店长岗位经验萃取：门店运营管理经验萃取与门店标准化手册编写

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店长岗位经验萃取：门店运营管理经验萃取与门店标准化手册编写

如何经营管理好一个门店？当一名优秀的店长？

连锁门店如何运营管理

经验萃取可视化怎么做？

一、店长岗位经验萃取：门店运营管理经验萃取与门店标准化手册编写

店长岗位经验萃取：李一环

一套自己门店经营的盈利方法论

萃取门店经营成功经验

沉淀门店运营管理知识

减少店长摸索管理门店

提升门店持续盈利能力

一、在店长复制，店长培养中遇到问题

1、店长培训：学习了很多店长课程，可是和自己门店都不一样，转化为行为难

2、店长执行：门店没标准化，店长没方法，认为店长没有执行力，店长也难啊

3、店长成长：从销售到店长转变，从个人绩效到门店利润，门店运营管理不懂

4、店长训练：没店长培训课件PPT，没内部店长讲师，企业培养新店长成本高

5、门店现状：有些门店业绩很好，店长能力非常强，不知将经验萃取成方法论

用金牌店长的成功经验，培养出更加优秀的店长

店长岗位经验萃取课程大纲

一、店长岗位经验萃取：流程化

1、店长岗位经验萃取：界定门店价值

2、店长岗位经验萃取：选择店长场景

3、店长岗位经验萃取：找出店长挑战

4、店长岗位经验萃取：还原店长场景

5、店长岗位经验萃取：挖出店长经验

6、店长岗位经验萃取：输出店长方法

二、店长岗位经验萃取：主题化

1、店长岗位职责萃取方法

2、门店员工辅导经验萃取

3、门店商品管理经验萃取

4、客户体验产品经验萃取

5、门店数据分析经验萃取

6、门店目标制定经验萃取

7、门店员工沟通经验萃取

8、门店销售技巧经验萃取

9、门店运营管理经验萃取

三、珠宝钻石销售案例萃取：案例分享

1、定婚男生女孩：目标客户标准化

2、恭喜男生女孩：客户场景一致化

3、多款钻戒试戴：销售工具统一化

4、钻戒寓言故事：产品话术价值化

5、客户疑问解答：百问百答手册化

6、促单快速成交：销售步骤成交化

7、收款连单会员：销售动作大单化

8、售后服务短信：客户满意品牌化

四、店长岗位经验萃取：方法化

1、问卷式：店长岗位经验萃取

2、访谈式：店长岗位经验萃取

3、店长团队共创：店长岗位经验萃取

4、内外资料研究：店长岗位经验萃取

五、店长岗位经验萃取：价值化

1、店长岗位经验萃取：手册化

2、店长岗位经验萃取：结构化

3、店长岗位经验萃取：课程化

4、店长岗位经验萃取：讲师化

六、店长岗位经验萃取：训练化

1、店长标准化手册编写

2、店长场景视频拍摄

3、店长集中通关训练

李一环 店长岗位经验萃取之店长标准化复制系统

连锁企业内部店长讲师训练

李一环老师认为店长非常重要

店长：将公司战略转化战术

店长：连锁标准化的实施者

店长：连锁门店一线指挥官

店长：将商品转化公司利润

店长：解放老板，让门店持续盈利

一、如何经营管理好一个门店？当一名优秀的店长？

一）店长是店铺的核心 ,角色定位能力
1、店长的定位
店铺是一个零售企业的终端。作为零售企业运营的基础环节和为客户提供服务的主要渠道，其经营状况的优劣直接决定了零售企业的经营业绩、竞争能力和服务水平。而在店铺中，店长无疑是唱主角的。
一个店就象一个家，店长也就是一家之长，家长要操心这个家的所有问题：人员调配、顾客服务、商品买卖、货品陈列、店铺卫生、营业目标等等。作为一个店的领导者、店铺的核心，店长不仅要协调和激励员工做好店内的营业工作，带领他们以团队精神塑造店铺特色，同时也要负责店铺内的人员管理培训，以及同其他地区的商业伙伴建立良好的关系；此外，他还要将店铺所在地域的情况和消费动态向总部反馈，以便总部及时了解市场情况，对应市场变化作出相应调整。
店长是企业文化信息传递的纽带，是公司销售政策的执行者和具体操作者，是企业产品的代言人。
2、店长的角色
每一家商场、每一间门店都是一个相对独立的经营实体，而这个经营实体如何良性发展，以及如何在商业大潮竞争中，立于不败之地，店长扮演着一个举足轻重的角色。认清自己的角色定位，才能明确自己的工作范围和职责所在，以便充分发挥自己的才能。
店长角色有以下几种：
经营者： 按照企业运营方针，对店铺经营的各项数据以及市场走势进行准确地分析。要明确目标在哪里？这个月要完成多少业绩？在满足顾客需求的同时创造一定的经营利润，并在职权范围内对各项工作作出正确的决策。
管理者： 管理店内营业活动并实现营业目标。对于相关业务或突发新宿事件果断地做出决定。
传达者： 一方面要及时地将总部的经营方针、计划目标准确地传达给下级，另一方面要把员工的思想行为以及对公司的看法传达到总部，达到公司与一线员工沟通彻底，分享及时。
3、店长的使命
一个店铺的全体员工是一个有机协作的工作团队，而店长作为这个团队的带头人，其使命不仅在于全面落实贯彻上级公司的运营规则，创造优异的销售业绩、为顾客提供良好的服务，还在于如何领导、布置门店中各部门的日常工作，在日常工作中深刻理解、把握和传达企业文化及政策，最大限度地激发员工的积极性和创造性，从而营造一个令全体员工心情愉快的工作环境，使自己成为一名企业文化最基层的执行者和捍卫者，最大可能地为企业的集体和长远利益服务。
店长的工作是繁重的，大至商品规划、库存管理、成本控制，细至员工出勤、商场清洁，店长都必须身体力行、督促落实。店长的工作是全面的，一个成熟的店长，不仅要有销售、顾客服务、内外联络的能力，还应当掌握财务、电脑以及保安、防火等方面的专门知识。店长的职位要求决定了这是一个富于挑战的角色。可以毫不夸张地说，在这个岗位上成长起来的管理者，将有能力去面对各行业最苛刻的要求和挑剔。因为，这个职位，将无疑地把你铸造成一个管理行业中的强者。
二）店长应具备的素质与能力
“店长乃一店之中流砥柱”，这句话将一店之长的重要性表露无遗。郭汉尧老师认为店长的素质，直接影响到整个店铺的营运。拥有如此重要影响力的店长其工作类似于交响乐团的指挥家。交响乐团的指挥家要一方面要根据乐谱正确地指挥各部位，一方面又要协调全体人员，演奏出美丽的交响乐。店长这个工作虽然十分困难，但从忙碌的中也可以得到强有力的充实感和精神生活的意义。于是在复杂的经营环境中，仍有许多店长在第一线活跃着。
1、店长的素质要求
店长作为一个店铺的主管者和经营者，无论从哪个方面来说，对店铺内外都有重要影响。作为一个主管者，至少具备以下三个条件：
（1）能否带给部属“信赖感”？
信赖来自于部属对主管者能力的肯定是对工作的热忱、努力、责任感、人格魅力等。如果无法得到部属的信赖，单单依靠权威，摆出一副神圣不可侵犯的态度，不但无法顺利开展工作，指挥部属，有时尚且会导致反面效果，让部属在私底下议论纷纷，批评主管“扑克脸”或者“充其量不过是个小丑的嘴脸”而已。
（2）能否激发部属的工作欲望？
关于工作欲望方面，有句话说：“欲望是一股无形的巨大力量。”因此，部属工作欲望的高低是一件不可忽视的事情，而直影响到部属工作欲望的就是命令下达的得当与否，所以良好的命令传达是部属工作欲望强弱与否的关键。
（3）是否具备领导、统御能力？
“说服力”可以说是领导统御的原动力。如果部属遇到任何困难时，主管者都能及时帮忙化解，这将是建立部属对主管者能力肯定的一种最好的说服力量。所以，即使部属在犯错误时遭到店长训斥，仍然会口服心服。
作为一个经营者，店长不仅对店面经营风格有着深刻的理解，发展的前景有清醒的认识，另外也要求对经营的各个环节了如指掌。同时店长还应具有相应的知识储备，这样才能在经营中做到厚积薄发，游刃有余！
概括起来有以下十点：
①具有能观察出消费者变化的知识。
②具有关于零售业的变化及今演变的知识。
③具有关于零售业的经营技术及管理技术的知识。
④具有关于公司的历史、制度组织、理念的知识。
⑤具有关于业界的变化及今后演变的知识。
⑥具有关于交易商,进货商有来往公司等的知识。
⑦具有关于教育的方法,技术之知识。
⑧具有关于店铺的计划策定方法的知识。
⑨具有计划及理解店内所统计的数值之知识。
⑩具有关于零售业的法律之知识。
此外，一个人的行为特征，无论是优点还是缺点，都是其从过去至现在的人生经验的积累，也就是说在每个行为特征的背后，存在着许多成功与不成功的体验。而对成功的体验中表现出的优良行为特征加以确认，则将衍生出“自信”，而同时带动“挑战力”的提升。对于一名成功的店长，要提升自我的“挑战力”，以下几方面也不容忽视。
积极向上的性格：无论遇到任何事情都要积极去处理，主动面对困难不躲避、不推卸。
正直的品性： 凡事都能秉公处理，不偏袒、不徇私、让部属觉得口服心服。
忍耐力： 店内的经营有顺利进行的时候，也有枯燥、烦杂的时候。作为一个管理者每天面对不顺心的事要比员工多得多，所以忍耐力是一个店长必备的素质。
开朗的性格：只有一个性格开朗的店长，才能将他的笑容常常带到工作中，从而感染其他人，创造出一个良好的工作环境。
包容力： 面对下属的所犯的错误，店长不要揪住不放，可以给下属时间改正并随时提醒他们。
胆识与魄力：具有过人的勇气，敢于尝试与创新，不怕失败与挫折，带领团队勇往直前。面对任何状况都能当机立断，做事讲求效率，不拖拖拉拉。
“你的思想有多远，就能走多远”！

二、连锁门店如何运营管理

　　导语：连锁门店如何运营管理?运营管理指对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。运营管理是现代企业管理科学中最活跃的一个分支，也是新思想、新理论大量涌现的一个分支。

　　连锁门店如何运营管理

　　一. 目标努力实现：

　　公司的销售目标一定是运营部来实现的，运营部接受公司下达的销售目标，首先要合理地分配到下属门店。合理进行目标分配可是要费脑筋的事，不能有的门店不费劲就超额，有的门店下的目标却脱离实际无法企及，否则公司整体的计划就会落空。其次，目标的完成需要运营部带领团队实现，运营部最重要的是过程管理和标准化的落实、库存的合理调配、缺断货的解决等等。第三，门店的功能是拾遗补缺，提供突发性应急需求，所以门店的经营者必须了解实际环境的变化和各门店的具体情况，比如，关注天气预报，雨季就要提前安排各门店备足雨具。我们的研究数据显示，不下雨的时候雨伞一天销售最多不超过五把，而下雨天雨伞的销售都在一二百把(所有门店)，在获得经济利益的同时，也体现了我们的特点——便利性。

　　二. 规章制度健全：

　　古人云没有规矩不成方圆，如何能够让员工各司其职，明确自己的职责。更好的有效的提高工作效率。而且，现在市场竞争压力大，房屋人力成本高，盈利能力有限，不可能各岗位设立齐全，别指望员工自觉“革命”，故而我们必须制定较完善的规章制度。

　　三. 流程清晰简单：

　　超市、便利店是劳动密集性行业，所以员工薪资不会很高，相对来说从业人员的素质也不太高，而超市、便利店这行业赃、累和时间较长导致人员流动性大，所以，必须将工作流程以简单清晰的流程图形式制定出来，让员工接受短时间的培训就能上手，或者说有问题拿着操作手册就能解决问题。

　　四. 检查认真仔细：

　　零售管理有句名言，员工只关心你检查的事，不关心你要求的事，超市、便利店更是如此，人都有惰性，如果只布置工作而不认真仔细地检查落实情况，一定达不到公司要求的标准。我们经常给营运人员说一句话就是：重复重复再重复，检查检查再检查。门店较多公司下达的指令能不能落实，直接影响到企业目标的实现。所以，营运督导和门店店长一项重要的工作就是检查督促门店对公司指令的执行情况。

　　五. 损耗费用严管：

　　门店的现金管理、商品管理、资产管理、配送管理、费用开销都比其他业态难度大的多。现金能否足额及时回笼、商品及资产账实是否相符、配送差异是否异常、开支是否合理等问题对门店管理者提出了更高的要求，这方面的管理一定不能松懈。

　　六. 培训不厌其烦：

　　超市员工流动性大，员工相对文化层次低，所以门店的培训必须标准化、常态化。培训分总部培训、在岗培训，培训完毕必须进行考核。培训不可能一次解决所有问题，必须训练员工将公司的规章、流程成为作业中下意识的行为。

　　七. 绩效管理贯穿：

　　绩效管理是帮助企业实现经营目标的利器，绩效管理是把双刃剑，用好了它可以帮助企业不断提升工作绩效，用不好它就成了“烫手的山芋”。我们很多企业在对绩效管理的认识上有偏差，只完成了绩效管理的两项工作：绩效目标制定和绩效考核。有些企业管理人员对下属说的：我只要结果，不管过程。这话老板可以说，管理人员一定不能有这样的观点，管理人员不关注过程，一定没有结果。所以绩效管理一定要关注过程。

　　八. 及时指导纠偏：

　　任何一个企业制度流程的设定都不可能是一劳永逸的，在经营活动中需要不断修正，以适应企业的正常运转。管理这两个字就是敢管会理，大部分员工是愿意把事做好的，但是可能因为技能或者理解的偏差，结果不尽如人意。管理人员要成为老师和教练，帮助下属成功，是管理人员义不容辞的责任。

　　九. 后备力量充足：

　　超市员工的高流动性，加上还要不断的开店，每开一家店都需要店长和管理人员以及员工若干，所以，营运部门要根据公司的发展计划，制定自己的储备人才培养计划并积极实施。

　　十. 数据管理优先：

　　超市门店众多，又分布在不同的区域，凭经验肯定管不好，必须依赖强大的信息系统。管理门店一定要**惯用数据说话：一要保证数据准确，有些企业常常抱怨系统数据不准确。计算机的的运算一定比人工运算又快又准，信息是人录入的，数据不准确，一定是人为的原因;二是要会看数据。解决了数据准确的问题，管理人员必须要通过看数据发现问题;三是要会用数字。发现了问题，管理人员要根据数字反映的问题制定改进措施;四是要制订预案防止问题的再次发生。

　　连锁门店如何运营管理

　　第一、门店日常管理无序，服务质量无法保证。

　　作为消费者，可能我们中的大多数人都曾遇到过这么的情形：你到了一家饭店，迎宾小姐很漂亮，一声欢迎光临把你请进餐厅，可是到了餐厅一片紧张之势，服务员各个东奔西跑，就是没人理你。站了半天，看了好久终于找了一个位坐下，守着一桌子的残羹冷炙无人收拾，你不断招手：“服务员!服务员!”终于一个漂亮小姑娘过来了，态度很好：“不好意思，先生。让你久等了，请问要买单吗?” 当即你就傻眼，看着服务员你实在无法跟她理论你还没吃呢。这就暴露出门店日常管理的混乱。正是这种无序的管理，才使得顾客离我们而去，持续盈利就可想而知了。

　　第二、员工缺乏技能训练，工作手忙脚乱，差错不断。

　　这个问题相信很多朋友深有体会，没有经过良好的训练，别人干起来很轻松的事情，到了新手却是麻烦不断。在导购环节更是，没有经过训练的导购是在不断赶走你的客人。

　　第三、门店团队凝聚力不强，员工协作不顺畅。

　　中国人普遍才智较高，想象力丰富，并未接受过职业训练。一件事情，甲认为该这样做，乙认为改那样做，没有一个衡量的标准，自然无法达成一致，相互协作也就很容易出问题了。比如，很多餐厅都会遇到这样的问题;大堂经理和厨师长不和。为什么不合呢?大堂经理抱怨说我们好不容易推销给客户点的菜，后厨经常说没有准备食材，弄得我们给客人道歉，就不会多进点食材啊;厨师长也牢骚满腹：我们有的菜积压很多，你们大堂却不推销，很多材料都浪费了，还让多进?其实，有经验的人都知道这个问题不难解决，只要做好规范沟通流程，问题自然迎刃而解。

　　第四、工作情绪不高，倦怠感增多，工作本身带来的快乐有限。

　　常常是店面员工刚开始工作时干劲十足，工作效率也高。过一段时间，却发现工作经验是长进了不少，反而工作效率却降低了。这是由于门店缺少竞争及工作激励机制设计，没有定期进行主题活动，员工的.倦怠情绪不仅会影响工作效率，更会破坏客户购买欲望。

　　第五、店长常常疲累不堪，却很难提升门店业绩。

　　我们很多店长出身一线，认为管理就是以身作则，万事一马当先。结果呢，发现每天累得要死，员工的水平还是和以前一样没提高，原因是缺失科学的方法，自己天天忙于琐事，发现门店业绩反而下降了。这是为什么呢?原因很简单：没有沉淀经验形成标准，标准化管理的缺失，不规范的管理容易牵扯太多店长的精力处理各种突发状况，无暇顾及自己真正应该投入精力的经营分析和管理活动。

　　第六、门店运营缺乏流程、规范、表单，导致门店管理无章可循，管理难度加大。

　　没有系统的标准化管理工具，每出一件事情，店总都动半天脑子想该怎么办，每天的事情加起来看起来都不同，却很多相同，这就像一个人每天都过同一条河，每天都要游过去，却没想到要造一个很简单的小竹筏一样。每天的管理都要重复费脑筋，管理本来可以很简单，却在工具缺失的情况下变得难上加难。

　　第七、门店运营标准本身存在缺陷，难以执行落实到位。

　　很多连锁门店看人家企业多规范，搞到别人的资料，抄一抄、改一改就行了。结果呢，不符合企业实际情况或所处阶段，有手册没标准，常常是写出来的没有做，做的却没有写，结果是做了一大堆资料束之高阁，或员工每天花在填报表写总结的时间比做本职工作还要多。

　　第八、各店管理都能力参差不齐，服务严重缺乏一致性。

　　很多连锁企业缺少店长及关键岗位的培训履历，未设计店长及关键岗位的训练课程，所以导致各店人员依靠资历晋升，各店的服务开始出现 “差异化”，消费者并不能在所有的门店中享受相同质量的服务，久而久之，这些问题开始变得更加严重，甚至波及到企业的品牌和声誉。

　　第九、门店服务缺少连贯性，不能保持良好的品质，较难维持客户的长期认同。

　　这是由于督导机制缺失，规范标准无法全面、持续、有效的贯彻。有了标准，关键还是要有人执行。很多连锁门店根本没有督导检查的机制，标准执行如何不知道，执行得怎么样不知道，效果当然就更不知道了!

　　第十、企业想快速扩张，但却发现门店复制无法提速，一加速就会出现的种种问题。

　　这主要是企业发展中主要注重资本的积累，而没有形成一套人才储备和培养机制，没有合适的人，更没有合适的方法去快速复制，苦于运营管理系统软件不足白白丧失发展良机。

三、经验萃取可视化怎么做？

​除了会议与培训外，最近我发现在“经验萃取”过程中利用可视化方式，也许是一个很有潜力的应用场景。

前几天我看了孙波老师的《最佳实践萃取》这本书，很薄的一本书但是看完后有有种醍醐灌顶的感觉。书中提出一个简单清晰的框架，把最佳实践萃取过程整理出来，可操作性极强。

所谓的最佳实践(Best Practice)或经验萃取，指的是把公司内专家的隐性经验提炼出来，用结构化的方式，把这些经验变成新手们可以学习的内容。

书中举例：一个航空公司资深的候机楼值班经理有很多处理大面积延误时旅客投诉的经验，能把大事化小、小事化无；而普通的柜台员工往往不懂得应对这些愤怒的旅客，结果把事情越闹越大。所以，航空公司希望把经理的宝贵经验萃取出来，让所有前线员工学会，就有很大的价值。

为什么要专门的“萃取技术”？ 是因为很多时候专家们懂得怎么做，自己却说不清楚或者没说到点上，甚至有些经验已经变成他本能的一部分“隐藏”起来了 。所以，如何设定萃取目标，让专家积极参与，把重要的隐性经验问出来，最后把这些内容整理成方便使用的工具，就是这本书要说的。

孙老师提到在最后结构化呈现的环节会用到很多图表，还有在访谈的时候，有些专家投入起来，自己就会在白板上写写画画，但书中并没有图片参考。

那么有哪些环节可以用上可视化手段？以下是一些例子。

澄清业务需求，用“商业模式画布”和“影响力地图”

萃取项目的第一步是 搞清楚到底业务的痛点以及需求 。有时候像以上航空公司的例子，需求是什么很明确，所以要找哪个专家问什么内容也很直接；不然可能要跟业务负责人讨论出他们的挑战与需求，书中列举了一些问题，比如说：

我们事业部的盈利模式是什么？我们是如何赚钱的？

我们事业部今年的业务目标是什么？（量的描述和质的描述）

你能感知哪些对达成业务目标的不利因素，内部的、外部的、表面的、底层的、业务的、资源的、人才的等等方面？

很多这些问题可以透过 “商业模式画布” 反映出来，可是重点是你怎么用这张画布来讨论，而不是光把它填好。

举个例子（我瞎编的）：我的朋友老陈开了一家粤菜餐馆，他当然希望提升收入、降低成本。我们看看他的商业模式画布，餐厅当然透过卖食物饮料给顾客赚钱，价值主张可能是“要提供好吃不贵的粤菜”这种说法，这可能没什么特别的。

但是，如果你按照上面第三个问题的思路，这张表就可以帮助你洞察出一些问题，比如说：在 收入来源 一栏，如果我们细分餐厅不同收入项目，会发现“厨房部（炒菜）”的比例超过7成，“烧味部（冷菜）大概2成，酒水部只有不到1成”；酒水收入是餐厅的重要利润来源，要3成以上才有利可图。这可能就是一个可以提升的机会点。

在 成本结构 上，因为老陈的餐厅强调真材实料，食材成本超过了三成，而且因为重复做的份数不高，导致食材边角料的成本浪费没法摊平。这里又是一个机会点。

再比如说，中菜馆很依赖厨师的技术，大师傅明显能做出吸引顾客再来的品质，可以说是餐厅的 关键资源 ，但是容易恃宠生骄，对管理带来一定难度。这也是一个机会点。

所以顾问要帮助老陈找到可以发力的地方。这时候可以借助 影响力地图 来做一些筛选。 不是所有问题都能透过经验萃取来解决 ， 经验萃取只适合用在那些已知的问题上，而且解决方法是比较稳定、可复制的。 书中提出几种最适合做萃取的情况：

企业的核心优秀人才离职率高

企业的某些特定岗位需要批量复制人才

企业的人员构成各异，背景有差距（需要快速互相学习与融合）

企业是行业的标杆，想打造行业标准的

以上三个问题，要提升酒水收入，可以透过套餐捆绑销售，可以打折促销，也可以透过萃取店长（推销专家）的经验，让普通服务员也学会怎么在客人点单的时候推销酒水。

至于食材浪费的问题，需要老陈跟厨师一起改良菜单，这不是经验萃取能做的。

最后大师傅的管理问题，也许老陈可以学一些沟通方法，更可能的是多找几个备胎，或者用股权、分红把大师傅绑定。这些都不是经验萃取能做的。

2. 描绘场景地图，用亲和图或思维导图

跟老陈讨论半天，终于理清他们的需求在哪，然后挑选一个适合做专家经验萃取的工作任务，接下来就要 明确这个工作任务发生的场景 。按照书中 “人物”、“渠道”与“活动”这几个维度 ——这几个维度只是出发点，不是规定的，而且有多少个维度、要不要分场景，有很多不同情况——顾问和老陈描绘了以下几个场景：

他们在讨论的过程中还发现，店长不只懂得推销酒水，还会给顾客建议菜式的搭配，比如说：4个人用餐，点什么凉菜、热菜，味道/口感的组合，而且不会让顾客觉得他在硬推高价菜式，相反普通服务员在点单时只会愣在那里一问三不知，所以这是一个值得也适合做经验萃取的工作任务。

3. 在萃取过程，灵活运用“流程”、“关系”和“对比”三种图

理清了业务需求，描绘好工作任务发生的场景后，就可以进入萃取的环节，书中提出三种主要做法： 阅读专家的工作文档、个人访谈、专家工作坊 三种做法。

访谈是最主要的做法，因为我们要萃取的是 专家身上的隐性经验， 特别是他在做某个任务时，如何接受信息、思考与决策的这些认知步骤 ，这些步骤只能透过面对面的沟通获取。

专家工作坊更适合就同一种任务类型，在企业内有很多不同专家的情况，可以透过工作坊形式，让他们碰撞出最佳的做法。

书中提出一个 SPAS框架 ：

a. 萃取过程的 第一步是先听专家分享故事 ，比如说：在老陈的餐馆，我们访谈了店长阿强，先让他说一些在点单环节时常常会遇到的问题，让他先热身，再把访谈带到具体点单时他的独到经验。这个时候在白板上记录关键点会很有帮助，可以大概按照 “故事曲线” 来记录，特别要 抓住那些难题、有冲突的地方，这些地方才能带出专家的隐形经验，还有要注意跟原来设定的场景相关 。

如果是一个团队在总结经验，使用“历史绘图（History Mapping)"是一个很好的做法。注意做的时候要大家面对着图，边聊边画，这样才能激发大家的联想。

b. 从听故事开始，顾问要懂得 替专家作出总结 ，逐渐 拼凑出专家在某个场景下的操作过程 ，这里就很像“用户故事地图”，因为专家可能说的是一个大概的阶段，也可能说的是一个具体的步骤，所以透过在地图上挪动便利贴的高度，可以反映这种层次差异。

c. 在某个场景快要萃取完的时候，顾问还需要 审查萃取的内容是否有效 ，不够还要专家补充，特别是顾问需要引导专家说出 每个步骤中，新手会遇到的挑战以及专家是如何克服这些挑战的 。这时候用一张简单的对比图就可以整理好，专家的考虑点也可以用关系图表达出来。

d. 就算如何记录，在现场录下来、写下来的东西还是会比较凌乱，所以在 访谈结束后要尽快进行结构化的整理 ，这个时候各种图表就大派用场。

4. 输出成不同的图表和故事板

萃取出来的专家经验，有五种比较常见的传播形式：

a. 岗位操作流程与宝典：

在老陈的餐厅里，顾问把店长阿强的点单经验提炼成《顾客点单流程》、《如何提升酒水销售》、《如何给顾客建议菜品搭配》等PPT，他把PPT印成小册子给每个服务员一份，再安排岗位辅导。老陈希望陆续把各种运营经验提炼成一本大宝典，帮助餐厅拓展成一家连锁店。

这种操作流程最好有照片甚至视频示范，如果没办法复原一个个的场景，用手绘插图也可以。

b. 培训课程:

不管是1-2天的面授课、1-3小时微课、研讨会等。

c. 岗位辅导：

顾问还给老陈准备了一份辅导材料，以后新的店长加入可以按照辅导材料的步骤来培训服务员，这就 规范了“师傅”的话术与动作，不同“师傅”教出来的服务员也是一致的 。辅导材料还应该帮助管理者引导员工在不同阶段、任务后进行 自我反思，同时给予反馈 。

d. 辅助工具：

主要是随手可用的 模板、清单、工作表、话术卡 等。阿强把《顾客点单流程》中的话术打印成小卡片，每个服务员发一张，他们就可以随时复习。

e. 案例：

案例用 讲故事的方法， 带出在不同场景下的挑战点和解决方法，有情感、有细节，是最佳实践的最佳载体 。做好之后可以分发给员工阅读，也可以用座谈会形式让大家研讨。老陈的餐厅虽然小，但也有一些值得分享的故事，比如说：他们如何替一个要求很高的顾客，给他母亲办寿宴，中间又要安排特别的菜式，又要到处张罗布置摆设；最后寿宴很成功，让他们一家人变成忠诚客户之余，还介绍了很多朋友过来。这就是一个“如何超出顾客期望”的成功案例。

提防假经验萃取

经验萃取看起来很好，做起来有什么坑吗？当然有的，比如说：一个销售他业绩很好，你去访谈他听他讲了一大堆，原来他业绩好是因为他跟客户的关系很铁，这是没法复制的。另外，业绩好的销售、技术能力很强的专家，也会担心“教会徒弟，饿死师傅”，所以要注意公司的绩效考核机制，最好能设置一些奖励，鼓励专家分享经验，另一方面要多表扬专家们，或者让一群专家有“高手过招”的热情。孙老师在书中好几次提到这一点，另外我推荐庞涛老师在微信上的这篇文章：《销售经验萃取落地必须要避开的8个大坑》。

总结

《最佳实践萃取》书中最主要介绍的是一对一专家访谈时的操作过程，而专家研讨会的介绍不太多，孙老师比较强调要维持众多专家参与的热情，以及在研讨会安排不同的分组让专家们更多互相激发、学习的机会，这里引导技术也可以贡献很多做法，当然在“人数多、没有明确答案”的场景下，视觉思维就更有用武之地了。