供应商考察报告怎么写?

供应商管理具体要做的一些重要工作如下:
　　一、选择优秀的供应商(供应商开发）
　　1.供应商供应物料的顺畅：使生产不会因为待料而停工。
　　2.进料品e799bee5baa6e997aee7ad94e58685e5aeb9336质的稳定：保障生产成品品质的稳定。
　　3.交货数量的符合：使公司生产数量准确。
　　4.交期的准确：保障公司出货期的准确。
　　5.各项工作的协调：良好的配合使双方的工作进展顺利。
　　所以选择供应商，直接影响企业的生产与销售，对企业影响非常大，因此，选择优秀的供应商是非常重要的。
　　一个好的供应商应包括哪几大主体？
　　一个好的供应商，应该有以下几大主体：
　　1．优秀的企业领导人：企业有了优秀的领导人，企业才能健康稳定地发展。
　　2．高素质的管理干部：企业有了高素质，有能力的管理干部，企业的管理才有效率、充满活力。
　　3．稳定的员工群体：企业员工的稳定性，才能保证产品品质的稳定，流动性过大的员工群体，其产品品质会受到相当的影响。
　　4.良好的机器设备：良好的机器设备，其产品品质更能加以保证。
　　5.良好的技术：企业不单要有素质高的管理干部和良好和良好的管理，还应有经验丰富有创新的技术人员，只有技术不断改善创新，才能使产品品质更加有保障，材料成本不断下降。
　　6.良好的管理制度：激励机制的科学，管理渠道的畅通，以及各种管理制度的健全，能充分发挥人的积极性，从而保证其供应商整体是优秀的，其产品品质是优质的，其服务是一流的。
　　二、供应商调查（供应商评审）
　　供应商的调查主要有以下内容：
　　1． 管理人员水平：
　　◆管理人员素质的高低。
　　◆管理人员工作经验是否丰富。
　　◆管理人员工作能力的高低。
　　2． 专业技术人员素质的高低。
　　◆其技术人员素质的高低。
　　◆技术人员的研发能力。
　　◆各种专业技术能力的高低。
　　3． 机器设备情况：
　　◆机器设备的名称、规格、厂牌、使用年限及生产能力。
　　◆机器设备的新旧、性能及维护状况等。
　　4． 材料供应状况：
　　◆其产品所用原材料的供应来源。
　　◆其材料的供应渠道是否畅通。
　　◆其原材料的品质是否稳定。
　　◆其供应商原料来源发生困难时，其应变能力的高低等。
　　5． 品质控制能力：
　　◆其品管组织是否健全。
　　◆品管人员素质的高低。
　　◆品管制度是否完善。
　　◆检验仪器是否精密及维护是否良好。
　　◆原材料的选择及进料检验的严格程度。
　　◆操作方法及制程管制标准.
　　◆ 成品规格及成品检验标准是否规范。
　　◆ 品质异常的追溯是否程序化。
　　◆ 统计技术是否科学以及统计资料是否详实等。
　　6． 财务及信用状况：
　　◆ 每月的产值、销售额。
　　◆ 来往的客户。
　　◆ 来往的银行。
　　◆ 经营的业绩及发展前景等。
　　7． 管理规范制度：
　　◆管理制度是否系统化、科学化。
　　◆工作指导规范是否完备。
　　◆执行的状况是否严格。
　　•供应商开发的步骤有哪些？
　　三、供应商开发的步骤主要有：
　　1． 物料分类：
　　◆将主生产物料和辅助生产物料等按采购金额比重分成ABC三类。
　　◆按材料成分或性能分类，如：塑胶类、五金类、电子类、化工类、包装类等等。
　　2.搜集厂商资料：根据材料的分类，搜集生产各类物料的厂家，每类产品在5～10家左右，填写在«厂商资料表»上。
　　3．供应商调查：根据《厂商资料卡》名单，采购部门将《供应商调查表》传真至供应商填写。
　　4．成立供应商评估小组：由副总经理任组长，采购、品管、技术部门经理、主管、工程师组成评估小组。
　　5．调查评估：
　　◆根据反馈的调查表，按规模、生产能力等基本指标进行分类，按ABC物料采购金额的大小，由评估小组选派人员按《供应商调查表》所列标准进行实地调查。
　　◆所调查项目如实填报于调查表上，然后由评估小组进行综合评估，将合格厂商分类按顺序统计记录。
　　7． 送样或小批量试验：
　　◆比价议价：对送样或小批量合格之材料评定品质等级，并进行比价和议价，确定一个最优的价格性能比。
　　8． 供应商辅导：列入《合格供应商名册》的供应商，公司应给予管理、技术、品管上的辅导。
　　9． 追踪考核：
　　◆每月对供应商的交期、交量、品质、售后服务等项目进行统计，并绘制成图表。
　　◆每个季度或半年进行综合考核评分一次，按评分等级分成优秀、良好、一般、较差几个等级。
　　10．供应商之筛选：
　　◆对于较差之供应商，应予以淘汰，将其列入候补名单，重新评估。
　　◆对于一般之供应商，应予以减少采购量，并重点加以辅导。
　　◆对于优秀之供应商，应加大采购量。
　　供应商管理专用术语主要包括：供应商调查、供应商开发、供应商评估

供应商考察与评估的流程如下：
1．分析市场竞争环境
　　要想建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，企业必须知道现在的产品需求、产品的类型和特征，以此来确认客户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要。
　　2．建立选择的目标
　　企业必须确定供应商评价程序如何实施，而且必须建立实质性、实际的目标。供应商评价和选择不是一个简单的过程，它本身e5a48de588b6e799bee5baa6334也是企业自身的一次业务流程重构过程。
　　3．建立供应商评价标准
　　供应商评价指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成复杂系统的不同属性的指标，是按隶属关系、层次结构有序组成的集合。以下几个方面可能影响供应链合作关系：
　　1)供应商的业绩。
　　2)设备管理。
　　3)人力资源开发。
　　4)质量控制。
　　5)成本控制。
　　6)技术开发。
　　7)客户满意度。
　　8)交货协议。
　　4．建立评价小组
　　企业必须建立一个专门的小组控制和实施供应商评价，这个小组的组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主。
　　5．供应商参与
　　企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，来确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。所以，企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。
　　6．评价供应商
　　评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价了。7．实施供应合作关系在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化。企业可以根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。在重新选择供应商时，应给予原有供应商以足够的时间适应变化。
ERP与产品数据管理的整合
产品数据管理 PDM(Product Data Management)将企业中的产品设计和制造全过程的各种信息、产品不同设计阶段的数据和文档组织在统一的环境中。近年来ERP软件商纷纷在ERP系统中纳入了产品数据管理PDM功能或实现与PDM系统的集成，增加了对设计数据、过程、文档的应用和管理，减少了 ERP庞大的数据管理和数据准备工作量，并进一步加强了企业管理系统与CAD、CAM系统的集成，进一步提高了企业的系统集成度和整体效率。
4. ERP与制造执行系统的整合
为了加强ERP对于生产过程的控制能力，改变ERP"重计划，轻控制"的弱点，将进一步加强"事前计划、事中控制、事后审核"的功能，ERP将与制造执行系统MES(Manufacturing Executive System)、车间层操作控制系统SFC更紧密的结合，形成实时化的ERP/MES/SFC系统。该趋势在流程工业企业的管控一体化系统中体现得最为明显。
5. ERP与工作流管理系统的进一步整合
全面的工作流规则保证与时间相关的业务信息能够自动地在正确时间传送到指定的地点。ERP的工作流管理功能将进一步增强，通过工作流实现企业的人员、财务、制造与分销间的集成，并能支持企业经营过程的重组，也使 ERP的功能可以扩展到办公自动化和业务流程控制方面。
6. ERP与企业知识门户进一步整合
企业知识门户（Enterprise Knowledge Portal，EKP）所关注的是企业内部员工和信息内容，它的核心是知识管理（KM），通过与ERP 系统的集成，使得企业内任何员工都可以实时地与工作团队中的其他成员取得联系、寻找到能够提供帮助的专家或者快速连接到相关的知识，它的建立和使用可以大大提高企业范围内的知识共享，并由此提高企业员工的工作效率。

趋势四：整合业务流程的监测与评估
“用于测量成功的业务应用解决方案是连续改进的关键：财务表现的共享, SC效力，知识资本的价值以及顾客的满意度都是新的评测方法。”――Gartner。
1. 业务流程融合的趋势——价值链下的ERP
价值链管理的产生带来了管理思想的变革。价值链管理思想强调将企业的内部资源进行优化和重组，建立起企业长期稳定的竞争优势，同时要充分利用企业的外部资源，向供应商和顾客延伸，建立起上下游共同谋发展的利益联盟体。价值链管理思想为管理带来了很多新的理念，ERP作为管理的一个重要组成部分，也必将受到价值链管理的影响。
价值链一般分为两部分，外部价值链（横向价值链）和内部价值链。
1) 外部价值链
外部价值链主要反映同类产品在不同的生产者之间的价值运动过程，要充分考虑企业目前和潜在的竞争对手，争取获取竞争优势。外部价值链分析主要包括决策、预算和分析三个方面，企业要面临现实和潜在的竞争者，就不得不为了获得竞争优势而形成产品差异，努力降低成本。此外，企业要想方设法对竞争对手的产品特别是成本信息进行分析，从而提高产品成本方面的竞争力。
2) 内部价值链
内部价值链分析指的是企业的内部价值运动。内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，而终于产品的销售——顾客价值的实现。其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。内部价值链分析涉及决策、预算、分析和控制所有方面，企业的内部价值链分析涉及企业的职能活动和生产经营活动。
在价值链下，企业必将改变以往单兵作战的模式，而倾向于建立整个企业上下游共同谋发展的利益联盟体。在这种情况下，企业的流程也必将随之发生变化。
价值链的发展：
1990年—1998年，
这以前大多数企业只关注自身的信息系统建设，企业之间的信息共享往往采用如电话、传真等形式，整个价值链是线性的（如图所示），市场反馈时效性差，而且还容易失真，因此供应商往往不能有针对性地为市场提供合适的产品。

图 4 线性价值链图
1998年—2003年，系统集成
这时，多数企业已经将焦点转移到协作上来，开始关注企业之间的信息集成，但这时的集成主要是企业间信息系统的部分集成，实现了企业间部分数据的交换，增加了企业之间信息和流程的可见度，但系统与系统之间只是做到了信息的共享，企业之间无法根据信息的变动适时的做出响应，
2003年—2008年，服务响应
在这段时间里，企业逐渐加深了价值链的认识，从而将焦点真正的转移到了企业的协作上来，开始真正打造属于企业的价值链，这e69da5e887aae799bee5baa6e79fa5e98193339时，仅仅实现部分数据交换信息系统已经无法适应企业的要求了，企业要求信息系统能够根据上游客户或下游供应商的变化自动给出响应，这样一方面保证了事件的及时处理，另一方面减少了人为的管理。
2008 实时的生态系统
以往，企业在建设价值链时往往以自我为中心，而到了生态系统中，企业变为了整个链中的一个节点，所有的价值链都是双向或多向的，彻底改变了以前那种线性价值链。
在生态系统中，将以客户为中心，以事件为驱动，将整个价值链内的企业作为一个大的虚拟企业，在整个虚拟企业内重新设计业务流程，要求虚拟企业内各个企业的业务流程无缝融合，对于市场的反映做出接近于实时的反映。
2. 构建CPM（全面绩效管理）框架
在价值链下，企业不仅要考虑自身的绩效，同时也要考虑与企业相关供应链的绩效以及融合后的业务流程评测，因为未来的竞争将是供应链与供应链的竞争，这时，企业就需要改变以往的绩效评价方法，在融合以往绩效评价方法的基础上，加强对整合评测和融合后业务流程的评测。
在对整合的监测和业务流程的评测上新的评测方法有：财务表现的共享, SC 效力，知识资本的价值以及顾客的满意度等。而在连续的流程改进上有与分析方法和传感器/事件组合相联结的商业活动监控等新方法。

供应商考察报告
供应商名称：XX集团有限公司
考察时zd间：2014-年7月9日-2014年7月10日
考察人员：XXX
考察目的：1、供货价格谈判
2、供应商生产能力、厂区实地考察
考察过程：
1、双方就XX供货价格进行磋商，本着长期合作，共同应对目前严峻的市场形势，对比XXXX等品牌减速机，达成以下协议；
协议一：调整XXX的供货价格，突出该系列产品的优势
协议二：降低其他种类XX的价格，尤其是我公司常用的XX的价格。以专上协议于七月份实施。
2、参观XX集团有限公司厂区。XX是一家拥有总资产超XX亿元，占地面积XX万㎡，总部员工XX余名，销售服务网络遍及全国。公司组织结构完善，生产设备齐全，生产能力充足，技术、管理人员配置到位，具备非标产品的研发能力。厂区共包含磨齿车间、装配车间等在内的XX个厂房，标准产品实现流水作业。近年来公司自主制造XX配套电机，并实现批量生属产，改变了过去电机外购、质量无法保障的情况。