关注引领性指标：化战略目标为有效行动（案例解析）

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关注引领性指标：化战略目标为有效行动（案例解析）

史蒂芬·柯维都推崇的工作方法，就在这一篇

如何在日常事务的笼罩下去执行你们最重要的战略计划

平衡记分卡——化战略为行动

一、关注引领性指标：化战略目标为有效行动（案例解析）

只靠财务数据管理公司，无异于像单靠后视镜开车一样难以成功。同理，战略难以落地的一大原因在于，高层管理者总是纠结于滞后性的财务目标，而忽视了到底应该做什么才能达成目标。

关注引领性指标，是推动战略目标落地的关键抓手。所谓引领性指标，是指那些和达成最终目标关系最为紧密的事情——它们可以预告结果，也具有高度的可控性。正是引领性指标的数据改变了最终结果，使你能够弥补理想和现实之间的鸿沟。

决定80%结果的往往只有20%的行为，成功只会埋在一小部分有效的行为之中。高层管理者必须履行的职责，就是为公司级战略目标找到具有杠杆作用般高效益的关键行为。

希望下面这3个经典案例，能够帮助你更好地理解引领性指标，将团队愿景变为现实。

正文字数丨 3529 字

预计阅读丨 6 分钟

一家衰落的百货公司

如何起死回生

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在靠近亚特兰大的菲普斯购物广场，一家高端百货公司面临着来自新的竞争者的巨大压力。两家全国连锁商店和一些折扣店最近将业务延伸到了该地区，百货公司前一年的收益率降低了 8个百分点。怎样才能扭转趋势呢？

对此，该公司经理只确定了一个最重要目标，就是通过提高每笔交易平均成交值来保持住前一年的收益水平。公司的所有11个部门都投入进来了，但是他们没有恰当的引领性指标，以提供足够的杠杆作用来驱动最重要目标。在完成年度滞后性目标的压力之下，经理们向每一个人高喊：“去卖更多的货！卖更多的货！”他们的全部精力都被倾泻在提升交易平均值上面，而这是一个滞后性指标，却没有任何新的采取不同行为习惯的想法。

为了找到合适的杠杆，我们和卖鞋部门的经理进行了一次谈话。我们问到：“说说你的员工，他们都是怎样卖鞋的呢？”

经理谈了他手下最好的一个售货员的情况，这个女售货员的销售量是其他售货员的三倍之多。然后我们问道：“她的做法和别人有何不同呢？”

经理马上就意识到她的做法有何特殊了。她会完全把自己投入到顾客的世界里去，留意顾客的衣着打扮，和顾客拉家常，了解他们的需求。她还会一下子拿出六双鞋来给顾客挑选，而不是一双。她会说：“现在到春天了，这双凉鞋怎么样？我发现你的古驰包包真的和这几双鞋很搭哎！你喜欢红色的吗？看看这几双怎么样？”

而且，不像其他售货员问顾客是否愿意购买然后遭到拒绝，这位优秀的售货员会简单地圈定这单生意，说：“您若是办理会员的话，今天就可以享受九折优惠，您只需要在这里签个字。”

这给了我们启发：“你的售货员有多少人会这样做呢？他们一天又会拿出来多少双鞋展示给顾客看呢？”

“我也不知道，我们的系统无法统计这些数据。”这位经理回答道。

“好，系统不能，但是并不意味着这些数据无法衡量。”

然后我们一起为卖鞋部门建立了一套操作标准，每位售货员都应该连续做好以下三件事：

- 一、向每位顾客至少展示4双鞋子；

- 二、写一张感谢条；

- 三、邀请每一位顾客办理会员卡。

“但是，我怎样才能知道他们是不是按照这个做了呢？”经理问到。

“你不用担心，他们自己会照办的。”

我们在每个售货员的收银台后边放了一张表格，只要他每对一位顾客做了这三件事，就在表格里打个勾。

“我怎么知道这是不是准确的？”经理问道，“万一他们虚报呢？”

我们相信这些售货员是值得信赖的，另外，撒谎的话最终也必然会被揭穿。每一位售货员的交易额都有记录，当这些引领性指标开始推动滞后性指标时, 它们之间的关系就显而易见了。

结果如何呢？这个销售团队疯狂地聚焦在这三个引领性指标上，而且取得了杠杆作用般的效果。滞后性指标也开始回升，这说明这些引领性指标和滞后性指标的达成是具有直接联系的。对于那些经理来说，理解引领性指标的大门向他们敞开了。

其实，这些引领性指标对他们来说都不陌生。启发式销售早已不新鲜，但是他们过去不知道自己的团队成员是否真的这样做了，而我们知道这是可以衡量的。我们也意识到，那些有用的引领性指标往往就在那里放着，只不过大家都没去关注而已。管理者们只是在海量数据中游泳，却没有给予那些导致差异的数据充分的聚焦关注，这其中的关键就在于要区分并持续地关注这些杠杆指标。

最后，经理们再也不需要呵斥员工们“表现好些”，他们可以看到，某个售货员平均一天给顾客展示一百双鞋还是三百双鞋。他们可以跟踪每个售货员的销售行为记录，像老师一样，观察售货员的行为，一起分享销售经验，教会他们怎样进行启发式销售。

当然，有时候可能需要花费很多努力才能确定，哪些引领性指标对达到最终目标最具有杠杠作用。

一支平庸的球队

如何反败为胜

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另一个耐人寻味的例子来自奥克兰运动家队——20世纪90年代美国职业棒球大联盟最穷的球队之一。这支球队的球场破旧，比赛上座率也很低，想签约大牌球星的梦想变得越来越遥远。他们无法像富有的纽约扬基队一样为球员开出高薪，对方的预算是他们的五倍之多。

球队的总经理萨迪•奥 德逊决定要去拯救这支球队，并且提高上座率，但是怎么做才好呢？他知道，人们总是喜欢观看强队的比赛，所以赢球才是关键。于是，他扪心自问，什么才是真正使球队获胜的关键因素。在此之前，很多人认为拥有大牌球星的球队就可以赢球，但是，奥德逊想的是，是不是还有其他因素？

他和他的助理比利•比恩带着这个问题找到相关领域的专家咨询，什么因素才能带来胜利呢？答案当然是最高胜率，但是怎样才能准确增加得分呢？或者说，创造得分的引领性指标是什么呢？

他们发现，强打手进行全垒打时并不总是很有效率，效率最高的是那些上垒的球员，他们一个接一个地进行垒打，他们的得分率比那些大家最重视的强打手要高得多，而好的强打手开价又很高。就像在寓言故事里一样，乌龟的总体效率高过了兔子。

紧接着，比恩组织了一次令人大跌眼镜的招聘，雇用的都是一些看起来很笨拙、最不被看好的球员，但他支付的工资也就相应减少了。奥克兰球队一时间成了大家的笑料，比恩脑子是不是进水了！

然而，接下来，形势却发生了戏剧性的变化。令人无法想象的是，奥克兰队居然又开始赢球了！全联盟最穷、最烂的球队，居然夺得了赛区冠军！第二年，他们成功卫冕。很快，他们就瞄准了强大的纽约扬基队，去争取最终冠军。尽管他们功亏一篑屈居亚军，但是，他们已经击败了很多更有钱、也更有天分的球队，这已经足够令人震惊。

在胜利的鼓舞下，球迷们回来了——从此之后，奥克兰小小的运动场，场场都爆满。在长达十年的时间里，奥克兰队以全联盟30支球队里排名第24位的球员薪水，维持了第5名的出色战绩。

比恩所做的，就是跟踪联盟球员的上垒率，然后去聘用最善于上垒的球员。这些人不是大球星，不怎么出名，也不需要花大价钱，但他们都是值得信赖的上垒好手。上垒是得分的最佳方式，而在棒球比赛中，得分就意味着胜利。

奥克兰队的管理团队通过抓住引领性指标取得胜利，重新定义了人们对棒球比赛的认识。经过艰难的探索，他们研究了海量的统计数据，终于分析出了得分制胜的关键因素，发现了最为关键，而别人却从未留意到的引领性指标。

这个激荡人心的大逆转故事后来被拍摄成了一部著名的电影——《点球成金》。

一家建筑公司

如何坚定跟踪相关数据

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年轻兄弟集团是美国亚利桑那州的一家建筑公司，该公司面临的最大的一个问题就是，不断增加的意外事故和意外伤害发生率。发生事故不仅仅意味着有员工受伤，它还会导致工期紧迫的工程延期，增加工程的不确定性，降低公司的安全等级，等等。因此，降低事故发生率成为公司上下最关注的事情，所以他们很容易就找到了自己的最重要目标——在年底前将事故发生率由7%降低到1%。

在最重要目标确定之后，他们接下来就应该确定，什么才是对降低事故率影响最大的人为可控因素，并以此作为最重要目标。

他们最初的想法是进行更多的安全培训。这对降低事故率会有很大影响, 同时让每个员工去参加安全培训也不是什么难事，但是领导最终否决了这个提议，因为他们的员工都已经接受过大量的安全培训。他们觉得，再增加几个小时的培训时间，不见得就能继续降低事故发生率。

然后，年轻兄弟公司的管理层继续认真思考导致安全事故发生的主要因素，并提出了一种新观念作为他们的引领性指标——严格遵守安全守则。他们决定以六个标准来衡量是否遵守了安全守则——穿戴安全帽、手套、靴子和安全眼镜，使用脚手架和屋架来防止工人从屋顶上掉下来。他们认定，严格遵守这六条守则能有效减少事故发生，同时也是可以人为做到的。

在严格坚持安全守则一年之后，年轻兄弟公司的事故发生率降到了公司创建30年来的最低水平，但是这一结果来之不易。

他们的引领性指标面临的最大问题就是，如何获得指标数据。作为滞后性指标的事故次数或受伤人数都很容易在每周进行统计，但是想要知道每个员工 是否遵守安全守则，就必须坚持进行实地观察才行。

这意味着公司的管理者必须对大量的工人进行检查，看他们是否按要求穿 戴了安全帽、手套、靴子和眼罩，检査脚手架和屋架是不是按照要求在指定位置安全架设。他们还不得不同时承受大量其他事务的分心，因为在大量的日常事务中，检査是否遵守安全守则对公司的必要性显得并不是那么突出。但是，由于他们将降低事故率作为最重要目标，而将严格遵守安全守则作为推动目标达成的引领性指标，他们就要日复一日地坚持好这项工作。

这个故事告诉我们，引领性指标的数据往往比滞后性指标的数据更难以获得，但为此付出代价也是值得的。我们经常会看到一些团队在激烈的斗争之后叫苦说：“哇！光是釆集这些数据就是一项大工程，我们太忙了，没空做这些事情。”但是如果你对自己的最重要目标是严肃认真的，你就必须要想办法去跟踪这些指标。

没有数据，你就无法带动引领性指标的提升；没有引领性指标，你就失去了杠杆作用的良机。

本文所属板块

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ⓒ PROVEN LEADER MAKER COPYRIGHTS

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作者 克里斯•麦克切斯尼，富兰克林柯维公司全球执行领袖，高效执行4原则的主要开发者。

来源 《高效能人士的执行4原则》

一、史蒂芬·柯维都推崇的工作方法，就在这一篇

在职场中，有很多看似没有你努力的人。他们每天到点就下班，而你时不时加班到很晚，你以为自己是勤劳的小蜜蜂。然而，每个月发绩效奖的时候，那些明明没你一半努力的人拿得比你多。

其实，别人虽然没有你“努力”，可是效率很高。每个人都想高效完成任务，用剩余的时间做喜欢的事情。那成为高效人士的秘诀在哪里？《高效能人士的执行4原则》可以为大家揭示高效的秘籍。

《高效能人士的执行4原则》是美国的克里斯·麦克切斯尼和肖恩·柯维、吉姆·霍林三人共同出版的书，书中的四原则建立在1500多个真实实验的基础上。这4个原则在141个国家得到了推广，并获得了一致好评。《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维，称这种方法可以让团队成员为了一个目标而团结奋斗。接下来让我们一起跟随作者的步伐，共同学习神奇的四原则。

原则一：聚焦最重要的目标

最重要的事情只有一件，找出现阶段最重要的目标。

我们每天上班时，很容易被日常事务裹挟着前进。比如，每天都要花时间回复邮件、整理桌面、开各种会议等。每天看似完成了各种任务，可是下班时又感觉没有做实质性的工作。

肖恩.柯维告诉我们要聚焦最重要的目标，为什么只能聚焦一个目标呢？科学家告诉我们，人类的大脑只能在同一时间专注到一件事情上。麻省理工学院神经学教授厄尔·米勒的研究也表明，同时处理两件事会超出大脑的处理能力。比如，一边开车一边打电话，或者一边打电话一边回邮件其实是低效率的。

找到你最重要的目标后，明确完成的时间和标准。可以使用这样的句式：把某个指标从A提升到B。比如，在2019年6月前，把粉丝数由1000提升到10000；在一年内把销售额从1000万提升到5000万等。

同时，尽力避开第二目标和第三目标。这些目标可能会时不时冒出来提醒你，此时，我们大可目不斜视继续前行，直到实现了最重要的目标。

原则二：关注引领性指标

引领性指标是相对于滞后性指标而言的，相信大家对滞后性指标并不陌生。

比如，小时候你妈跟你说，如果这次考试没有考到95分以上，你就不能得到心爱的玩具；老板开会时严肃地说：“在9月1号前，把销售额从180万提升到560万。”“在8月5号前，把客户的满意率从92%提升到100%”等。

滞后性指标是不可控的。而引领性指标是可预见的、可控的。说滞后性指标关注的是结果，而引领性指标关注的是过程，引领性指标才可以带我们走向成功。

比如，如果想让孩子提高考试的成绩，引领性指标是每天多做10道题等；如果你想减肥，把体重从120斤降到95斤。引领性指标就是节食和锻炼，记录自己每天燃烧了多少卡路里等。

滞后性指标有诸多的不确定性，我们只能被动等待结果。而引领性指标是确定的，因为它由我们自己掌控。只要设定了合理的引领性指标，我们就能沿着正确的轨道前行，最后完成最初的目标。

原则三：坚持激励性计分表

坚持激励性计分，才能发现自己的不足之处。继而不断改变策略，向着目标前行 。

激励性计分到底有多重要？

两方正在打篮球比赛，如果没有计分表，大家不知道哪方赢了，也不知道自己的表现情况。在这种情况下，恐怕很难打起精神继续比赛。而有了计分表，可以知道和他人的差距，明白努力的方向，从而拥有打败对方的信心。

坚持激励性计分其实也是一种反馈方式，是一种高效的行动法则。这种观点也符合《刻意练习》中提到的“及时反馈”。我们学习新知识可以理解为“学习——实践——反馈——再学习”的过程，带着反馈的学习，无疑能帮助我们发现不足之处，继而不断超越自我。

在大数据时代，我们获取反馈的方式越来越便捷。比如，很多人开始运营公众号，每写完一篇文章，他们就去后台查看相应的数据，不断调整写文的方向，最终能写出符合市场要求的文章。

原则四：建立规律问责制

很多人提起“问责”两个字，可能觉得不太轻松。想起工作没有做好，老板要找我们谈话的场景。

其实，规律问责制和传统的问责制大不相同，规律问责制针对的是个人，而不是组织。也就是说，你只需为自己可以控制的行为负责，而不是虚无缥缈的销售数字等整体利益。

传统的问责制是老板总结员工的表现，员工比较被动。而规律问责制是全体成员一一汇报，员工有主动权。

建立规律问责制，不仅能帮助员工调整工作进度，也可以让大家团结一致，从而发挥出集体的作用。

2001年，有一支登山队决定攀登珠穆朗玛峰。我们都知攀登珠穆朗玛峰的难度，一般人都无法做到。然而，这支登山队最后成功了，他们是怎么做到的呢？

他们事先做了周密的计划，每天登山结束后，会召开会议，讨论登山的好方法。然后在第二天不断调整战略，朝着目标前进。

他们在登山的过程中，遇到了很多挑战。有一次，团队中的一位成员在梯子上攀爬了13小时。然而，无论多么疲倦，他们每天都坚持召开会议，交流各自的经验。最后，18成员都成功登上了山顶。

他们取得的成功和建立问责制息息相关，规律问责制不仅帮助他们找到了登顶的方法，也把大家的心团结在一起，最终做出了出色的成绩。

比努力更重要的，是找对前行的方向和正确的方法。《高效能人士的执行4原则》为我们提供了一套有效的方式，能帮助我们在前行的路上少走一些弯路。在节奏快速的今天，高效就是你升职加薪的法宝，就是你实现幸福人生的法门。

二、如何在日常事务的笼罩下去执行你们最重要的战略计划

如何在日常事务的笼罩下去执行你们最重要的战略计划

　　如何在日常事务的笼罩下去执行你们最重要的战略计划，在职场中，每件事的战略计划是很重要的，下面我分享如何在日常事务的笼罩下去执行你们最重要的战略计划，一起来看下吧。

　　如何在日常事务的笼罩下去执行你们最重要的战略计划1

　　原则1：聚焦最重要目标。执行始于专注。将你最好的精力集中到一两个最重要的目标上来，而非平均到放在十几个目标上去-这一两个目标应该是能够使你得到革命性结果的事情。

　　最重要的目标就是，在周而复始的日常事务之外，值得你集中所有精力去完成的事情。

　　 如何让组织聚焦目标。

　　规则1：没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标。

　　规则2：你选择的局部战斗必须要为赢得整个战争服务。

　　规则3：领导可以否决，但不能独断。没有下属参与的话，你就无法创造出高效执行所必须的使命感。人们对自己亲自选定的目标会更有责任感，而这些目标也可以为实现组织的总体目标发挥作用。

　　规则4：所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什么时间，把某个指标从现有的X提升到Y。

　　原则2：关注引领性指标。第二条原则是，要在可以驱动你的引领性指标的事情上倾斜资源，这样就可以为实现滞后性指标提供支撑。滞后性指标可以告诉你是否完成了目标，而引领性指标却可以教会你怎样做才能去完成目标。

　　引领性指标可以分为两类：阶段成果指标和重要行为指标。阶段成果指标是指那些关于团队每周达成什么成果的指标，但是给团队成员自由选择具体做法的空间，例如“将每周脱销货物种类控制在20种以下”。重要行为指标是指那些跟踪人员行为习惯的指标，这些行为习惯可能是你希望大家做到的。这样的指标使人们坚持以同样的水准采用新的行为习惯，并为他们行为的表现进行衡量。例如，

　　最重要目标：在年底之前，将每周平均销售额从100万美元提高到150万美元。

　　阶段成果指标：将每周平均脱销货物种类限制在20种以下。

　　重要行为指标：每天完成两次额外的货架检查，并及时补货。

　　原则3：坚持激励性记分表。第三条原则是确保每个人都能随时获知自己的成绩，这样他们才知道自己是领先了还是落后了。将团队成员完成的引领性指标和滞后性指标全部转换为看得见、摸得着的量化成绩。

　　原则4：建立规律问责制。第四条原则是，建立有规律的责任机制，一个对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责。

　　最重要目标会议。最重要目标会议的目的很简单，就是要保持每个人都为团队负责，带动引领性指标，最终克服日常事务的干扰，达到最重要目标。最重要目标会议必须坚持两条规则：

　　1、最重要目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。这种坚持很有必要，不然，你的团队就无法建立可持续的执行规律。

　　2、永远不要把日常事务带到最重要目标会议中来。不论其他事情看起来是多么的紧急，在最重要目标会议上，只能讨论与推动与记分表有关的行为和结果。

　　 最重要目标会议的三个必要组成部分：

　　1、问责，汇报工作计划完成情况。

　　2、回顾记分表，寻找成功和不足。

　　3、计划，清除障碍，做出新计划。

　　 高效执行4原则的实施过程。

　　1、确定整体最重要目标。

　　2、设计团队的最重要目标和引领性措施。

　　3、领导认证培训。领导们需要学习如何将执行力引入自己团队的工作中去。需要学习如何设计记分表，组织最重要目标会议的技巧，引入会议准备。

　　4、团队引入。领导们组织召开会议，向本团队引入高效执行4原则。

　　5、教练行动。领导们和他们的团队要开始每周的行动了。

　　6、季度总结。季度总结是这样一次会议，各团队负责人对他们的上级领导汇报各自团队的工作进展和成绩。

　　如何在日常事务的笼罩下去执行你们最重要的战略计划2

　　 如何制定职场道路的扫雷计划

　　 跳槽后非常失望后悔

　　这说明你太缺乏跳槽的经验，或可能是由于太急功近利被蒙上了眼。首先还得分析为什么感到失望后悔。如果是因为感性方面的不舒服或不适应（如新老板独断生硬，新同事待你冷淡，工作环境不理想等），那就调整自己的习惯，看能否改善或适应新环境。

　　如果是因为理性原因（如公司策略不明，业务发展前景暗淡，管理混乱等），马上再另图别的机会。不过得好好总结经验，别再犯上次跳槽时同样的错误。

　　 公司内部人事变化

　　如果是公司裁员，那就该坦然面对。在跨国公司工作，被裁员的风险永远存在，没有什么抱怨可言，职业化的态度就是积极地去寻找下个工作。如果是因为老板换了因而形成你的被边缘化，那就分析一下真正的原因。如果是做事风格相冲突，就看看你调整后还能否胜任。还能否得到新的“输入”，如果是，就不要因换老板而把自己也换到别的公司。

　　至于你在新老板手下能否开心要看看你用什么标准，若是图自己舒服，这其实是个低标准。若是以学习新东西和挑战自己为标准，自己就不会不开心。

　　 职业链因生育/求学/辞职等中断

　　这需要预先想好。在生育/求学之前就要设想回归时的接口。如还想继续在原公司服务，就预先与老板沟通，争取达成一个共识。如果不能，则要依据自己的工作年限及经验及求学所学的专业，给自己做个能力评估。再回来时自然免不了一番竞争。事先意识到这些会给自己准备一个比较平和的心态。

　　如果是因为想休息一段时间而辞职，建议如下：一是辞职时应在该公司已工作4年以上，这样会减少未来雇主对你的不安全感；二是休息时间不要太长，否则会减少简历的吸引力而丢失未来求职时面试的机会。

　　 长期承受压力，身心疲惫

　　工作与生活的失衡是职场中非常普遍的现象。自我调节是一种重要的个人能力。压力是主观感受到的，如果抗压能力弱，同样工作负担下你的压力感就比他人大。不妨做个计划，硬性挤出时间放松自己（要知道工作永远是做不完的），一周内保证从事一至两次自己喜爱的`活动，一定会有效果!注意一个原则，休息就是休息，头脑中关闭一切有关工作事宜，没有你天塌不下来，不能做到这一点只能说明你不自信和不信任他人，这个弱点将导致你一生伴随着压力和疲惫。

　　 职场瓶颈期，工作成鸡肋

　　个人发展没机会，工作没有吸引力，但由于种种原因还舍不得离开。尽管值得同情，但需要深刻自检。是真的没有机会还是你没能力抓住？是工作真的没有吸引力还是你没能看见？是不是因为自己努力不够所致？如果真是没发展机会且工作也无吸引力，为什么不去找个新的工作？试了但找不到，说明自己的竞争力不足，那就努力提升自己。

　　自己能力有限，怎样努力也赶不上他人？那就调整自己的期望，期望只能是与能力和努力匹配时才起到激励自己的作用，否则期望越高，失望则越多。

　　 被年轻有能力的员工挑战

　　这很正常，坦然面对就是了。职场最终是靠能力说话的，相信自己的实力，努力提高自己，注重发挥自己的优势，利用你的经验和影响力，调动年轻有能力员工的积极性，使他们成为你的有效资源把工作做得更好，他们的挑战不就成了你的机会吗？而且老板需要的好员工，多多益善。

　　 没有上升空间而导致危机感

　　晋升的层级呈金字塔状，越往上越小，遇到玻璃天花板是上升到一定层级之后通常发生的现象。对于30岁上下的人而言，前面的路还长着呢，要结合自己职场的发展阶段来考虑，如果现阶段的经验能力积累尚未完成，也不必急着要求上升空间，如果已经完成了必要的积累而此处又确无机会，大可不必担忧，市场上有的是等你去探索尝试的新机会。事实上没有自己的职场发展规划而盲目感叹没有上升空间才是真正的危机。

三、平衡记分卡——化战略为行动

       我们一般理解的平衡记分卡是绩效管理工具，阅读本书后才恍然大悟，原来平衡记分卡是战略衡量与战略管理工具，而不仅仅是绩效管理工具。

       平衡记分卡分为四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长。它平衡了如下多种平衡关系：短期和长期目标、财务和非财务指标、滞后（结果）和领先（驱动）指标、外部和内部业绩视角。

       一个结构严谨的平衡记分卡，应该通过一连串的因果关系，阐述业务单位的战略。衡量系统应该清楚表达各个层面目标（和指标）之间的关系（假设），这样才能管理并验证这些目标。平衡记分卡应该清楚地阐明关于成果指标及其业绩驱动因素之间的因果关系的一系列假设。平衡记分卡选择的每一个指标，都应该是向企业传达战略意义的因果关系链中的一环。

       一个优秀的平衡记分卡，应该是成果指标和业绩驱动因素的混合。只有成果指标而没有业绩驱动因素，则无法显示成果获得的过程，也不能及早提示战略实施是否奏效。相反，只有业绩驱动因素而没有成果指标，虽然可以帮助业务单位获得短期的经营改进，但却无法揭示经营的改进是否对现有的和潜在的客户扩大了业务，从而带来了财务业绩的提升。一个优秀的平衡记分卡，应该是为业务单位战略定制的成果（滞后指标）和业绩驱动因素（领先指标）的适当组合。

       下面从衡量战略和管理战略两个功能来介绍平衡记分卡。

       这部分讨论建立平衡记分卡四个层面的原理。

        财务目标和指标必须起双重作用：它们确定战略的预期财务业绩；它们必须成为所有其他平衡记分卡层面的目标和指标的最终目标值。

        企业生命周期的每个阶段各有不同的财务目标。见下图。

        我们发现成长、保持和成熟三个战略当中的每一项，都有三个财务主题推动企业战略，见下图：

       有效的财务管理系统必须兼顾风险和报酬。因此，许多企业的财务层面都会包括一个跟战略的风险有关的目标，如分散营业收入来源，避免集中在一个狭窄的客户群、一两种业务或特定的地域。

       财务目标代表企业的长期目标：从投资于业务单位的资本上赚取丰厚的报酬。平衡记分卡其余层面的所有目标和指标都应该同财务层面的一个或更多目标相联系。

       在平衡记分卡的客户层面，企业确定它们希望竞争的客户群体和细分市场。这些细分市场代表了公司财务目标的收入来源。客户层面使企业能够根据目标客户和细分市场，调整自己核心客户的结果指标。它也协助企业明确辨别并衡量自己希望带给目标客户和细分市场的价值主张，而价值主张是核心客户成果指标的动因指标和领先指标。

       平衡记分卡既然阐述企业战略，就应该确定每个目标市场的目标客户。 战略的精髓在于不仅选择有所为，并且选择有所不为。

       客户成果的核心衡量指标群，适用于所有类型企业，它们包括以下指标：

         这些核心衡量指标可以组成一个因果关系链，见下图。

       客户满意度是驱动客户保持率（客户留存）和客户获得率（客户增长）的指标。目标客户群维持和增加是市场份额增长的驱动指标。在市场份额、保持客户、获得客户和满意度这四个核心客户指标上成功，并不保证企业能从客户身上获取利润。一种使客户感到极为满意（和使竞争者感到愤怒）的方式莫过于贱卖产品和服务。由于客户满意度和市场份额只是获得较高财务报酬的手段，所以企业不仅要衡量同客户做成的业务量，也要衡量这笔业务的获利率，特别是目标客户的获利率。

       目标细分市场与客户获利率见下表。

       左上和右下对角线上的两类客户不能处理。企业当然希望保留目标市场中获利客户，对非目标细分市场的非获利客户，应该没什么兴趣。对于右上角目标细分市场的非获利客户，应努力使其转变为获利客户。对于长期非获利客户，可能需要调整他们经常使用的产品或服务的价格，或者改进生产这些产品或提供服务的方式。非目标细分市场的获利客户（左下角）应予以保留，并密切监控。通过目标细分市场和获利率这两个指标，管理者可以得到有关市场战略是否有效的有价值的反馈。

        客户价值主张代表企业通过产品或服务而提供的特征，其目的是创造目标细分市场的客户忠诚度和满意度。价值主张使企业了解客户满意度、获利率、保持率和市场与账户份额等核心指标驱动因素的关键概念。

功能： 特色的产品或服务

质量： 退货率、保证索赔和现场服务

价格： 低价格和低成本两者有重大差异。低价格的供应商可能是成本极高的供应商，因为低价格供应商1. 可能没有按时交货能力，2. 只愿意提供大宗货物，因此需要大量仓储空间，3. 产品质量没有保证。低成本的供应商可能售价稍高，但他们提供零缺陷的产品，并且在需要时及时送到车间。

时间： 更短时间交货，交货周期的可靠性

形象： 形象和声誉层面是企业吸引客户的无形因素，有些公司能够利用广告及高质量的产品和服务创造客户忠诚，使得客户对其产品或服务的支持程度，远超过产品或服务的有形价值。

       平衡记分卡的客户层面能够将企业的使命和战略转变为目标客户和细分市场的特定目标，并将这些目标传达给整个企业。

        在内部业务流程层面，管理者要确定对实现客户和股东目标来说都至关重要的环节。作者建议先确定一套完整的内部流程价值链。内部流程价值链的开端为创新流程，即弄清当前和未来客户的需要并开发新产品满足这些需要；接下来是经营流程，即提供既有的产品和服务给现有的客户；末端为售后服务，即在销售之后提供服务给客户，增加客户从企业的产品和服务中获得的价值。

       我们可以把创新流程想象成价值创造的“长波”。在这个长波中，企业首先确认和培育新市场、新客户，以及现有客户既有的和潜在的需求；然后，顺着价值链创造和成长的长波而行，企业开始设计和开发新的产品和服务，帮助他们获得新市场和新客户，满足客户最新的需求。

       创新流程包括两个部分。首先，管理者要进行市场调研，确认市场规模、客户偏好，以及目标产品或服务的价格定位。除了调查现有的和潜在的客户，企业还必须发挥充分的想象力，寻找企业能够提供产品和服务的全新机会和市场。

       企业应该寻找下列两个关键问题的答案：

1. 客户希望今后的产品能为他们带来什么利益？

2. 如何通过创新手段，先于竞争对手给市场提供这些利益？

可衡量指标：

对基础和应用研究的衡量： 新产品在销售中所占比例，专利产品在销售额中所占比例，新产品上市速度与竞争者的上市速度相比，新产品上市速度与计划相比，制造能力，开发下一代新产品时间

衡量产品开发： 良品率，周转期，成本，初次设计完全符合规格的产品比例，设计修改次数

       经营流程是去企业价值创造的短波，它从接到客户订单开始，到递交产品或服务给客户为止，强调以高效率、一致和及时提供既有产品和服务给既有客户。

       客户重视交货周期和交货的可靠性，即按时交货。

       很多企业采用的衡量指标是制造周期效率（Manufacturing Cycle Effectiveness, MCE），其公式如下：

MCE= 加工时间/产出时间

MCE应小于1，这是因为：

产出时间=加工时间+检查时间+搬移时间+等候或储存时间

       MCE值隐含着一个理论，即除了加工时间外，所有花在检查、重做有缺陷的产品、把货品从一个流程移到下一个流程，以及等候下一个加工作业开始之前的时间，都是浪费掉的或非增值的时间。这些时间之所以说是浪费，是因为产品的物理形态并没有发生任何改变去满足客户的需要，同时它们延迟了交货时间，却未增加任何价值。当MCE值趋近于1时，表示企业浪费在搬移、检查、维修和储存产品上的时间大为减少，快速反应客户订单的能力大为提高。MCE同样适用于服务业。

       可采用以下指标：次品率、良品率、浪费率、废料率、返工率、退货率、统计流程控制下的加工比率

      利用作业成本系统来衡量。（详情查阅书中所列参考文献。）

        售后服务包括提供担保和产品维修，次品、退货和付款等手续的处理。企业如果希望达到目标客户期望的优秀售后服务，可以把注入时间、质量和成本等指标运用到售后服务流程中。反应时间（从客户提出要求到问题解决所需的时间）可以衡量企业对产品故障做出反应的速度；成本指标可以衡量售后服务流程的效率（使用资源的成本）；另外，一次成功率可以衡量多少客户的要求是一个电话而不是数次电话就能满足的。

       售后服务的另一个方面是开发票和收款过程。如果企业的收入中有大量的赊账，则可能需要用成本、质量和周转期等衡量指标来管理开发票、收款并解决争端。

       在内部业务流程层面，为了保证企业满足股东和目标客户的目标，管理者确定他们必需表现卓越的关键流程。

       平衡记分卡的第四个也是最后一个层面为驱动企业学习与成长设计的目标和指标。财务、客户和内部业务流程层面的目标确定了企业为获得突破性业绩必须在哪些方面表现突出。学习与成长层面的目标为其他三个层面宏大目标的实现提供了基础框架，是前面三个计分卡层面获得卓越成果的驱动因素。

       学习与成长层面可以分为三个主要范畴：

员工能力

信息系统能力

激励、授权和协作

1. 员工满意度 ：反映员工士气以及员工对工作的整体满意度。是员工保持率和员工生产率的驱动力量。

2. 员工保持率 ：挽留那些与企业长期利益息息相关的员工为目标。通常用关键员工流失率来衡量。

3. 员工生产率 ：是一项结果指标，是提高员工技能和士气、加强创新、改善内部业务流程以及满足客户等各项的综合影响而形成的。目的是寻求员工生产的产品和生产这些产品所耗费的员工人数之间的关系。衡量指标有人均收入、薪资报酬率。，

       学习与成长层面的驱动因素往往来自三个关键的促成因子：员工的技术再造、信息系统能力以及激励、授权和协作。

员工的技术再造

       我们可以从两个方面看待员工技术再造的需求，其一是需要技术再造的程度；其二是需要技术再造的员工比率。当需要技术再造的程度很低时，正常的培训和教育足够维持员工的能力，在这种情况下，员工技术再造不会在平衡记分卡中占据重要地位。如果需要战略性技术再造，可以设置战略工作胜任率这个指标，即符合特定战略工作资格的员工人数与企业预期需要人数之比。如果需要大规模技术再造，可使用再造周期的指标。

信息系统能力

       要想使员工在当今竞争环境中发挥应有的作用，就必须使他们获得关于客户、内部业务流程和决策所造成的财务后果等方面的足够信息。

激励、授权和协作

       学习与成长还需要第三个促成因子，即为激励员工的积极性和主动性营造企业氛围。

衡量员工建议和建议采纳 ：员工提出建议的次数、建议被采纳的次数

衡量个人和企业的一致性 ：关注的是个人和部门目标是否与企业目标一致，可用明白并理解公司新愿景的员工比例来衡量

       平衡记分卡强调为未来投资的重要性，它认为企业不能只投资于传统的领域，对设备和研发的投资固然重要，但只在这些方面投资是远远不够的。如果企业希望达到宏大的长期财务增长目标，就必须对企业的基础框架——员工、系统和程序进行投资。

        企业一旦建立了平衡记分卡，就应迅速把它纳入日常的管理系统中。平衡记分卡通过以下四个流程来管理企业。

       理想的状态是，企业中的每一个人，上至董事会成员，下至普通员工，都理解战略，并知道自己的行动是如何支持企业“宏图”的。平衡记分卡通过沟通战略并将战略与个人目标连结，使所有员工建立了共识并承担相应的责任。当所有员工了解了各自业务单位的目标以及实现这些目标的战略，一切的努力和行动方案也就都能配合必要的转型，而每个人也就能深切了解自己的行动如何对实现业务单位的目标做出贡献。

通常采用三种机制来沟通战略：

1. 沟通与教育计划：实施战略的先决条件是，所有的员工、高层管理者和董事会成员都了解战略和实现战略目标的必要行动。企业的沟通和教育计划不仅应是全面的，而且必须定期举行。企业可以利用各种不同形式的宣传工具宣布平衡记分卡，例如由管理者宣传、录像、员工大会、宣传册、简讯等。宣布之后应该有后续工作，不断地在布告栏、简讯、群组软件和电子网络上报道记分卡的指标和结果。

2. 目标制定计划：一旦业务单位中的个人和团队已对战略有了基本理解，应该把高层的战略目标转化为个人和团队的目标。

3. 与奖励制度挂钩：企业员工与战略的结合，最终必须通过实施奖金与奖励制度来驱动。企业必须谨慎地将激励机制与平衡记分卡挂钩，并且只有在沟通与教育计划到位之后方可实施。

企业的管理层应该利用平衡记分卡来实施一个整合的战略和预算流程，需要经过四个步骤：

1. 制定挑战性目标值 ：管理层应该为记分卡指标制定挑战性目标值，挑战性目标值必须是所有员工都能够接受和信服的。从记分卡的因果关系中，可以识别出关键的驱动因素来推进重要的成果指标（尤其是财务和客户层面的指标）以取得突破性的业绩

2. 确定及合理化战略行动方案 ：记分卡指标的当前业绩与挑战性目标值之间的差距，使管理层能够定出资本投资和行动方案的优先顺序以缩小现实和期望的差距。对于那些与记分卡目标关系不大的行动方案，则予以撤销或降温。

3. 确定关键性的跨业务单位行动方案 ：管理层确定对其他业务单位或母公司的战略目标有所裨益（协同）的行动方案。

4. 将年度资源分配与预算挂钩 ：管理层把3-5年的战略计划与下一年度的酌量性支出和预算业绩（里程碑）挂钩。这些里程碑有助于他们跟踪业务单位战略实施的进展。

       这四个步骤，首先确定企业希望取得的长期成果。成果不仅包括企业希望改进的指标，而且包括了这些指标明确的挑战性目标值。其次，它确定了实现这些成果的机制。最后，这个统一的规划和预算编制流程，为记分卡的财务和非财务指标建立了短期的里程碑。

       当今信息时代的企业战略不可能一以贯之或稳定不变。战略越来越复杂，竞争环境越来越多变，高层管理者需要更多的信息反馈。一个规划好的战略，可能有着最好的初衷和完善的信息，也可能会变得不合时宜或者无法适应当前的环境。企业需要双循环的学习能力。当管理者对他们的假设提出质疑并且对他们采用的理论是否符合当前的迹象、观察和经验进行反省时，这种学习就出现了。

一个有效的战略学习流程有三个基本要素：

1. 共享的战略架构 ：它传达战略，并使每个员工均能明了个人的活动对整体战略的贡献。

2. 反馈流程 ：它收集有关战略的业绩资料，并检验根据战略目标和行动方案之间的关系所做的假设。

3. 团队解决问题流程 ：它分析业绩资料，从中汲取经验教训，然后调整战略以适应新的形势和问题。

       这个收集资料、验证假设、反省、战略学习和调整的过程，是经营战略成功实施的根本。

       战略学习流程以明晰整个企业追求的共同愿景为出发点，以衡量指标作为阐释愿景的语言，可以把复杂而模糊的概念转变成精确的理念，从而协调和调动所有员工采取行动实现企业的目标。

       平衡记分卡建立的过程即是阐释并诠释愿景与战略的过程。

       通过确定一个企业应该全神贯注和集中资源的最重要目标，平衡记分卡为将企业事务、信息和各种重大的管理流程组织起来的战略管理系统提供了一个框架。

       这个战略管理体系的每个部分都能与战略目标相连结；客户、内部业务流程、客户和系统目标，都与实现长期财务业绩息息相关；部门、团队和个人目标也都与实现战略业绩相一致；同时，这种战略也决定着资源分配、战略行动方案和年度预算；管理回顾则成为反馈和学习战略的机会。平衡记分卡没抹杀财务指标在管理体系中的作用，但是它把财务指标纳入一套更为平衡的管理体系，从而把短期经营业绩同长期战略目标连接起来。

1. 阐明愿景（第1-3个月）

       新成立管理团队的十名成员努力了三个月，开发出一份平衡记分卡，把空泛的愿景诠释成一个易于理解、便于沟通的战略，这个流程有助于他们建立对战略的共识和承诺。

2A. 与中层管理者沟通（第4-5个月）

       召集上面三级管理层（100人），学习并讨论新的战略。平衡记分卡是沟通的工具。

2B. 开发业务单位记分卡（第6-9个月）

       以总公司的记分卡为样板，每一个业务单位把自己的战略演绎成自己的记分卡。

3A. 撤销非战略性投资（第6个月）

       由于总公司记分卡确立了战略的优先次序，因此发现许多行动方案对战略毫无贡献。

3B. 推出总公司变革方案（第6个月）

       总公司记分卡确立了需要跨业务单位的变革方案。趁业务单位筹备自己的记分卡之际，推出这些变革方案。

4.  研讨业务单位记分卡（第9-11个月）

       CEO及管理团队研讨各业务单位的记分卡。研讨工作使CEO能够理性地参与塑造业务单位的战略。

5.  调整愿景（第12个月）

       研讨业务单位记分卡的过程中，发现了一些总公司的战略未曾考虑到的跨业务问题，总公司记分卡因此而做了修正。

6A. 向全公司推广平衡记分卡（第12个月起持续进行）

        管理团队已熟悉这个战略措施，开始向整个企业宣传记分卡。

6B. 制定个人业绩目标（第13-14个月）

       上面三级管理层的个人目标和工资与记分卡挂钩。

7.  修订长期计划与预算（第15-17个月）

        制定每一个指标的五年目标，确立并拨款给达到这些目标所需的投资。五年计划的第一年变成年度预算。

8.  月报、季报研讨（自第18个月起持续进行）

       总公司核准业务单位的记分卡之后，开始举行每月的研讨流程，并以战略议题进行季报研讨。

9.  举行年度战略研讨（第25-26个月）

       第三年开始之际，最初的战略目标已完成，需要修订总公司战略。执行委员会拟定了十条战略议题，各业务单位针对每一个议题建立自己的立场，作为修订单位的战略与记分卡的序幕。

10. 业绩与记分卡挂钩（第25-26个月）

       要求所有员工把个人目标与平衡记分卡连结起来，整个企业的奖金制度也与记分卡挂钩。

       平衡记分卡可以成为企业管理系统的里程碑，因为它协调并支持重要的流程，包括：

阐明并更新战略

在整个企业范围内沟通战略

促使部门和个人目标与战略协调一致

确定和协调战略行动方案

把战略目标与长期目标值和年度预算挂钩

协调战略研讨和经营研讨

获得反馈以学习和改进战略

       通过进一步地将平衡记分卡融入管理日程，所有的管理流程都可以配合并重视企业长期的战略实施。

       平衡记分卡创造了一个整个企业人人为之做出贡献的合作模式，是一个伟大的管理工具，值得我们好好学习并应用。