

（4）培训计划

员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。

有效的培训体系要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部门（或者培训主管单位）分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级主管审定，在年度计划会议上讨论通过。在培训方法方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。同时在培训内容上，最好能够采用自主管理的方式，有员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。

（5）培训实施

培训计划制定后，就要有组织计划的实施。从实际操作面上讲,应该注意几个问题：

（a）执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。

（b）培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由各个单位根据具体情况弹性处理。

（c）培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好的学习氛围，逐步建立学习性组织。

（6）培训评估

培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用；后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看，最好是将两者结合起来。成效评估的方法有实验设计法，准实验设计法和非实验设计法。具体而言，根据Kirkpatrick的培训目标层次，成效评估方法采用以下方法：

（a）如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式，从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。

（b）如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度。

（c）如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或同事。

（d）对工作实绩的测定，这种方法较为困难，它可能受到外来因素的影响。

二、企业培训体系建设该怎样做？

第一，改变培训理念
　　培训理念的改变不仅仅指高层培训理念的转变，受训员工的理念同样需要改变。
　　一方面，改变高层的培训理念。企业领导需要重视培训，在决定是否采取某一项培训时，一定要进行详细的、深入的调查，依据企业的现状、所处的环境及发展目标，详细的制定出各部门、各岗位的培训计划，根据每个员工的职业生涯设计为其制定个性化的培训计划，做到培训有明确的目标。
　　另一方面，努力转变受训员工的理念。企业管理者需要让员工意识到培训是员工获取知识以及提高运用知识能力的重要途径，培训能为员工带来更多的发展机会，让员工从心底意识到培训是真切的关系到切身利益的事件，让员工树立忧患意识，激发员工的学习热情与学习动力。
　　第二，建立合格的培训制度与管理体系
　　企业培训工作的重点是企业员工培训方案的制度化问题、培训规模与培训目的和方向问题以及把员工培训纳入企业用人体系之中。
　　企业要认真指定培养规划并将其纳入企业发展总体规划，及时制定切实可行的年度培训计划，对员工股培训内容、方法、师资、课程、经费、时间等进行系统的安排。建立职工培训激励机制及时对各项制度、机制的运作进行检查，以保证企业员工培训方案的系统、科学化和持续化。
　　第三，将培训与员工职业发展规划相结合
　　如何做好企业培训方案搭建?建立以员工职业生涯发展为核心的企业培训体系，意图在于把企业的战略目标以及不同职业生涯发展阶段员工的特点、培训需求相结合，有针对性地指定员工的培训与开发方案，使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致。
　　员工的发展和培训同步，或培训略超前于职业发展。通过分析、评价员工的能力与价值观等，确定双方能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换预计丰富工作经验等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。
　　第四，确定培训的目标
　　培训目标是指导培训工作的基础，衡量培训工作效果的标准。培训的直接目的是提高员工的知识、技能和改变员工的态度。之后的间接目的是使企业与员工形成共同目标以维持企业的持续发展。
　　第五，准确的分析培训需求
　　所谓的“培训需求”包括组织分析、任务分析、人员分析三个方面。需要通过科学的调查工具和数据分析变焦员工现有的能力素质水平与为完成组织目标所期望的员工能力素质水平的差距，分析出这些差距中对于培训有益处的方面，进而确定培训内容。培训需求分析可以帮助培训经理确定哪些人需要培训，需要培训什么内容。

三、国有企业如何建立培训与开发体系

培训作为企业的一种刚性需求，已越来越受到中小企业的重视，但遗憾的是无论是内训还是外训，基本上都只追求课堂效果，“课上激动，课后感动，课后不动”成了培训的经典写照，最后导致员工抱怨培训根本就是浪费时间；人力资源部也充满了困惑，为什么培训效果这么难落地；老板感到很无奈，到底还要不要搞培训。培训怎样才能有效，其实只要企业内部建立培训开发管理体系，对知识及时进行“消化”吸收，才能真正保证培训效果。那么，企业应如何构建培训开发管理体系呢？一、培训需求分析“没有调查就没有发言权”，医药招商培训专家认为：培训的根本目的是为了解决企业存在的问题，因此必须认真进行培训需求分析，而不是走过场。培训需求分析也是制订培训计划的依据，人力资源部可通过绩效分析、调查问卷、面谈、岗位说明书分析、关键事件分析等方法，从员工中来，到员工中去分析、发现企业和员工的培训需求。二、培训计划切实可行的培训计划是培训的指导方向，不能市场上流行什么就培训什么，不能进行没有效果的培训。培训计划包括年度培训计划、月度培训计划及临时培训计划。一个完整的培训计划应包括培训课题、需求来源、参加部门、参加人数、培训学时、培训日期、培训地点、讲师来源、教材来源、培训方法、资源要求、评估方式、费用预算等。三、岗前培训岗位培训即新员工培训，新员工到企业后，经过岗前培训合格后方可上岗，这样既让新员工了解了企业，也促进了新员工的稳定，可谓是一举多得。岗位培训包括公司简介、企业文化、员工手册、产品知识、安全知识、岗位说明书、与岗位相关的制度流程等。四、在岗培训培训下属是领导层义不容辞的责任，在岗培训的主要目的是提高员工岗位技能，更好的达到绩效目标。当员工转岗、晋升、获取岗位资格、需要掌握新的技能、绩效需要改进或企业变革时等都需要进行在岗培训。五、外派培训尽管现在培训市场比较混乱，但企业也不能固步自封，拒绝外派培训。毕竟现在也是“百花齐放”，只要企业擦亮眼睛，选择适合企业的咨询师或培训师为企业进行咨询或培训，还是对企业有帮助的。六、培训组织培训绝不是人力资源部的事情，必须全员参与，才会有成效。因此，上至老板，下到员工，将各自责任落实到岗位，并认真贯彻执行。七、资源配置医药招商培训专家认为：“巧妇难为无米之炊”，企业必须配置场地，购置设施（如投影仪、音响、话筒等），落实培训经费，建立内部培训师制度，引进适合企业的外部培训资源（如外部培训、网络商学院等），方可保证培训的顺利进行。八、效果评估培训是一种投资，要想得到立竿见影的效果，是不太可能的。效果评估应更注重于过程控制，同时也应关注结果，如培训合格率、绩效提升率、自主改善率等。九、制度流程我认为，制度与流程是企业任何管理体系建设的基础，也是重中之重。制度是一种准则，也是一种法令，流程即做事的先后秩序，。只有制度与流程规范，才能从根本上保证管理体系的落地。离开制度与流程，最终结果是随意而为，管理混乱。