从6个维度提升你的连锁门店运营能力

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从6个维度提升你的连锁门店运营能力

怎么提升自己的运营能力

连锁门店如何运营管理

作为门店的管理人应具备哪些能力

一、从6个维度提升你的连锁门店运营能力

在看到门店能力不足的时候，如果有必要，可针对性地制定门店能力提升计划。但是如果制定方法不当，提升计划仍会落空。

首先，一定要让门店认同自身的问题

其次，查看计划是否有执行力，是否可以细分成许多步骤

再次，需要注意计划前期执行需要占用整个计划较多部分，因为初期包含了一个理解标准、吸收经验、摸索的实践过程。

同时，在整个技能提升的过程中，要给予员工充分的团队关怀和充分的技能培训资料来源。这样既能使员工更全面地了解整个工作，又能增进团队内部交流和凝聚力，更能使优秀经验得到传承。

1.搜集数据等材料并初步分析

要全方位了解门店业绩差的背景，管理员可以先向门店店长以及员工了解情况，并通过他们对该店表现的评价、自己的观察，来对门店情况有一个初步完整的了解和分析。然后，管理员要搜集相关的销售数据、团队表现、运营情况数据等客观证据，这样才有说服力。

2.与店长讨论门店表现，询问其想法

在进行了前期的深入了解后，管理员就要在私底下与店长进行交流沟通。特别应该注意的是，管理员在沟通开始前，要先肯定以及表扬该门店所做出的努力，肯定他们某些方面做出的成绩，肯定该门店自我提升的愿望。

在赞美之后，管理员要与店长讨论自己观察后得出的结果以及业绩数据，指出该门店的不足，并与店长一起分析业绩差到底是因为技能、员工情绪、激励制度、团队打造、运营策略还是另外哪方面的原因。然后对这些原因进行分类，挑出影响标准输出、属于标准执行部分的重要原因。

3.重申奖惩机制，鼓励门店进步

这一步主要是要向店长重申企业奖惩机制。要通过比较各门店业绩让店长感到压力，给予动力，积极地鼓励店长。

可以是语言的激励，比如说，“这么多年都过来了，你可以经营好你们店的”；可以是榜样上的激励，比如以企业其他门店整改后取得成功的案例为示范；可以是未来的晋升以及薪酬为激励，比如，告诉店长他如果成功会获得怎样的荣誉、晋升等。

4.与店长一起制定提升计划，并将计划落实

这一步实施中，要与店长一起具体分析店长需要分步骤解决的各阶段问题、注意事项，并结合门店特点，制定一个符合门店的可落实的提升计划。

注意整个计划要有步骤、有层次地包括每个员工应该做什么、怎么做等具体内容，并针对需要提高的标准执行情况，制定科学的评价体系。

这个考核体系既要包括管理员要检查的项目，也要有可监督可量化的节点，如在什么时间点门店应该达到可量化的一个什么具体程度。例如员工销售技能培训应该在什么时间做到什么程度，取得什么成果。

同时，管理员要提供原则和方法，让店长做到以下几点：

a.建立日常化训练、日常化经验总结和日常化监督考核方案；

b.落实具体监督和考核员工每日进展的责任人；

c.帮助员工建立每日经验总结的习惯。

整个计划制定应以可量化、可比较为原则。

5.给予该店充分的经验分享和团队引导

可以这样利用企业优势：

a.带领店长到其他店学习如何改善门店等；

b.协调培训部给予该店相应的培训以及培训资料；

c.在区域店长会议上由有经验的店长给予指点；

d.协调运营部门相关人员作进一步的业绩分析；

e.如果实在人手不足，督导员可以自己帮助进行培训。

6.加强门店问题跟进和后续评估

管理员要利用自己的督导优势，随时跟进门店的改进，加强后续的评估审核，让门店感到压力。例如，可以隔两天打个电话了解情况，进行相关门店店长之间的沟通等。

管理员要合理地针对每一个门店的具体情况制定门店提升计划，并充分借助企业的体系优势来帮助业绩差的门店进步，严格地按科学地计划、严格地执行、日常化地监督考核来要求门店成长。

【总结】

依托企业优势，进行门店日常化技能训练和提升！

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一、怎么提升自己的运营能力

一个三年运营人飘过，刚开始的时候和你一样啥也不懂，你当运营助理至少还可以跟着经理学一学，我是无师自通自己去琢磨和钻研的，个人给的建议如下：
1.平时闲着没事多找一些运营导航网站，因为导航网站是知识总结最全的，你可以从中学习到各种各样的运营网站，不管三七二十一每个网站都打开学习学习，好的收藏起来。
2.在微信中有各种运营牛人的公众号，你批量找过去看看，然后混进各大运营圈子和群组，三人行必有我师，多向他人请教学习。
3.搜集各大运营资料，现在网上一搜一大把，有平台为引流做资料诱饵的，你就去搜集这些资料每天看一点每天看一点，总会有惊喜的。
4.看纸质书和电子书是提升最快的方式，因为网上的运营知识太碎片化，而且很多也是从书中来的。

5.如果有条件可以付费参加一些线上线下的干货分享活动，优先选择业内知名大佬的分享课，当然如果经济条件再好一点，可以忍痛买个几千元的系统培训课程，比如说三节课，起点学院等，当然课程的着重点是对某个技能的系统专业培训，如果要全面提升，资金成本会比较高。
6.如果这些你都掌握了想要快速提升的话，还有一个懒人办法，整理自己要看的书单，然后直接到网上去搜索这本书的读书笔记，甚至是可以去听书整理思维框架，运营能力提升最重要的一点是归纳总结，集百家之长化而为一，形成自己的运营知识体系很关键，剩下的就是亲自实践了，可以从大到小也可以从小到大，什么意思呢？就是可以先学习面了解运营的全局包括产品运营，新媒体运营，用户运营，活动运营等，然后主攻线，围绕某一个产品或项目设计完整的运营方案，比如说给某产品设计一个产品运营的方案，拆分成不同的成长阶段，做一个SOP表，最后就是专攻点，核心能力是你的区别于他人的护城河，也就是找到你最擅长的方向，比如说你写文章很牛，那么就专门研究如何写文案，各种类型的文案，如果你能写出十万加的爆文并保持长期高质量输出的话，那么无论是求职还是创业，都有了主动权。
最后一点，打造个人品牌很重要，有的人擅长知乎，有的人擅长公众号，有的人擅长简书，有的人擅长抖音，无论如何找到你最擅长的方向花5倍，10倍甚至更多的时间去钻研和研究，你就能成为某个领域的运营专家。

二、连锁门店如何运营管理

　　导语：连锁门店如何运营管理?运营管理指对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。运营管理是现代企业管理科学中最活跃的一个分支，也是新思想、新理论大量涌现的一个分支。

　　连锁门店如何运营管理

　　一. 目标努力实现：

　　公司的销售目标一定是运营部来实现的，运营部接受公司下达的销售目标，首先要合理地分配到下属门店。合理进行目标分配可是要费脑筋的事，不能有的门店不费劲就超额，有的门店下的目标却脱离实际无法企及，否则公司整体的计划就会落空。其次，目标的完成需要运营部带领团队实现，运营部最重要的是过程管理和标准化的落实、库存的合理调配、缺断货的解决等等。第三，门店的功能是拾遗补缺，提供突发性应急需求，所以门店的经营者必须了解实际环境的变化和各门店的具体情况，比如，关注天气预报，雨季就要提前安排各门店备足雨具。我们的研究数据显示，不下雨的时候雨伞一天销售最多不超过五把，而下雨天雨伞的销售都在一二百把(所有门店)，在获得经济利益的同时，也体现了我们的特点——便利性。

　　二. 规章制度健全：

　　古人云没有规矩不成方圆，如何能够让员工各司其职，明确自己的职责。更好的有效的提高工作效率。而且，现在市场竞争压力大，房屋人力成本高，盈利能力有限，不可能各岗位设立齐全，别指望员工自觉“革命”，故而我们必须制定较完善的规章制度。

　　三. 流程清晰简单：

　　超市、便利店是劳动密集性行业，所以员工薪资不会很高，相对来说从业人员的素质也不太高，而超市、便利店这行业赃、累和时间较长导致人员流动性大，所以，必须将工作流程以简单清晰的流程图形式制定出来，让员工接受短时间的培训就能上手，或者说有问题拿着操作手册就能解决问题。

　　四. 检查认真仔细：

　　零售管理有句名言，员工只关心你检查的事，不关心你要求的事，超市、便利店更是如此，人都有惰性，如果只布置工作而不认真仔细地检查落实情况，一定达不到公司要求的标准。我们经常给营运人员说一句话就是：重复重复再重复，检查检查再检查。门店较多公司下达的指令能不能落实，直接影响到企业目标的实现。所以，营运督导和门店店长一项重要的工作就是检查督促门店对公司指令的执行情况。

　　五. 损耗费用严管：

　　门店的现金管理、商品管理、资产管理、配送管理、费用开销都比其他业态难度大的多。现金能否足额及时回笼、商品及资产账实是否相符、配送差异是否异常、开支是否合理等问题对门店管理者提出了更高的要求，这方面的管理一定不能松懈。

　　六. 培训不厌其烦：

　　超市员工流动性大，员工相对文化层次低，所以门店的培训必须标准化、常态化。培训分总部培训、在岗培训，培训完毕必须进行考核。培训不可能一次解决所有问题，必须训练员工将公司的规章、流程成为作业中下意识的行为。

　　七. 绩效管理贯穿：

　　绩效管理是帮助企业实现经营目标的利器，绩效管理是把双刃剑，用好了它可以帮助企业不断提升工作绩效，用不好它就成了“烫手的山芋”。我们很多企业在对绩效管理的认识上有偏差，只完成了绩效管理的两项工作：绩效目标制定和绩效考核。有些企业管理人员对下属说的：我只要结果，不管过程。这话老板可以说，管理人员一定不能有这样的观点，管理人员不关注过程，一定没有结果。所以绩效管理一定要关注过程。

　　八. 及时指导纠偏：

　　任何一个企业制度流程的设定都不可能是一劳永逸的，在经营活动中需要不断修正，以适应企业的正常运转。管理这两个字就是敢管会理，大部分员工是愿意把事做好的，但是可能因为技能或者理解的偏差，结果不尽如人意。管理人员要成为老师和教练，帮助下属成功，是管理人员义不容辞的责任。

　　九. 后备力量充足：

　　超市员工的高流动性，加上还要不断的开店，每开一家店都需要店长和管理人员以及员工若干，所以，营运部门要根据公司的发展计划，制定自己的储备人才培养计划并积极实施。

　　十. 数据管理优先：

　　超市门店众多，又分布在不同的区域，凭经验肯定管不好，必须依赖强大的信息系统。管理门店一定要**惯用数据说话：一要保证数据准确，有些企业常常抱怨系统数据不准确。计算机的的运算一定比人工运算又快又准，信息是人录入的，数据不准确，一定是人为的原因;二是要会看数据。解决了数据准确的问题，管理人员必须要通过看数据发现问题;三是要会用数字。发现了问题，管理人员要根据数字反映的问题制定改进措施;四是要制订预案防止问题的再次发生。

　　连锁门店如何运营管理

　　第一、门店日常管理无序，服务质量无法保证。

　　作为消费者，可能我们中的大多数人都曾遇到过这么的情形：你到了一家饭店，迎宾小姐很漂亮，一声欢迎光临把你请进餐厅，可是到了餐厅一片紧张之势，服务员各个东奔西跑，就是没人理你。站了半天，看了好久终于找了一个位坐下，守着一桌子的残羹冷炙无人收拾，你不断招手：“服务员!服务员!”终于一个漂亮小姑娘过来了，态度很好：“不好意思，先生。让你久等了，请问要买单吗?” 当即你就傻眼，看着服务员你实在无法跟她理论你还没吃呢。这就暴露出门店日常管理的混乱。正是这种无序的管理，才使得顾客离我们而去，持续盈利就可想而知了。

　　第二、员工缺乏技能训练，工作手忙脚乱，差错不断。

　　这个问题相信很多朋友深有体会，没有经过良好的训练，别人干起来很轻松的事情，到了新手却是麻烦不断。在导购环节更是，没有经过训练的导购是在不断赶走你的客人。

　　第三、门店团队凝聚力不强，员工协作不顺畅。

　　中国人普遍才智较高，想象力丰富，并未接受过职业训练。一件事情，甲认为该这样做，乙认为改那样做，没有一个衡量的标准，自然无法达成一致，相互协作也就很容易出问题了。比如，很多餐厅都会遇到这样的问题;大堂经理和厨师长不和。为什么不合呢?大堂经理抱怨说我们好不容易推销给客户点的菜，后厨经常说没有准备食材，弄得我们给客人道歉，就不会多进点食材啊;厨师长也牢骚满腹：我们有的菜积压很多，你们大堂却不推销，很多材料都浪费了，还让多进?其实，有经验的人都知道这个问题不难解决，只要做好规范沟通流程，问题自然迎刃而解。

　　第四、工作情绪不高，倦怠感增多，工作本身带来的快乐有限。

　　常常是店面员工刚开始工作时干劲十足，工作效率也高。过一段时间，却发现工作经验是长进了不少，反而工作效率却降低了。这是由于门店缺少竞争及工作激励机制设计，没有定期进行主题活动，员工的.倦怠情绪不仅会影响工作效率，更会破坏客户购买欲望。

　　第五、店长常常疲累不堪，却很难提升门店业绩。

　　我们很多店长出身一线，认为管理就是以身作则，万事一马当先。结果呢，发现每天累得要死，员工的水平还是和以前一样没提高，原因是缺失科学的方法，自己天天忙于琐事，发现门店业绩反而下降了。这是为什么呢?原因很简单：没有沉淀经验形成标准，标准化管理的缺失，不规范的管理容易牵扯太多店长的精力处理各种突发状况，无暇顾及自己真正应该投入精力的经营分析和管理活动。

　　第六、门店运营缺乏流程、规范、表单，导致门店管理无章可循，管理难度加大。

　　没有系统的标准化管理工具，每出一件事情，店总都动半天脑子想该怎么办，每天的事情加起来看起来都不同，却很多相同，这就像一个人每天都过同一条河，每天都要游过去，却没想到要造一个很简单的小竹筏一样。每天的管理都要重复费脑筋，管理本来可以很简单，却在工具缺失的情况下变得难上加难。

　　第七、门店运营标准本身存在缺陷，难以执行落实到位。

　　很多连锁门店看人家企业多规范，搞到别人的资料，抄一抄、改一改就行了。结果呢，不符合企业实际情况或所处阶段，有手册没标准，常常是写出来的没有做，做的却没有写，结果是做了一大堆资料束之高阁，或员工每天花在填报表写总结的时间比做本职工作还要多。

　　第八、各店管理都能力参差不齐，服务严重缺乏一致性。

　　很多连锁企业缺少店长及关键岗位的培训履历，未设计店长及关键岗位的训练课程，所以导致各店人员依靠资历晋升，各店的服务开始出现 “差异化”，消费者并不能在所有的门店中享受相同质量的服务，久而久之，这些问题开始变得更加严重，甚至波及到企业的品牌和声誉。

　　第九、门店服务缺少连贯性，不能保持良好的品质，较难维持客户的长期认同。

　　这是由于督导机制缺失，规范标准无法全面、持续、有效的贯彻。有了标准，关键还是要有人执行。很多连锁门店根本没有督导检查的机制，标准执行如何不知道，执行得怎么样不知道，效果当然就更不知道了!

　　第十、企业想快速扩张，但却发现门店复制无法提速，一加速就会出现的种种问题。

　　这主要是企业发展中主要注重资本的积累，而没有形成一套人才储备和培养机制，没有合适的人，更没有合适的方法去快速复制，苦于运营管理系统软件不足白白丧失发展良机。

三、作为门店的管理人应具备哪些能力

1.把握市场的能力
　　当前的市场环境处于一个模式转换的特殊时期，涉及多个维度，非常复杂。
　　以往，经营门店只需关注商品、渠道、营销等，但是在新时期，管理者不仅要关注这几点，还要关注更多维度，譬如未来厂家、零售市场会发生哪些变化，互联网会对手机零售行业带来哪些影响，新的社会环境门店的管理模式会发生哪些变革等等。
　　在这个特殊关键时期，需要门店管理者站在更高的高度，用系统化的思维，认真分析各种关键要素，准确把握未来可能发生的变化趋势。
　　2.洞察消费变化的能力
　　当前对零售行业带来重大影响的主要因素是消费变化。当前市场已经由商品主权时代、渠道主权时代，进入消费者主权时代。
　　面对新的消费者主权时代，以往企业应对产品主权时代、渠道主权时代的营销模式基本失效。需要重构以消费者为中心的营销模式。
　　当前经营门店的核心是，要彻底转变只关注商品、渠道的传统营销模式，准确把握消费者的变化，更好地洞察、把握分层化、小众化、个性化的市场特点是当前做好经营的关键。
　　不研究消费者的变化，不能实时洞察消费变化的零售商家难以适应当前的新环境。
　　3.提升效率的能力
　　目前，零售行业已经进入了效率比拼的时代。谁更快、更准、更近(与消费者的距离)、更有效率，谁就能获得更多竞争优势。
　　零售门店想要在激烈竞争中占据一席之地，必须要具备“更快、更近、更准”的能力。重点体现在:经营效率、执行效率、营销效率。如没有效率，就没有未来生存的空间。
　　提升效率，需要分析重构门店的组织管理架构，更需要大量借助新的信息技术工具手段。
　　4.链接消费者的能力
　　在消费主权时代，有效影响消费者，精准营销已经成为企业营销的关键。互联网的发展打破了传统零售环节间的间隔，让代理商、门店实现与消费者的直接连接成为可能。这种连接将会重构新的营销模式。
　　在新品扎堆的行业，代理商和门店管理者都需要首先提高商品的动销问题。解决好动销问题，靠以往的陈列，特价方式已经不能起到有效作用。迫切需要借助新的互联网的连接手段，构建与消费者的直接连接，用心的手段直接有效影响消费者。