如何测评一线员工的岗位能力？

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如何测评一线员工的岗位能力？

如何判定职场中员工的工作能力？

如何科学地评价员工能力是否胜任当前的职位？

如何准确评价员工的能力，提高人岗匹配度

一、如何测评一线员工的岗位能力？

一线员工是企业发展的基础

但也是最容易忽视的

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了解企业中长期的战略定位

建立一套符合业务需求的人才测评体系

是今天话题的主旨

1.

一线员工岗位能力测评的意义

传统的人力资源管理，更多的是依据经验判断，有很强的主观性和随意性。管理层做决策时很容易受自身的知识水平、背景、个人偏好等主观因素影响，没有强大的数据分析作为支撑，评价的准确性和全面性都有所缺。

而借用现代人才测评技术，可以更全面深入了解人才的胜任力。数据来源于最初的招聘筛选、绩效表现、360度员工评价、岗位历练、关键事件、测评结果、动机关联性等。内部流转数据都有记录，我们可以利用收集的所有数字信息分析员工的高潜、能力数据、学习行为等偏好，并且流程中产生的人力资源数据与业务系统数据与人力资源数据可以有交互。可持续观察员工的内部发展。为之后的内部人员培养、发展、选拔、晋升提供参考，更多的数据支持、科学的依据，减少人为的判断。

未来，企业越来越需要对人才这种重要的资产有科学量化的分析，并以这个分析为基础开展人才的管理工作。人力资源大数据的价值在于运用大数据思维与技术，在人力资源规划、招聘、员工学习与发展、绩效管理、薪酬与激励体系、员工福利与服务等方面展开探索与实践。通过数据挖掘与建模分析，预测未来趋势，为人力资源决策提供辅助支持，从而体现大数据的价值。

测评已进入基于数据库的积累和开发应用时代，让企业能选择一种更适合自己的人才管理模式。但目前很多企业信息化系统建设不够完善，HR内部系统数据对接端口还未完全统一，这将是一场企业人力资源管理的信息化变革。

2.

什么是SPA测评

SPA（Staff’s Professionalism & Ability Assessment）一线员工岗位素养与能力测评是我们自主研发的，以通用岗位胜任力模型三力三度为核心的在线测评，该测评总题型为126题，要求参测者在35分钟内完成全部题目。

本测评以三力三度作为核心指标，涵盖11个二级指标，为企业运作人才评估体系提供基础层面上的协助。同时，本测评为企业挖掘和培养优秀员工提供科学依据和数据依托。在岗位能力素养之外，也能够有效察觉员工的个人状态，为企业实施EAP等进一步措施提供一定的依据。本测评同样可以在行业内进行横向比较，为员工在行业内的自我成长提供指导价值。

测评入口：

扫描“二维码”或点击最下方”阅读原文“，进入测试端口

受疫情影响，本年度数据起自2020年7月22日、截止至2020年12月31日所有一线岗位的参测人群，共计1085份有效样本。涵盖“印刷行业、电子行业、婴幼用品零售行业、医疗器械行业、造船行业、机电重工行业等相关20余家企业。感谢诸多合作机构及参测企业单位，在安排员工培训之余对本测评的支持和信赖，期待这份报告能给诸位带来参考价值。

3.

样本数据分析

闲话不多说，先看数据结果：

样本中参测人群的整体工作年限分布较为均衡，工作经验在3年以上的占了79.2%，且管理岗、骨干技术岗、新人的占比约为3：5：3。样本的分布的相对均衡给数据的效度带来了一定保障，规避了数据分析对比中样本数量失衡带来的误差。

在学历上，参测的一线员工群体以“中学及以下”、“专科”为主，占比为83.5%。行业上，以轻工业为主占比为43.3%。男女比例上分别占比为57.6%、42.4%，由于行业特征，男性人数略微占优。基于参测样本均来自于我们部分参与咨询和培训企业的收集，因此我们对于样本的真实性和测评环境的有效性有较高的把控度。

4.

岗位能力数据分析

Section 1：三大类行业SPA 数据分析

三大基础岗位能力层面：工作执行力维度由“自律性”与“问题解决”两大模块构成；人际沟通能力维度由"乐群性"、"职场沟通力"、"与上沟通力"三大模块构成；岗位创造能力维度由"判断力"、"创造思维"两大模块构成。

三类基础自我评估层面：心理健康度由"心理压力"单一模块构成；自我认可度由"自信心"和"意志力"两大模块构成；成就渴望度由单一模块"成就渴望"构成。

Section 2：不同工作年限下员工的SPA数据分析

三大基础岗位能力层面反映了：7年以上一线员工在相关岗位领域的能力素养由成长期进入了成熟期。

三类基础自我评估层面：15年以上的员工拥有较高的抗压能力，结合这个工作年限群体最低的心理健康度分值，我们认为在一线岗位上3至7年是一个关键阶段。如何处理好员工对自身发展的期待和心理压力之间的平衡，是企业人才梯队培养建设的一个重要议题。

Section 3：不同岗位员工的SPA数据分析

三大基础岗位能力层面：人际沟通能力，各岗位整体都不算很好。

三类基础自我评估层面：管理岗位有最大的心理压力，新人在自我认可度和成就渴望度上比较弱势，尚不能找到自己的定位。

Section 4：带领下属人数不同的四类SPA数据分析

从样本数据中可以看到，没有下属的一线员工人数为541人，占比为49.9%，其余三档的人数比例相对偏低，样本的差距可能会对信度造成一定的偏差。

Section 5：不同学历下的SPA数据分析

在学历上，参测的一线员工群体以“中学及以下”、“专科”为主，占比为83.5%，硕士及以上的学历的样本过少，仅19人，占了1.7%。因此在硕士及以上分类的能力分值上会有一定的偏差。

Section 6：不同性别一线员工的SPA数据分析

在本年度的测评样本中，男女比例上分别占比为57.6%、42.4%，由于行业特征，男性人数比略微占优。

从数据上看，男性在工作执行力和岗位创造力上略占优势。在人际沟通能力上男女分值十分接近。女性承担着更重的心理压力，因此女性员工需要更多的关怀和心理疏导。

5.

其它特定条件下的岗位能力数据分析

我们可以从历年的测评样本数据中抽取特定数据组：比如某个工作年限、某个具体行业、某个学历下、某个岗位的能力分值，来探讨具体行业岗位的能力标杆设定。介于条件筛选过于具体化，也没有必要在此次年度报告中细化展开。

设定条件为轻工行业、工作3年至7年、岗位为"骨干员工"及"班组长"的SPA均值为"条件值"，与标杆值相比的雷达图如下：

具体分值如上所示：这类员工需要比标杆值更高的工作执行能力和岗位创造能力，更高的自我认可度和成就渴望度来胜任骨干工作。在人力沟通能力上的要求相对可以低一些，但是因为工作性质的缘故，需要更高的抗压能力。

6.

概括性总结

①大部分一线员工的执行能力相对较强，而岗位创造能力与人际沟通能力相对较低。重工领域的一线员工的岗位创造力相对较弱。轻工业的一线员工相对更注重创造力。

②学历、工作年限和管理经验对岗位能力的分值有较大的影响。而成就渴望度和自我认可度的分值差距，决定了一个员工是否有机会在企业内达成更高成就。

③从数据分析上看，工作年限3年至7年一线员工的培养，决定了一家企业在人才梯队上的走向和未来。而关键不在于技能技术的熟练与否，而在于如何引导他们更积极地评估自我价值。

④在心理健康层面，女性在工作中需要承担更多的压力，来兼顾家庭和工作之间的平衡，企业需要更多地重视女性员工的职业生涯发展和成长。

End.

测评让员工感知企业的价值

在长期驻企业调研中，我们发现越来越多的企业，除了在招聘环节中使用测评工具，还运用于企业内部的人才盘点、领导力项目等人才管理体系中，并按照测评结果，有针对性地规划员工职业生涯和培养发展方案，帮助人才从自己的优势和不足出发，对照企业的发展目标一步一步地设置行动计划，并将被测评结果与被测者的职业生涯发展相结合，从而实现员工与企业共同成长。

所以我们的SPA一线员工岗位素养与能力测评，也是因此开发出来。好的测评体验折射出企业文化的独特光彩与魅力，提升企业的招聘吸引力、竞争力，有助于在求职者、员工心目中建立良好的雇主品牌形象。

我们的测评业务也将依靠其自身在人才胜任力的评价和发展方面的优势，逐步向人才管理的全流程渗透，最终帮助企业打造数据化的人力资源管理体系，进入“以人为本”的人才管理流程。

今天的视频来自阮师傅的制作

今日话题：

【你企业有人才测评吗？】

商业顾问阮师傅一个为企业提供管理和战略咨询的商业顾问‍；投资人演讲人‍；腿长126cm的中国古典生活家‍；喜欢记录幸福生活‍♂️。我是【知创图谱-知识博主矩阵】的发起人阮师傅，期待你也加入我们。

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一、如何判定职场中员工的工作能力？

在工作中，相信很多人都明白这样一个道理，就是人到了30岁，还没有混上管理层的话，那你未来就比较难以维持下去了。其实具体情况，无非就是人到了30岁之后，不管是从创新能力，还是解决问题的能力，尤其是工作上的事情，
都会进入一个衰退期。而这时候如果你没有做到管理层的话，那你很容易就会被公司所淘汰。特别是现在的一些互联网之类的公司，淘汰率也是非常高的，那么一个人怎样能够具有管理的能力呢?那一定要看一下以下这四点。
第一点：能否在工作中抓住重点
其实在工作上，还有其他方面抓重点，这也是必须所具备的能力之一。因为开展工作时，往往那些不会去抓工作重点的人，在工作当中他们是没有思路或者主见的，而且做事情的时候也不会考虑到关键的问题上。
即便是他们每天非常辛苦，而且做得也挺努力的，但是仍然是没有很大的突破。所以在工作当中一定要提高自己的效率，而抓重点就是提高自己做事情效率，才是做好工作的关键。
第二点：以结果为导向的能力
结果导向也就是不看怎么做，或者是做了多久，只看最后的一个结果。其实做领导的都是这种做事方式，看下属工作到最后的一个结果，而不去看你之前用了什么样的办法，或者是多少多久时间去办成一件事情。
只有培养好自己的观念，要学会将团队的一些资源全部都利用起来，保证能够完成公司里安排的任务。而且作为一个管理者要确保这样一个目标，然后学会去调动很多资源去完成，想办法去创造条件，最终达成问题的一个很好解决。
第三点：一定要有把控方向的能力
其实很大一部分时间我们在说，作为管理者就是一个团队的方向的舵手，如何快速的做出这样基本的方向。如何去面对一件事情做出一个快速的反应，而且能在完成这件事情的过程中，遇到一些事情也能够做到灵活的应变。对一些普通的上班的员工来说，可能不会具备这样的一些能力，但是作为一个管理者一定要有这种把控方向的能力。
第四点：一定要有心怀大局的能力
其实是说领导，也时跟我们普通员工差不多，但是他们所具有的能力，是我们所不能够得知的，最主要的还是管理的能力。其实说到管理能力，就不得不提一些有心怀大局的领导了。而这样的领导人员，他们的心怀非常的宽广，
能够很好的做到稳定团队的作用，也能够保证自己团队里面的下属，都受到一些排挤或者是其他的一些问题，这样的话反而能够得到下属的认可，只有这样才能够做成一个好的管理者。
其实说到底，在我们现实的生活中，很少有人能具备这样的能力。其实这样的能力是需要自己，从上学一直到工作当中去培养的。这些能力也是需要自己在工作中，慢慢地去锻炼去挑战的，只有这样当你具备了这四点的时候，那你就已经拥有，这样的话成为管理层，也是非常容易的。

二、如何科学地评价员工能力是否胜任当前的职位？

确定一个人是否骨干员工，其有几个条件：这个人对组织的影响，如果他离职，会不会对组织的正常运行造成不良影响。当然基本上大部分的人离职都会对组织产生一些影响，关键还是看影响的程度，能不能快速的得到处理与解决。这个人一定在组织中承担着比较重要的工作，需要一定的技术含量或经验做支撑，或者需要有一些特殊素质。 骨干员工需要和核心员工区分开来，核心员工的异动往往会影响组织的正常运营或发展，他们是企业生存与发展的主力，而骨干员工要差的多，他们是工作的主力。一名员工可能因为经验的积累，会承担组织某项大量的工作，就可能成为公司骨干。

三、如何准确评价员工的能力，提高人岗匹配度

合易认为：人岗匹配度是指岗位上的员工素质能力与该岗位所需要素质能力的匹配程度，匹配度越高，员工胜任度就越高。一般从岗位职责的履行情况与员工素质能力两方面进行综合评估。其步骤：1、明确岗位对人的要求，最好建立岗位胜任力模型。提炼全员通用能力、各序列的专业能力，并结合各岗位特点，进行区分。2、以岗位胜任力模型为依据，对任职者的能力做出综合测评（可通过笔试、面试、360度测评、人格特质测评等方法）。3、将测评结果进行统计提取，得出岗位适配结果，对人员任用、调岗等方面作出决策。