作者：158文章网日期：
返回目录：范文示例
——从公司草创到大型集团e799bee5baa6e59b9ee7ad94338企业的文化变迁
不同的企业存在着不同的文化，从公司草创到成长为大型集团企业，乃至多元化跨国企业。每一次跨越，都是一次文化的变革和提升。从中小企业对老板文化的依赖和认同，到稳定发展时期对于企业文化引领和管理的规范要求，再到大型集团公司企业文化的一枝独秀……
纵观国内外众多企业的沉浮，其中老板文化和企业文化的博弈、更替，以及其中伴随的各种镇痛，值得后来的企业家深思。
奥古特国际咨询机构专家组在多年服务大型集团企业文化建设项目中，深入企业内部，与企业家和各层面员工进行深入交流，辩证认识了老板文化的形成以及在企业不同阶段发挥的效应，根据集团企业所处的不同阶段，有效借力老板文化的优秀基因，并突破老板文化的局限性，帮助企业打造优秀的企业文化，从而引领并支撑企业战略目标的到达，实现新的跨越。以下将从五个方面对“大型集团企业文化与老板文化”进行深入分析，希望可以对读者有所帮助。
一、老板是企业文化的灵魂和牵绊
伟大的企业都需要有“文化”的支撑。“企业文化”是企业的内涵、气质，是企业吸引、凝聚人才的利器！在很多企业中，“老板”往往就是企业员工的“引路人”，是企业文化的灵魂。有人问张瑞敏，在海尔文化的形成和建设中他担当了什么角色？张瑞敏回答说他担当了两个角色：一个是设计师，一个是牧师。也就是说，在企业文化建设过程中，企业家要设计企业文化的主导思想和建设方案；当然，还要对所提倡的文化精神进行大力的宣传、鼓动和灌输。譬如他的“激活休克鱼”思想、“赛马不相马”思想、“东方亮了，再亮西方”的思想等等，都独具一格。正是张瑞敏在海尔发展过程中运筹帷幄的思想谋略，指引着海尔健康强劲的发展。
然而很多中小企业对企业文化的认识经常从一个极端走向另一个极端，陷入了盲区，尤其在许多中小企业中将企业文化直接误读为老板文化。事实也不断证明，往往老板文化过于鲜明，企业的自我创新能力与活力就会受到局限。
二、莫让老板文化成为企业文化的上限
在中国做个企业主，至少在自己的小天地内，就象一个皇帝可以呼风唤雨。他要总结一套自己的“主体思想”出来，员工也只能接受。所以我们看到一些退伍军人做的企业，把企业变得军事化，销售队伍都成了“野战军”；教师做出来的企业，恨不得把学校的一套照搬过来。
然而一个人的才智终究有限，如果企业文化是一个人整出来的，风险会很大。老板做生意擅长，其他的东西未必就擅长。有时候一闯进文化里，就是带着毒素进来，到哪里便导致哪里寸草不生，只剩空洞的口号，劣币驱逐良币。大家本来或许都挺有文化的，经过他企业文化一整，全没文化了。现在我们用“儒商”一词，纯属修辞上的通货膨胀，但凡读过点书的人都被称作儒商。过去真正意义上的儒商，扎根于儒家的优良传统，比如徽商，很多是颇有文化根底，且重视文化。在商业行为上，讲究商业道德，提倡以诚待人，以信接物，义利兼顾。欧美资本主义的发展，和新教伦理潜移默化的影响有关，大家是把做生意的道理，建立在一个维系了几千年的基督教文化里，所以树大根深，枝繁叶茂。
奥古特专家组认为，一个企业，健康的企业文化一定是要有的。问题是很多企业的文化建设却有点走火入魔，似乎成了企业领导的自我膨胀。真正做得好的文化，一定是扎根在民族文化的土壤中，融入到待人接物的每一个细节里。
三、企业文化在企业的不同发展阶段助力企业发展、腾飞
1. 企业之创立——老板文化对于企业的引领
当今中国小企业的老板，大多白手起家，运用个人的经营理念和人格魅力，敏锐地抓住了市场的机遇，创立了企业。从无到有、从幼小到壮大。他们对自己的企业倾注了大量的心血，他们的人生思想、经营理念、文化价值观与他们的企业溶为一体，渗透到了企业的方方面面。在这一阶段，老板文化就是企业文化的全部。但是，这一阶段的企业文化是不健全不完备的。对于“企业是什么？企业要做什么？企业要成为什么？企业的社会责任是什么？”这些问题，老板文化并不能完全解释和回答。企业内部也没有建立一套员工共同遵守的价值观、信念和行为方式，企业缺乏长期战略计划和品牌，而老板文化成为支撑整个企业运作的灵魂。
例如，松下公司的创始人松下幸之助先生是佛教信徒，在松下公司创办之初，整个公司的企业文化洋溢着浓厚的佛教文化。松下幸之助先生认为：佛教可以拯救人类心灵，让人类有救世的大慈大悲之心。消除贫困就是人类的事业，而生产就是企业的使命。而松下公司的员工也用佛教的忠诚来对待企业，心甘情愿地拼命工作，创造了松下公司的奇迹。
2. 企业之发展——老板文化与企业文化共存
随着企业的发展和条件的变化，老板文化必然会与形势的需要不相适应，如果继续用老板文化来规范和指导企业，必将导致企业的停滞不前甚至衰亡。因此，在企业发展壮大阶段，需要企业扬弃旧的老板文化，重塑健康完备的企业文化。
同样以松下公司为例，松下公司在发展过程中，也逐渐发现单纯的佛教精神无法管理一个规模巨大的现代企业，松下幸之助先生果断地扬弃了旧的老板文化，把不和适宜的地方剔除，重新增加了新的内涵，使松下公司的老板文化发展成为成熟完整的企业文化。
松下幸之助先生强化了企业命运共同体建设，让公司所有的人员朗诵公司“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。同时，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人。“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”这不单单是一句口号，更是全体员工一致的奋斗目标、行为方式和道德观。
3. 企业之腾飞——老板文化的逐步隐退
一个成熟的企业文化吸收了老板文化中所有的积极因素，抛弃了老板文化中消极落后的成份，此时旧有的老板文化已经不复存在，企业文化成为了企业内部唯一的共同遵守的价值观和行为准则。
成熟期的企业里流淌着一条精神的河流，河水就是企业文化，每一个员工心目中的价值观念和行为准则就是汇集成河水的水滴；每个员工的工作生活习惯、价值观和行为准则都与企业息息相通，于是所有志同道合的人走到一起，每个团队汇流成小溪，每个部门汇聚成小河，整个企业组织便形成了拥有一致目标和方向的河流。每一个新走进企业的人，便被这条河流同化，而成为河流的一分子。那些基业常青的企业莫不是如此，通过企业文化这条河流，浩浩荡荡，吸纳融合，而长久立于不败之地。
20世纪30年代，成熟的松下文化从企业家文化到企业文化基本转化过来了，松下幸之助先生的文化理念渗透到松下的企业文化之中，其积极成分构成了松下文化的骨架，同时又有许多新的理念融入其中，共同构筑了松下文化的精髓——顺应同化、团结合作、追求进步、促进社会大众福利。此时松下公司的老板文化已经退出了历史舞台，取而代之的是一个成熟完善的松下企业文化。由此可以看出老板文化、企业家文化到企业文化的发展过程。
由此，我们可以看到，老板文化在企业发展的不同阶段，起到了不同程度的影响，甚至是在一些阶段起到了决定性的效应，但企业要发展，要走向现代化，必然要冲出老板文化的局限性，建立更加符合企业发展阶段的新型优秀文化。
四、企业文化铸就“百年品牌”
美国著名的智囊公司——兰德公司花了20年的时间跟踪世界500家大公司，发现百年长盛不衰的企业具有的一个共同特征就是树立了超越利润的社会目标，不以利润为惟一追求目标。具体包括三条原则：
一是人的价值高于物的价值；
二是共同的价值高于个人的价值；
三是客户价值和社会价值高于企业的生产价值和利润价值。
如果说企业的第一次创业更多仰赖于老板的远见卓识，那么企业的二次创业就需要更多人才的加盟和贡献。就好像阿里巴巴的创业成功，可以归功于马云等“十八罗汉”，但仅凭这18人之力，想要成功上市，恐非易事。敢于变革的企业才有可能突破一次创业的瓶颈，迎来一个新的成长天地。
在IT界久负盛名的惠普公司，两位创始人，在公司创立伊始，就明确了其经营宗旨：瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论，这一价值观与经营理论同时体现在他们聘用与选拔公司人才中，换言之，他们是按这一价值观标准来聘用和选拔公司的人才。他们对公司员工大力灌输企业宗旨和企业理念，使之成为惠普公司的核心价值观。
惠普创始人说得很明确，公司做什么不要紧，但关键是要有一种精神和理念，这才是惠普最重要的东西。
奥古特专家提醒大家注意的是，这里说的“一种精神和理念”已经不单单是企业初创时期的“瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器”，而是在经营过程中通过所有员工的努力，所形成的企业文化。当企业发展到一定的阶段，老板文化有必要从原有的“神坛”上走下来，重视人才的培养和建设，激发出一种新的企业人力资源文化，作为大部分人都能认同的新的引导和方向，才能使得人才发挥其真正的作用和能量，从而一同创造一个永续的“百年品牌”。
五、企业文化的“止于至善”
惠普两位创立者的老板文化影响着每一个惠普人，而后在经过长期文化的沉淀后，面对新的市场环境，旧的惠普文化需要重新变革，此时惠普新的领导人上任之后，就要重新确定企业哲学的内涵，这也使得惠普哲学在相当长一段时间内面临企业哲学的修复和反思。
在原有核心价值观的基础上，逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、公司员工、股东的利益要求，重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统，在这一文化系统中，惠普模式注重以真诚、公正的态度服务于消费者。在企业内部提倡人人平等与人人尊重；在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩增长。
惠普文化此时已不再是某一个人的文化，它是全体员工的文化，企业中每个人都精心呵护。比如惠普公司承诺：只要员工表现优异，公司永远不会解雇你。很多人由于各种原因离职，但都非常怀念在惠普的那段岁月，并把自己作为惠普“校友”的一员。惠普公司有许多故事来支持它的企业文化，这些是靠员工自发的互相传播，而不是硬性的灌输。
惠普公司努力营造了一种和谐的上下级关系，避免官僚主义，让企业的文化成为一种无形的、巨大的力量左右所有人的思维，如果CEO不符合公司的文化，一样要下课。这种文化的培育不是一朝一夕的，必须首先非常清晰明确的定义公司文化，让文化来选人，而不是人来选文化。如此优秀的惠普文化，以致于连他的创始人对此都激动不已。
冲破老板文化，构建更科学的、以人为本的企业文化，所谓“止于至善”，这是永续长青的基础。它需要的是企业、员工和老板的决心以及切实有效的执行力。唯有如此，才能保证在建设企业文化的过程当中不出现偏差，更不至于出现半途而废的尴尬。
企业文化的力量是长期逐渐显现的过程。这就是说，对于那些追求迅速发家致富的老板而言，辛辛苦苦培育企业文化对于其“暴富”的目标意义不大，而对于大型的集团公司和心存高远、志在打造“百年企业”的企业家而言，有意识地培育企业文化则至关重要。
奥古特专家认为，我们只有辩证认识老板文化的内涵和其不同阶段对企业文化的影响，企业才能在发展到大型集团时，在有效传承老板文化优秀基因的基础上，突破其自身局限，根据企业发展的阶段，打造真正符合企业发展阶段的优秀企业文化，从而帮助企业达成新的战略意图、实现新的跨越。当然，这不是一蹴而就的，需要企业家和员工们的共同努力，甚至需要不同外力的介入，奥古特一直致力于企业文化的建设，也欢迎企业家、高层管理者和对企业文化有研究和感兴趣的朋友共同交流。谢谢。
奥古特国际机构欢迎业内同仁和企业界朋友们一起来交流切磋。
郑周永，韩国现代的创始人,拥有43家关系企业,15.5万名员工，年营业额达512亿美元(现代汽车为92亿美元)，除汽车、建设等核心企业，还包括造船、重电机械、电子等关系企业，目前是一家股票上市最少，外国资金最低，最具“韩国色彩”的企业团体，在此全球分工合作的世代，成为独立特行的一匹车坛黑马。
郑周永出生在现属朝鲜的江原道通川郡贫农家庭的郑周永，小学毕业后即四处打工维生，起初是做手推车工过活，至1942年，用不多的资金开办了一家汽车修理厂。朝鲜战争战结束后，他借助曾经做手推车工的建筑工地经e799bee5baa6e78988e69d83332验最终在建筑事界获得一席之地，并因兴建驻韩美军营舍、军修护用车辆等事务埋下日后与福特汽车合作设厂的伏笔。 趁着在建筑界风生水起的大好时机，郑周永以在1962年经营贸易及制造机械、汽车零件而设立的现代洋行为基础，于1967年的12月与福特汽车公司合作，创立了现代汽车，正式向重工业进军。早期是以福特Corte-ira及Granadae两种车款做基准车，开发适合韩国使用的车种，成绩平平。也许是经营的理念无法达到共鸣，郑周永于1967年另与日本三菱集团的汽车部门签订技术合作，研发“小马 (Pony-)”车款，由于三菱车厂全力支持技术移转，造型简洁俐落，经济省油的小马车，具备了良好的性能与实用性，上市后在海内外都赢得很高的评价，特是首度进军北美，即获致满堂采。
现代车厂“小马”车群驶向世界的最大汽车市场－北美的良好势头，让郑周永领悟到“高品质”才是立于不败之地的保证，于是不仅大量投资于研发部门，更在三菱汽车的技术支持下，不断更新各样生产设备，例如最新的计算机操控机器人，符合英国MIRA、日本MC标准的测试仪器一应俱全，使产品在材料、零组件、成车完整的各阶段，都经由严密的检测，而获得一致的高品质。另在蔚山车厂兴建长达二十公里的环状试车场，随时了解设计中的原型车，以及刚下线的新车，在各种路况及路面测试的结果，做为立即改善修正的参考。
这种种的努力与执着，随后就得到回馈，新改款小马车于1983年问世，大量外销加拿大，好评如潮。稍后，1.6L的“明星(Stellar)”推出，外销也十分成功。现代车厂同年在加拿大建厂，就近生产新车。1985年，为因应北美地区需求，而研发的卓越(Excel)小轿车，一上市就被北美地区的消费者接受，1985年以8万5千辆的空前销售量，创下加拿大当年进口车的冠军纪录，同年在美国则卖出17万辆的佳绩，成了世界车坛含人感佩赞叹的一匹黑马。 对这些成绩，郑周永并不就此自满，他不仅要让现代汽车在韩国拥有第一位的市场占有率，更进一步，要在世界汽车市场上，居于主动和领先的地位。因此，他坚持要有自主开发的能力。现代车厂早在1976年，也就是建厂8年后就拥有了自己开发成功的新车型1981年与三菱汽车合资(三菱出资10%)，到1983年就开发出第二款新车，并于1985年在加拿大魁北克省设立年产10万辆规模的车厂。
又为因应汽车产业电子化的趋势，郑周永于1982年设立现代电子，成为现代汽车现代化的有力后盾。而现在现代车厂则努力朝自制率95%的目标挺进，1988年自力研发喷射供油系统的全新引擎，则是现代车厂协同下游厂商通力合作，卓然有成的结果，郑周永仍继续推动从素材到零件，都能自力研发与制造的。
另外，值得一提的，是现代车厂绝大多数生产机具，包括计算机硬设备，多是国产品。同时为提高品管，并没有采行日本式的“实时控制系统”，而实施高层次的垂直整合方式，目前的年平均产量为115万辆小客车。
现代车厂现今行销世界128个国家和地区的车款有卓越(Exc-el)、伊兰特(Elantra)、索纳塔(Sonata)及与伊兰特共用平台的酷派(coupe)跑车等四种车型。而伊兰特车款曾勇夺1992、93年澳洲越野大赛量产车组的冠军，并得到英国汽车专业杂志“What Car”最值得购买的中型房车荣衔；卓越则入选1994年美国汽车年鉴(Car Book)最佳安全小型房车；索纳塔于1993年初登上中国大陆，一至五月就卖出了4万辆。而最让汽车同业感佩又羡慕的，是在郑周永的坚持与督促下，现代车厂于1992年的底特律车展上，很骄傲的推出完全自力研发成功的第一款概念车HCD-I，流畅的线条，前卫的造型，在两盏炯炯有神的鹰眼式大灯烘托下，立刻征服了北美的车迷，最“可怕”的是这辆双座小跑车的售价只要1.4万美金，即使日本车界也在暗自盘算因应的对策。
时隔一年，现代车厂又在1993年的底特津车展中，亮出第二张王牌－HCD-Ⅱ，前二后一的座位设计、四缸可变正时多气门2.0L引擎、ABS防死锁煞车系统、超宽扁胎，正是不折不扣的情趣跑车设计。 现代汽车能在短短的期间内，超越韩国最有历史及规模的起亚汽车厂，并在世界车坛上扬名立万，郑周永独树一帜的经营理念――现场主义”是成功的关键：他不但要所有的家族15个弟弟、8个儿子和1个女婿，全都站在经营的第一线上，他自己更经常与“现场”――生产线保持密切的联络。他又大胆的启用了韩国一向不重视的理工学系出身的干部，这些以“现场”为工作重点的管理者，自然成为郑周永在各个现场的“感应器”，而完全掌握关系企业的实时状况。
然而可惜的是，1987年7月，以现代机械为主，开始出现了“罢工”问题，并迅速波及到整个现代企业集团，结果集团内的12家企业所组成的“劳工协议会”，要求郑周永退出经营阵容，最后，工资决定权与经营权交给各公司的总经理之后，罢工风波方告平息，但是集团内的六家主要企业，则进入休业状态。
劳资纠纷不断，使得现代集团损失了很多营运的时机和业绩，以1992年1月间，现代汽车蔚山车厂罢工期间，影响出口欧洲及亚太地区的损失金额，超过12亿5千万美元，这还不包含修复厂房及设备所需的530万美元。不过目前现代汽车的接棒者郑世永承继了兄长的精神力行“现场主义“，现代汽车在世界车坛的风采似乎并无衰减。
彭小峰：1997年3月建立了苏州柳新集团，直至2006年2月一直担任集团首席执行官，苏州柳新集团是亚洲领先的个人劳保用品生产企业。2005年7月注册成立江西赛维LDK太阳能高科技有限公司，2006年3月份投产75兆瓦生产能力，预计产值达8亿。今年6月1 日，赛维LDK成功在美国纽约证交所上市，成为中国企业历史上在美国单一发行最大的一次IPO。
2007年10月8日，《福布斯》亚洲版2007年中国大陆40富豪榜公布，榜单前十名富豪大多分布在房地产业，而来自太阳能行业的江西富豪彭小峰首次冲入榜单就排名第六，身价达到38.5亿美元。
江西赛维LDK太阳能高科技有限公司是目前亚洲规模最大的太阳能多晶硅片生产企业。工厂坐落于江西省新余市经济开发区，专注于太阳能多晶硅铸锭及多晶硅片研发、生产、销售为一体。
彭小峰是胡润百富榜上白手起家的最年轻的亿万富豪。2007年，32岁的他以400亿身家排名百富榜第六，是中国能源行业的首富。事实上，30岁之前他已身家过亿，不过，30岁这一年，他舍弃了从事已久的传统制造业，改行从事在外人看来是高科技的太阳能发电行业。舍命一搏，而立之年的彭小峰梦想让自己的企业有朝一日与微软、英特尔齐名。
三十岁前挫折换教训
1997年，22岁的彭小峰怀揣赚学费出国留学的梦想，只身前往苏州创业。不曾想到的是，一步一步走到了另一个目的地。彭小峰与朋友合影(5张) 最初，依靠之前在江西吉安外贸进出口公司3年的工作积累，彭小峰从老客户手中获得订单，做进出口代理。短短数月后，从贸易转向实业，创立了苏州柳新集团，在苏州自己生产手套，并一路从针织手套、化工手套、各种材料手套，扩展到各种服装、眼镜、口罩…… 2004年，创业7年后，彭小峰旗下企业出口额超过10亿元，员工膨胀到近万人，完成了从2万到上亿元的资金积累，成为亚洲规模最大的劳保用品生产企业。“创业，一定要从门槛进入低、资金需求小的行业介入，因为这样比较容易，”彭小峰这样介绍自己的经验，“李嘉诚开始是做塑料花，王永庆开始卖大米，成功之后再介入难度大的行业。” 他认为，选择什么行业创业不重要，重要的是积累经验，在这一过程中，反光背心由畅销到挤压的教训让彭小峰一辈子都忘不了。2002年，彭小峰出差去欧洲，他了解到欧洲正酝酿修改交通安全法——将反光背心列为汽车随车标准配备，以保障驾驶人夜间下车巡视车辆等情况时的安全。获知这一消息后，彭小峰让工厂立即作好了生产准备。“当时立即想到这个市场非常大”，善于抓住市场机会的彭小峰说。2004年，欧洲的意大利、西班牙率先实施这一要求，国内其他企业尚未有所反应，彭小峰的货已经开始销售，迅速占领30%的市场份额。当年，彭小峰的公司年出口额达到了10亿元。 然而，好景不长。随后，彭小峰工厂里的反光背心开始积压，售价越来越便宜，逐渐从40-50美元／件降低到后来的10美元／件，并花费了3年多时间才将库存全部售出。仅仅这一个产品，就积压了大量资金，造成了不小的损失。“开始没想到这产品只有在汽车突发情况下才需要，而且每个汽车一辈子可能只要配一件。”“这样的例子太多了，没完没了，”回忆当初创业的挫折经历，彭小峰说，“无论如何，经验的积累是慢慢沉淀的，无论成败都是学习。”
找到终身可以做的项目
003年-2005年，彭小峰迎来人生最大的转折——从传统劳保制造业改行高科技太阳能发电行业，这与反光背心的教训有密不可分的关系。 “当时刚做反光背心，一直关心欧洲的立法，了解到欧洲正对太阳能发电方面进行立法，我觉得这是一个可以发展到无限大的机会，这正是我要找的可以做一辈子的项目。” 2004年前后，尚未到30岁而立之年的彭小峰，年轻无畏，把苏州工厂交给父母打理，一个人开始为期两年的对太阳能行业的市场调研。 “静下心来了解这个行业的方方面面”，彭小峰说，“也了解了应该找谁来帮助自己一起完成这个事业”。 2005年，彭小峰启动资金5个亿，开建太阳能产业——目前的江西赛维，而早在建厂之前彭就已经确定了高管的名单。在此之后，到2007年6月上市之前，佟兴雪、朱良保、邵永刚等一批当时各自行业里的顶尖人物先后被他挖来。 “没一个好请的，都很牛的，特别难请”，说到组建目前这支国际化的团队，彭小峰颇有感触。 “我是犹豫了半年左右后决定加盟的”，邵永刚接受记者采访时介绍。邵与彭小峰是EMBA的同学，时任国泰君安证券管理董事，有长期投行业务经验。
地方政府借给他2个亿
迄今，关于彭小峰2005年创办江西赛维的故事，无论是其本身舍弃劳动密集型产业改道高科技，还是将行业高手悉数笼络到江西新余，往往被冠以奇迹、神话之类的标签。 有一件事令人们赞叹的同时，也有人猜测他与当地官员的关系——政府为何能在其创业时借给他2个亿？ 2005年春节刚过，在江西吉安老家过完年的彭小峰赶回苏州参加商业谈判，但在新余境内因雪天路滑，开的宝马车与一辆大卡车刮蹭。有一面之缘的新余市经济开发区区委书记吴建华帮其找车，彭小峰赶回苏州谈判。新余政府官员的亲商、高效给彭留下了深刻的印象。 几个月后，彭小峰扩大劳保产品规模，做出了到新余投资的决策，成立了目前与赛维LDK一墙之隔的柳新工业园。而他正筹划的太阳能产业准备放到苏州。 不过，新余市领导知道这个打算后，时任新余市市长的汪德和与彭小峰进行了半小时会谈，汪期望彭能把太阳能产业放在新余。 “我选择苏州，人才、融资、配套都有优势；但新余没有，我就开了三个条件。” 彭小峰介绍说，一是资金，二是人才，三是电力供应。 譬如资金，彭小峰的劳保厂在苏州，融资容易；而且苏州对太阳能产业有认识，而在新余毫无资产的彭小峰一谈到太阳能，很多银行都以为是生产热水器的。 新余市政府答应了这三个条件。不过，2亿元，对当时的新余市财政来说不是小数目。2004年全年，新余市财政总收入不过18亿元左右。 “这笔钱我们在上市前都还了，不仅还钱了，还还了利息，利息比银行贷款还高。”彭小峰这样解释这笔借款的后续故事。 最终，这个冒险的故事成了互利双赢的美谈。迄今，新余成为江西经济发展速度最快的地区之一。
创中资企业在美最大IPO
从2005年筹备，2006年投产到2007年上市，江西赛维创造了一连串奇迹后，也创造了所有在美国纽交所单一上市的中国企业最大规模IPO的纪录。 “私募完成的时间比计划晚了一天，上市完成的时间比计划早了一天”，这是对江西赛维有科学规划的彭小峰津津乐道的事情。 事实上，就在2005年，彭小峰在太阳能产业建成之前到东南亚、欧美、日韩等国考察，将这些地方数百吨半导体级硅片的边角料全部低价收购；同时，他一次性订购了铸锭、切片设备生产企业GT-Solar近乎70%以上的年产能。 GT是全球唯一能提供太阳能发电产业全套生产设备的公司，设备具有很长的交货期，其它新进者要进入这一行业，只能等一年后才能拿到设备。 彭小峰
当时，全国各地的风投似乎都知道了精明的彭小峰的太阳能发电发展计划，大批风险投资汇集江西。邵永刚成为引入私募的主要负责人。“作为资金密集型产业，我们需要各种渠道的资金。”彭小峰介绍。 “每天每分钟都要使出12分的精力，”邵永刚介绍，“白天、晚上都在跟私募博弈。”从最初接触的60家私募，在5到7个月时间里，谈到只保留下3家。 邵永刚觉得自己最成功的地方在于，分三次引入巨额资金后，彭小峰在江西赛维的股权仍然保持在70％以上，而行业因引入私募导致控股权丧失的情况并不鲜见。 2006年7月，NBP亚洲投资等基金对赛维进行首轮1500万美元的投资；9月，又作为主要投资人，联合十几家私募基金进行了第二轮投资，金额4800万美元；12月，NBP再次作为主要投资商，联合鼎晖注资2250万美元。 而卖给私募的价格从第一次的4美元／股，到超过6美元／股，到超过7美元／股。邵永刚把这称之为技巧。 江西赛维甚至跟私募签署了对赌协议：“我们承诺，若2006年利润低于3000万美元，我们就赔偿股份。” 2006年，赛维净利润超过3000万美元，随后，获得资金支持的赛维飞速发展，国内外主要的下游厂商成为赛维客户。2007年6月，赛维成功在纽约上市。 迄今回顾来路，彭小峰说，在江西赛维，还没做过让自己懊恼的决定。而成功最主要的原因，同资金来源一样，所有的人才、技术、市场都是在一个国际化的平台上规划运作。彭小峰评价自己的公司：“只不过制造基地在中国，其他都是国际化的，资金总部在美国、战略投资在上海，主要市场在国外，人才也是国际化的。而我的时间，是三分之一在国外，三分之一在江西，剩余的在全e5a48de588b6e799bee5baa6e997aee7ad94366国各地跑。” 四川地震：江西新余，赛维LDK董事长彭小峰拟捐款1亿元成立赛维慈善基金 5月25日，在北京大学举办的2008年第七届创业中国高峰论坛暨第七届中国十大创业领袖、创业新锐、行业隐形冠军揭晓盛典上，江西赛维LDK太阳能高科技有限公司董事长兼CEO彭小峰被评为“中国十大创业新锐”。在获奖感言中，彭小峰表示，他个人今年拟捐款1亿元成立赛维慈善基金, 主要用于地震灾区的教育、医疗、环保及企业所在地江西的慈善事业；5年内，捐款规模达到5亿元。 彭小峰说：“公司越大，财富越多，主动担当的社会责任也应该更多，所以同李嘉诚、比尔.盖茨设立慈善基金一样，我们希望尽快设立一个专业的慈善基金来做这件事情。目前赛维慈善基金事宜已经正式启动，正与相关主管部门进行积极沟通，争取尽快得到国家相关部门的审批”。他说：“我出生在江西的一个山村，门前就是山，和汶川、北川、青川这些地方的地理环境几乎是一样的，都是山区。所以，当我看到地震灾区的情景时，我感同身受。我必须要尽自己的能力为灾区的人民做一些事情”。据悉，截至5月21日，赛维公司已累计向四川地震灾区捐款逾200万元，其中彭小峰个人捐款161万元。 另据了解，从年初至第一季度结束，赛维LDK已经签订了6个重大的硅片供应合同，目前赛维LDK是世界上在手订单最多的太阳能硅片公司，订单已排至2018年。针对快速发展的光伏市场，赛维LDK在5月12日宣布调整产能拓展计划：2008年规划产能由800MW增加至1100MW,2009年规划产能由1600MW增加至2000MW。到2008年底，赛维LDK有望成为产能世界第一的太阳能多晶硅片供应商。
编辑本段富豪榜排名
彭小峰在2008年胡润百富榜上排名第四。 彭小峰在2008年福布斯中国400富豪榜上排名第十三。
编辑本段商者之道
彭小峰生长于江西省吉安市的一个小山村，2008年，胡润排行榜中名列第四位。个人资产高达270亿成为中国新能源首富。他没有任何背景，也没有经过特殊的苦难，“感谢时代”，他喜欢这样说，但是显然好运气并不足以成就新能源首富。他喜欢记账，从他独特的算法中我们也许可以管窥他财富的脉络。 彭小峰很会算账，宏观一笔账记在心里；微观一笔账记在笔下。这也许和他数学成绩优秀有关。1990年，彭小峰以全县第一名的成绩考入江西省外贸学校时，他的数学得了满分。而今，他以270亿的身价，坐上中国新能源首富的宝座。但是那两本账，他一直没丢。 理科生出身的彭小峰做事严谨，在他笔下，每天记载着他的目标和规划。他总是能将阶段性的目标分解得极具操作性，业内传言他的计划精确到每一天，但是彭小峰自己认为没有那么夸张，不过重要的里程碑式的时刻一定是有规划的。比如上市，比如成为世界第一。而一个目标做好后，看看哪些是关键点，自己控制着，再找有执行力的人来把握节奏即可。这种规划让彭小峰化繁为简，举重若轻。
赚钱：超越光速
“两年的时间，读个大专也该毕业了”。对于在陌生的光伏行业，两年做成新能源首富的惊叹，彭小峰不以为然，认为自己从2003年到2005年潜心研究这一产业，成为半个专家一点也不稀奇。可塑性是彭小峰最重视的素质，只要可塑性强，学什么专业不重要，有什么经验也不重要，没有什么做不成的。卖大米出身的王永庆，做塑料花的李嘉诚是彭小峰经常拿来比照的楷模：“他们石油化工什么都涉足，都能做到最好，就是因为这一点。” 彭小峰承认隔行确实如隔山，但要把自己变成任何一个领域的专家，两年足够了，学习能力可塑性对人来说很重要，“如果具备这样的素质，你去做生意也会成功。”彭小峰说。 当然对于管理一个企业来讲，还是需要一定的运营管理能力，但是这种能力只要你有过一次经验就可以了。因为无论是卖劳保用品，还是生产硅片，都是管理一个企业，都可以通用。从1997年做劳保用品创业至今已经有10年历史，彭小峰认为自己这种工作行业积累的一系列经验，无论是做业务还是管理经验积累都对今天的事业起了巨大的作用：“我不是从零开始，几年创业，从决策到资金、乃至管理都已经不是从零开始，我是站在一个高度上，是有基础的，这与白手起家是不一样的。假如我们有机会再去开创另一个企业，时间更短也有可能。” 同样，如果是李嘉诚，王永庆再做其它行业也一定更快，毕竟怎么管理企业，怎么发展，怎样竞争，这些事是相通的，彭小峰认为。
资源：来自全世界
“先要筹划好，我们是全球的公司，设备人才技术都要是最好的。”为此，彭小峰首先搭建起一个阵容豪华的高层技术和财务团队，平均年龄在45岁以上，有些人已在海外安家多年，而且彼此性格迥异。 GT-SOLAR公司亚太地区商业总经理佟兴雪被彭小峰挖来做赛维总裁兼首席运营官。在生产硅片的决策上佟兴雪起到关键性的作用。朱良保，拥有15年以上的生产、贸易公司管理经验，现任赛维常务副总裁。 彭小峰挖人并不完全依靠高薪，而是要找到一些有共同志向的人。邵永刚时任国泰君安证券管理董事，负责投资银行业务，彭小峰给他放PPT，一五一十讲自己的规划，邵永刚的感觉是“多年来没见过这么心动的案子”。2006年2月，邵永刚正式加入后担任赛维的高级副总裁，与6个月后来到的首席财务官赖坤生同为赛维融资上市中的关键人物。赖满头白发，但性情活跃，他有近20年美国上市公司财务管理经验。 而今，赛维的员工遍布在世界各地：“其实我们是个世界的公司，只是生产基地在新余，比如研发中心就遍布于国内外各大城市，这样可以直接与世界最先进的技术接轨。”据悉，赛维目前在国外的工程师已经达到200多人。作为一家纽交所上市企业资金平台也在国外。 三星半导体为什么能起来？就是能够整合世界技术资源，同一技术为什么一定要自主创新，等个10年20年，花个2亿美元，不如花个五千美元直接拿来用，我们就整合最先进的资源来用，最好的技术工艺，来自美国、欧、日、瑞士、台湾的我们都拿来为自己所用，人才也是最好的人才，吸引过来，只不过可能有的工作地点在美国。 当然彭也承认，虽然这些资源的利用是最关键的，但却不是决定性因素，比如同样买一架同一品牌的飞机，南航、国航、东航之间的运营却差很远。电脑也是，不同的人使用起来，产生的效果也不一样。因此，对于邻近的同业企业派人混进赛维以工作为名，偷学为实的行径，彭根本不动声色。
产业：只做能成为世界第一的
“没有可能做成世界第一的产业我们不做”，这是彭小峰的原则。选择多晶硅产业，让赛维一下子站到了世界的最前列，“因为这个行业发展不过三四年时间。” “很快赛维就会成为世界上最大的多晶硅公司，这是马上就要实现的事情。”彭小峰轻松地回忆，“一开始我们就朝着世界最大做的，当我们一个员工也没有时，我就对坐在桌子对面的未来员工们说我们要做世界最大的，他们就听听而已，现在都信了，这个目标可能比计划还要提前，用不到明年。”现在赛维是亚洲最大的。规模、销售额、营业额都要在全世界绝对领先是赛维下一目标。 赛维目前的市场份额为10%，虽然是最大的，但不是绝对领先，要达到绝对领先，至少要占到20%以上。 讲到这里彭小峰不由得又提起英特尔，他们的份额有70%。不过英特尔也不是第一天就占到绝对控制地位，也是一点点做起来的。“现在我们打败自己就可以了。我相信半导体行业跟它们一样，有一些慢慢的整合。”其实还有一家欧美跨国公司市场份额比赛维稍高一点，但是现在他们连"计算机"都开始做了，彭小峰以此形容他们不再是专门的多晶硅企业，而赛维将效法英特尔，只在一个细分领域做到最大。 因为这份专注，赛维的订单已经签到2018年，订金已经收了近10亿美金了：“他们喜欢我们的东西，一般与我们合作的公司，都是世界级行业顶尖大企业，如GE、BP、夏普等，对我们的产品质量、发展潜力、技术力量都要有非常充分的信心，他们才肯付钱。目前我们得到的订单是最多的，因为我们最大，我们最好，我们就想做英特尔，现在绝对份额还有很大差距，所以我们要做绝对份额第一。”
花钱：是笔糊涂账
“合理的花钱最有意义，可是现在我还没找到合理的去处。”彭小峰现在一门心思想的是如何把企业做成世界最大，把行业发电降到最低。“将来再考虑怎么花钱吧。” 事实上，做赛维之前，彭小峰的柳新集团年销售额已几十个亿，赚的钱几辈子也吃喝不尽。尤其彭小峰通常一天只吃两顿饭，有时坐在员工餐厅的角落里吃点家常菜，有时在路边小饭馆里吃碗面，再加上平时就低调，赛维的员工有时都不敢认那个吃面的老板。对于穿衣，彭小峰更是拒绝穿贵的，因为“我原来就是做服装的，我知道它的成本，彭小峰的账上不认同这种支出。” 更难以理解的是，彭小峰比没钱时还累，以至于“原来下了飞机就可以工作，现在要休息一下才行。”对于这样的不会享受，彭认为：“我这辈子，让太阳能发电与正常能源一样便宜，就算是做了一点事情，把中国企业做成像世界级企业那样，让我有自豪感。”为此，彭小峰对于自己每天的辛苦工作只能承认：工作是享受。 其实彭小峰也承认，花钱才是乐趣，花钱最有意义：“如果钱放在那里不产生作用，没有任何意义，只是对我个人消费没有意义了，对下一代也没意义，创造财富的能力才是有意义的。” 虽然没有时间去想那些财富要花在什么地方，但是帮助更多的人改善社会和个人的环境，显然是一个大方向。 李嘉诚、王永庆都有自己的慈善资金，地震时他们都是用这些钱来捐款捐物的，对此彭小峰了解的清清楚楚。因为是上市公司，企业的钱受到监管，不能拿去随便捐，因此，四川地震时，赛维集团的200万元捐款均出自员工和彭小峰个人。 而成立自己的慈善基金如今已被彭小峰提上日程，当然这些事会交给专门的人去做。彭小峰的初步计划是一年一个亿，一共五年五个亿。即力所能及，多了捐不起，又不能太少，起不到作用，如果建几个学校都建不起来就没意义了。初步计划是用于四川重建以及江西的环保教育医疗等方面。“现在慈善对我是副业，等有一天跑不动了，就会变成我的主业。”彭小峰已经规划好了下一程。