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社会事业发展方向？
社会事业是指中央和各级地方政府领导的社会建设和社会服务事业，是与行政部门和企业（包括金融机构）行为相并列的活动。
具体而言，社会事业是指国家为了社会公益目的，由国家机关或其他组织举办的从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务。
在我国各级政府发布的相关文件中，社会事业包括教育事业、医疗卫生、劳动就业、社会保障、科技事业、文化事业、体育事业、社区建设、旅游事业、人口与计划生育10个方面。
十一五"以来,以改善民生为重点的社会事业被置于更加突出的位置,社会事业进入了加速发展的新阶段.在"十二五"及之后新的阶段,发展社会事业不是简单地增加投入的问题,需要同时考虑转变社会事业发展方式问题.在我国经济社会加速转型上有很大的意义。
工程设计行业如何转型？
设计院向工程公司转型不仅意味着价值链的延伸，更意味着业务重心的转移，从以单纯设计业务为主，逐步提升总承包业务的比重，最后转变为以总承包业务为主。
业务重心的变化使得原来以设计为主的组织体系不再适应，如何根据业务重心的变化对组织体系进行适当的调整，成为设计院向工程公司转型的重要问题。
设计院向工程公司转型是一场艰巨的组织变革，需要上至领导者下至普通员工，拧成一股绳、心往一处想、力往一处使，才能够克服重重困难，实现华丽转身。
『设计院转型“三步走”』目前，设计院向工程公司转型过程中组织结构的发展大体经历初级阶段、中级阶段和高级阶段。
在转型初期，设计院多是沿袭原有组织体系，在项目管理组织上有所调整。
考虑到经验不足、风险可控，设计院多由院领导亲自担任项目经理，集中调配全院的人力资源实施生产，领导亲自协调各业务之间的关系，带领大家边做项目边积累经验。
在总承包业务量很少的时候，采用上述模式尚可，一旦业务量增加，达到一定规模，该模式则不适用，必须设置总承包业务归口管理部门（总承包部）来负责总承包项目的全过程实施。
这种模式有利于强化设计院对总承包项目的管控，但是由于现阶段总承包项目的设计业务占设计院设计业务的比重较小，设计项目管理还是采取相对独立的运作模式。
当总承包业务发展到更高阶段，积累了更多成功经验时，设计院可通过组织结构的调整加强对总承包业务的管理。
一种方式是重构设计院组织结构，建立全新的工程公司组织体系。
另一种方式是总承包部门演变为一个独立运作的机构，以事业部或者公司的形式存在，全面负责总承包业务的运作。
『组织转型的“三重门”』设计院向工程公司转型发展的三个阶段不单单只是部门或者业务单元的简单重组，需要跨越人员部门整合、内在能力提升和流程制度整合“三重门”。
设计院向工程公司转型首先是从人员和部门整合开始的。
从价值链来看，设计院的主要人员和工作集中于设计环节，向工程公司转型就需要由单纯设计环节向设计、采购、施工、运行等环节一体化运作延伸。
传统的设计院中80%以上都是专业技术人员，转型为工程公司后则需要补充大量的管理人员，全部从外部引进是不现实的，这就需要在内部进行人力资源结构的调整，通过内部挖潜满足部分人才需求。
在内部挖潜的基础上结合外部招聘，完成人员专业整合，以满足转型过程中对人力资源的需求。
设计院向工程公司转型本质是生产方式的转变，客观上要求建立与总承包项目管理相适应的项目管理组织。
伴随着生产组织方式的转变，原来设计院的职能部门也要向满足总承包项目管理需求的方向进行调整。
真正实现设计院向工程公司转型需要内在能力的提升。
设计院向工程公司转型首先面临的就是业务如何获取的问题。
很多设计院都是在与业主建立长期合作关系、获得业主认可和信任后，以承接老业主的总包项目为切入点和契机，进而不断积累业务资源，提升业务获取和业务执行能力，实现成功转型。
由于总承包项目的复杂性和管理人员经验的欠缺，设计院短期内很难做到轻车熟路，这也是设计院前期总承包项目盈利少甚至亏损的主要原因。
随着经验的增多和人员队伍的成熟，设计院可以逐步实现管理资源和能力的提升，进而保证项目的盈利性。
流程制度整合是对组织转型经验的总结和固化，也是对组织转型经验的升华。
这时候，设计院的工作方式方法具有导向性，前瞻性、预见性不足就会出现“头痛医头, 脚痛医脚”的被动现象，因此迫切需要成熟的项目管理流程制度的支撑。
流程制度的整合就是在不断的试错与犯错的过程中，形成宝贵的、成熟的经验并加以总结提炼，固化为制度和流程。
只有建立了完善的、运转有效的流程制度体系，才真正实现了由设计院向工程公司的脱胎换骨。
『打开“三重门”的钥匙』设计院向工程公司转型长路漫漫，找到打开“三重门”的“钥匙”是关键。
一是“天时”，即行业大势及转型的机会。
机遇不是凭空出现的，需要花时间去营造，需要精心维护好客户关系，了解并引导客户的需求，让客户了解行业和企业的发展趋势，等待客户产生总承包业务的时机。
同时，需要在企业内部为开展总承包业务做出必要的准备。
设计院有必要通过系统的分析研究厘清行业发展的脉络，合理规划转型之路，从而做到有的放矢。
二是“地利”，即自身所处的行业、资源与能力。
设计院已有的资源和能力是向工程公司转型的基础，但是仅仅依靠设计院内部的力量还是不够，还需借助外部战略合作伙伴补齐自己的能力短板，实现快速转型。
三是“人和”，即转型的决心。
设计院向工程公司转型是一场艰巨的组织变革，需要上至领导者下至普通员工，拧成一股绳、心往一处想、力往一处使，才能够克服重重困难，实现华丽转身。
“人和”需要经过大量的内部沟通和培训，帮助员工认清形势、树立危机意识和转型意识。
转型还涉及员工的切身利益，需要给予员工实实在在的利益保障。
这些都需要系统规划，以合理平衡各方的利益诉求，减少变革阻力。