海底捞已经没有那么火了，服务再好，又有什么用呢？

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海底捞已经没有那么火了，服务再好，又有什么用呢？

好服务成就了海底捞？并不是！

海底捞试点“请勿打扰”服务，海底捞除了服务还有其它什么优势？

海底捞服务为什么那么好

一、海底捞已经没有那么火了，服务再好，又有什么用呢？

本来海底捞就是营销做广告，那些商场请海底捞过来，免费装修，免租2年，大肆扩张，然后上市圈钱，后面免费房租到期就关门店，钱已经圈到手里了。吃过这么多家火锅店，说真心话，海底捞不一定是最好吃的，但一定是最靠谱的，你绝对能吃饱喝足，扶着墙出来。我也吃挺多品牌火锅，花的钱不比海底捞少。不一定吃饱了。

感觉火锅基本上味道都差不多，所以海底捞也并不是我每次的首选，我只选实惠的，因为味道都差不多我何必要多花那么多钱，肯定谁实惠我选谁，至于服务，不喜欢大家说的海底捞的服务，我是来吃饭的，肚子填饱，开心就好，服务过多，过于热情，我会觉得很别扭，吃个饭不能安生。

说实话，哪家火锅敢说食材比海底捞好吃？基本上都差不多！真要想吃得放心，去黄牛馆羊肉馆现场看他们杀，然后按斤买，让他们机器切片切好，虾滑自己买虾，素菜自己种！

消费人群就那么多，本来一个城市开十家店就可以满足需求，扩张你可以去没有的城市去开新的分店，不能在以有海底捞的城市继续开店，那只会分掉原有店的流水利润，店是开多了钱却赚少了，第二点就是店开多了避免不了良莠不齐，不是每个人的管理能力都在同一水平，有好的自然就有不好的，第三餐饮行业靠的是味道而不是服务来吸引顾客，你味道不行服务再好又有什么用呢？

人均150差不多了，毕竟酸梅汤随便喝，有饭有粥有水果，瓜子零食随你磕，酱料从来不缺，我就喜欢一个麻酱香油花生酱蘸羊肉，一个沙茶香芹蘸牛肉。不是贪小便宜，一桌人把这些各自喜好的东西都安排好了，点几个主要的菜就行了，出来吃饭不就图个省事嘛。每次出差时间来得及都去海底捞，服务员看你背着行李还给送一袋零食加水果，装得满满当当的，动车上打发时间嘴不停。

事物都有兴盛衰落之道理，很多年前的qq，yy，各种大型游戏（红警，梦幻西游，英雄联盟，）当时多么火爆，目前都已经是过往云烟。各大直播软件人也是越来越少，托也是越来越多，目前都勉强支撑罢了。当初火爆的切玉赌石潮，炒股潮，炒房潮都已经落寞。再过几年都会成为历史。会有新兴的娱乐项目或者事物代替眼前的一切。不能适者生存，终究会被取代的。

海底捞品质是可以的，但综合成本太高，原材料，人工等等，看似卖的不便宜，纯利也不一定有多高，甚至有的店可能还赔钱。肯德基麦当劳这样的店活得还行，得益于工业化速成原材料成本极低！相对毛利极高，稀释了其他成本。

海底捞服务还行，别说不需要服务，那是扯淡，现在的人消费，服务体验感是必不可少的，说服务不重要的，那是纯杠上。但有一说一，花差不多一样的钱，我们这海底捞，东西赶不上小龙坎。

海底捞很火，但去吃的人并不是真心地觉得好吃，吃她就是一种时尚，年轻人如果没吃过怎么聊天，可吃过两次之后就会觉得那么回事，那个环境就象吃快餐，去玩一样，不象吃传统中餐，或火锅聊着天喝点酒，我吃过两次连酒都不想喝，草草了事，可能是因为我不年轻了，但年轻人变的快明天不知道又喜欢啥了。

说实话，小朋友真心喜欢每次都有玩具和小零食。父母觉得服务热情还不错。我呢感受一般，不喜欢太过热情的服务，红锅味道还行至少吃后不会腹泻。总体味道中规中矩，份量少，价格偏高。

一、好服务成就了海底捞？并不是！

你要回到创业的Day 1 ，思考在生死存亡的真正关键节点上，让你一次又一次扛过去的共性因素，才是你的核心竞争力。——毛平

海底捞的故事大家都听过，创始人张勇从四川简阳一家只有四张桌子的小店开始创业，上市前没要过投资人一分钱，打造出一个中国史上最贵的餐饮集团。

以下是海底捞创造的“惊人”数据，你来体验下：

如果把海底捞和它的同行们对比呢？再来看几个数据：

海底捞特别在哪里？

如果从财务报表上来看，还有几个更有意思的数据：

第一，菜品。 经济学上都有规模效应，以海底捞这么大的规模，而且是直采，按理来说食材占收入的成本应该比行业低，但是你会发现它的食材成本不低反高。也就是说，海底捞确实舍得花钱保证品质。

第二，餐饮企业的成本主要是员工、食材和租金。 由于开店逻辑基本避开了核心商圈最贵的地方，而是开在旁边，所以海底捞的租金成本大概是4%，而整个行业的话平均租金占比为10%，有的甚至能高达16%。

然而，虽然能省下8%的租金差价，但海底捞的利润是15%左右，只比别的同行稍微高一些。
那么，省下来的租金差价去哪了？

来看另一行数字，海底捞的员工工资，比行业平均水准大概高30%-50%。也就是说， 用数据而不是故事来说话，海底捞的服务持续多年给人留下深刻印象的背后，企业对员工是真的好。

它真的足够大了吗？不！

这样一家企业，横向来看，在整个中国餐饮行业有多大？

首先来看它所在的中国餐饮行业，市场规模高达4万亿，但是集中度非常低。中国中餐收入规模前三名的企业，海底捞、外婆家和西贝加起来，连0.5%的市场规模都没有：

把尺度再拉大，你会发现，即便是中国最大的中餐企业，放到全球维度来看，它也是沧海一粟，增长的空间很大。

接下来，我们要做一个思想实验，以现在的时间和空间为节点，让海底捞实现十倍增长，该怎么做？

审题 ：既然是一道增长题，我们先来看餐饮行业的传统增长认知：

收入=门店数x单店收入。既然单店收入快速提升的两个方法，客单价和翻台率提升都很难，想要实现十倍速增长，最好的变量就剩下开店——扩张店面数量，或者拓展店面空间。

下一步逻辑推演，要实现十倍增长，意味着从100亿收入做到1000亿收入。
如果靠开店来增长，那么海底捞需要开2500家火锅店，目前它有360家。

我们把这个目标再分解，2500家门店意味着什么？

总结来说，要实现10倍增长，如果简单分解目标，需要800万人次消费者，30万员工，和250万只羊。

解题工具
：具体解题之前，我试图总结了一个企业增长的三大要素框架： 大级别行业机遇、企业保持核心竞争力、找到关键支撑要素。

我们用这个框架来破解海底捞的十倍增长，该如何做到。

大店、慢餐、直营，应该是餐饮行业里面最难的事情，但恰恰也是海底捞的模式。

这么重的模式下，我们来看海底捞是否有开起2500家火锅店的可能：

到了这里，大家可以理解，如果我们把10倍速增长这个命题，简单理解为360家店——2500家店，是很危险的线性外推方法，难度只会指数级别增加。

该怎么办？应该换个思路，寻找一套全新的增长逻辑。给大家提供一些发散性的思考：

小结：

拆解完行业机遇，接下来的问题是，海底捞怎么才能把握住这些机遇呢？这就涉及到核心竞争力的打造。

服务好，源于信用飞轮

相信很多人选择海底捞的第一认知，都是它的服务。为什么偏偏是服务给你的印象那么深？黄铁鹰老师的《海底捞你学不会》这本书中，有这样一个小故事：

差异化的体验一出现，由于火锅的社交属性，它就会自我强化，传递出口碑，最终形成了海底捞服务好这个核心的品牌印象。

好的服务是让客人满意，更好的服务是是让客人感动。要让客户感动，先得让员工感动，这就是所谓的信用飞轮：

也就是说，海底捞的口碑不仅是一个外化的区别于同行的过程，同时也是一个内化激励员工的过程。

核心竞争力——组织能力

服务无疑是海底捞的核心印象，但是服务真的是海底捞的核心竞争力吗？来看核心竞争力的学术定义：

看上去服务就是海底捞的核心竞争力。但是，别忘了一个隐含的前提条件—— 核心竞争力需要随着时间不断的变强。 在这一点上，服务并不符合条件。

具体来说， 追求一个门店里极致的服务，和追求大规模的标准化服务，天然是矛盾的。 不管你做再多品控、再多的努力，都变不了这个大趋势。

那什么是海底捞的核心竞争力呢？我认为是服务下面的东西——组织能力。

张勇的原话说： 是把员工当亲人看，把顾客当上帝看，相信员工，相信顾客。

同时，你不能光有口号，还要有激励和培养的体系，让人才和价值观形成往复循环，维系信用飞轮。那么，海底捞是如何让5万员工做好服务的？它的组织和价值观，是如何显性化到制度里的？

先给大家一张我自己理解的图：

海底捞的制度设计框架里，右边是连住利益，左边是锁住管理。相应的，每一边都有明确的制度维系。

举两个简单的例子：

这套制度看起来漂亮，但都是事后诸葛亮的总结，海底捞也不是一开始就有这些制度的。如果你不理解大图景和价值观，直接把它的制度甚至管理人才搬用到自己公司的身上，你也干不好。

举个例子，如果你马上有资格去开店，在“生活、安全、业务、亲情化、员工工资、顾客满意度”这些指标中，如果只让你抓一项，你会抓哪个？

这些指标当然都非常重要。 但是海底捞告诉员工的答案是：亲情化。

抽象来说， 海底捞是用人的逻辑来解决制度问题，以攻心的思路解决标准化和组织管理激励的问题。

如何发掘和培育企业的核心竞争力？

这里大家一定要注意，不要因为看到海底捞的核心竞争力是组织，就开始盲目套用在自己身上。核心能力是不能被设计的，是在商业的自然选择机制里面进化出来的。

也就是说， 你要回到创业的 Day One，思考在生死存亡的真正关键节点上，让你一次又一次扛过去的共性因素，才是你的核心竞争力。

企业的核心竞争力可以构建在以下四个维度中的任何一个：

这四个点跟企业增长的关系是什么？

这就意味着，海底捞想要实现10倍增长，就一定要完成自己的核心竞争力，也就是组织能力方面的升级。

最后，在利用组织能力把握行业机遇的过程中，我们还需要帮海底捞找到二者之间的实现桥梁——关键支撑要素。

所谓支撑要素是说，当这些要素发生5-10倍变化的时候，企业的规模可能实现10倍以上甚至100倍的增长。

对海底捞来说，关键支撑要素就是供应链。没有供应链能力的升级，就不能把一个垂直行业打透，会不可避免受到价值链各个环节的撕扯和约束，无法形成增长闭环。

目前来看，海底捞已经在自己的体系里拆出几个层面：

其中，蜀海和颐海两家公司的收入中，来自于海底捞的部分已经在逐渐下降。
未来，这些企业是要独立发展，还是回归母体，不好说，拭目以待吧。

这是一道适用于所有行业的增长题。一个企业要谋求持续增长，一定要抓住以下三个要素：

总之，海底捞你学不会， 只有把握住企业核心要素的升级，你才能突破增长瓶颈 。

二、海底捞试点“请勿打扰”服务，海底捞除了服务还有其它什么优势？

海底捞除了服务人性化。而且他家的菜也很好吃。菜品经常创新。还会有表演环节。就会感觉就餐有趣味性。像是在大城市吃饭，总会有等位的情况。一等就是一两个小时。他们家竟然想到等位的时候去做美甲。这又可以消磨时间。又可以创收。这是一个有智慧的商业想法。

据说他们员工晋升制也不是看学历的，就算是管理人员，也要从基层的服务员做起。他们说只有了解最基层的人都在做什么，才能管理好那家店。他们的所有工作人员都像是一家人一样。员工的关系都挺和谐的。这得益于他们的人事管理制度。尊重每一位员工。

就像是之前有人曝光一家海底捞的食品卫生问题。海底捞也没有像别的企业一样。解雇那位员工。把责任都推到那位员工身上。而是说只是自己监管不严，并且没有解雇那位员工。这为海底捞赢得了不少路人粉，都觉得他们的管理十分人性化。非常有人情味。堪称那一年最好的公关。

海底捞还是非常具有国际化视野。在韩国日本等地都有连锁店。他们是想把连锁店开遍全球。是一个有大格局的公司。给外国人表演扯面环节也算是他们的特色。现在人吃饭不仅要好吃，还要用餐体验好。这种用趣味的就餐方式确实可以吸引不少人。而且他家最近推出请勿打扰的这个服务，一看就是做过市场调察。明白现在的人害怕太尴尬的场景。了解顾客的感受，不断升级自己的服务。这也是海底捞能在如今这么火的原因。同样价钱同样味道大家还是愿意选择更加有人情味的餐馆。

三、海底捞服务为什么那么好

管理的比较好。
一个成功的服务行业，不是规模多大，不是投资成本多大，不是服务产品多么的好，是在于服务的态度问题，海底捞之所以这么成功也正是因为他们的服务态度非常之好的原因。
海底捞的老板，作出这样的投入，既提高了服务员的生活质量，还在无形中提升了让每个人都在提升着自己，无论是自己的个人卫生，还是集体荣誉感，都会有所改变。
做好了这些，就会让海底捞的服务员，工作在一个没有任何后顾之忧的环境中了。这个时候，老板就会培训自己的员工，要用自己的真心去面对每一位顾客，遇到刁蛮挑刺的，用自己的真心去感化他们。这时候的员工，已经有了为老板赴汤蹈火的劲头了，所以这种培训，轻而易举的，就能让每个员工认可并去照做，甚至会做的更好。