为什么团队总是没有凝聚力？团队不是管出来的，而是带出来

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为什么团队总是没有凝聚力？团队不是管出来的，而是带出来

带领的团队一盘散沙，没有凝聚力，作为领导我该怎么办?

作为一个部门领导，如何增强部门内员工的凝聚力？

如何提高团队凝聚力？

一、为什么团队总是没有凝聚力？团队不是管出来的，而是带出来

上一次在吃饭的时候，一个老板说到，现在员工实在是太难管了，我问了一下说，难在哪里呢？

积极性不高，员工只想完成手头的工作，不想突破自己；员工能力不强，缺乏主动学习的精神；喊着加工资，却没有给公司带来价值……

很多企业都会面临各种各样管理难的问题，解决的方法是如何管理他们，但是往往管不好，有些团队就这样散养，不怎么管理，业绩还是第一，有些团队管来管去，结果人走光了。

管理这个尺度，把握不好，团队就会乱，把握好了，团队就能变成狼，产生高绩效，大多数情况下，是没有办法掌握，这也是为什么这么多家都面临管理上的难题。

在管人上，我们应该去明白坚持两点原则：

1. 团队是带出来，不是管出来

团队要怎么去带才能团结，并且具有凝聚力？其实在带团队没有大多难题，为什么很多管理者在管理团队的时候犯难了？用什么方式去激励，用什么手段让团队产生绩效，其实并没有这么复杂。

团队不是管出来的，而是带出来的，没有这么多的技巧，而是领导真心实意带员工成长，带着员工产生业绩，最后大家一起分钱，而这个钱要分得合理。

华为的分钱模式是可以学习，虽然并不是每一个人都能达到任正非的格局，但是一定要舍得分钱，就比如说员工创造了利润30万，分出去20万，还有10万，有什么不舍得拿出来的，利润赚了是大家，这是源动力。

2.把分钱的规则定出来

有些老板不是害怕分钱，是怕分了没有效果，反而影响了团队，这是老板不敢分的原因，于是大多数企业的方式是年底双薪，大家都好过。

年底双薪发多少员工都不会满足，人是有贪欲的，给多少员工都不会满足。所以大多数企业前期都是没有制定规则，等到分钱的时候再去讨论如何分钱，矛盾点是最多的。

所以企业在之前就把规则制定出来，做什么，做到什么程度，拿多少钱，规则做出来，达不到就拿小部分，做不好就没有，做得好就多拿，尊重员工产生的价值决定收入，包括华为也是在用这一套方法。

制度管人，这是我们都知道的点，但是难点是在于如何制定才能相对公平，比如说怎么去判断员工的工作价值？

量化工作：一个员工做了什么，做得怎样，应该得到怎么样绩效等，这是比较难去量化。而大多数企业还是在采用KPI的考核方式。

某公司研发新产品希望通过新产品能够赚到更多的利润，可在下半年的时候，销售额没有增长，利润反而越来越薄了，于是公司管理层开会讨论，认为不是产品出现问题，而是销售不行。

于是给销售部门制定KPI考核指标，完成并有相对应的提成奖励制度，但是半年之后，利润没有增加，反而是比以前更少了。

KPI考核会造成的结果是，成员只关心自己的目标，不关心团队目标；考核分值斤斤计较；对数据真实性的质疑，部门之间相互指责。

所以我们在量化和设置分值的时候避免个人太过于关注自己的目标。

我们在给一家企业做落地的时候，也面临同样的问题，销售不管研发，不根据研发的实际情况接单，导致后期做不出来，浪费严重。

我们在给这家企业做规则的时候，设置总目标积分，原本这个项目是10000积分，每个人积分占比根据工作的权重设置的占比也是不一样，如下图：

这是总的积分，项目提前验收完成，在原有的基础上+1000分，不被客户投诉+500分，不返工+500分等，这就需要团队团结协作完成，总项目完不成，整个项目就要被扣分。

其次是量化到个人的工作，就比如说设计人员，积分是2000分，完成设计图，不被客户投诉，不返工，就可以得到2000分，设计人员可主动帮助其他成员，争取加分。

积分制管理是量化员工工作、行为，通过奖扣分来奖励和提醒员工，为什么员工愿意去挣积分，一个是积分排名能够给员工带来荣誉感，积分跟公司的年终奖、奖金、福利待遇挂钩。

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一、带领的团队一盘散沙，没有凝聚力，作为领导我该怎么办?

带领的团队一盘散沙，没有凝聚力，作为领导我该怎么办？尊重员工创建的价值。员工正在运行单位，为团队创造价值，除了获得相应的赔偿，还是个人价值显示过程，了解员工的心理上吸引力，适应团队的经营机制，合理建设的部门管理系统，是一个非常重要的事物。如果您可以从员工那里找到一些洞察力，即使您没有建议，我们的员工也愿意做出更积极的奉献精神，因为员工的个人价值被证明。管理“一盘共用沙子”的团队，三个笔画让你有一半

与“爱情八卦”员工沟通。团队管理不是一个单独的人的管理，但与整个团队的工作效率有关。负责人的负责人事管理实施的主题。团队成员是对象，只有受试者和对象的交互和影响，因此管理层完整地改善了完整的管理过程。在管理期间，员工有自己的想法并拥有自己的工作。作为经理，只有“提取真相”的想法，就可以在团队的工作中发挥“1 + 1”

“让员工连接的效果，并及时工作，高品质。根据权利。该团队的管理实际上与整个团队的特权，使人员进行了分解，并保护团队的行动免受员工的具体参与的具体工作。此权限分解的过程是经理授权的过程。根据发现，它可以提高员工的积极性，提高管理效率，这意味着经理的授权不仅相信，而且更多的责任。当信任时，工作往往有一个半时间，这是意外的影响。

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二、作为一个部门领导，如何增强部门内员工的凝聚力？

有网友咨询我：“我是部门主管，部门有二十个人，团队成员没有凝聚力，责任心和担当，该怎么办？”

听到这个问题，在我的脑海中第一反应是：二十几人的部门团队，没有凝聚力，责任心，担当，应该与主管领导的管理有很大的关系。主管领导作为部门的核心管理者，决定着一个部门的未来发展。团队没有凝聚力，责任心和担当，作为管理者首要的任务不是去苦恼，不是去责怪员工不听话，积极性不高，执行力不行，而是要先从自身出发，寻找个人存在的问题。

日本经营之神松下幸之助曾说过："造人先于造物。"这句话的意思就是说，自我管理、自我素质的提高，以及提高内在涵养的重要性。

作为一个部门的管理者，首先要知道，自我管理是一项重大的任务，在市场经济千变万化的今天，作为主管领导，一定要以身作则，不然，一点榜样，一点威信都没有，还怎么敢奢求团队有凝聚力、责任心和担当呢？

在职场上，团队没有凝聚力，责任心和担当的表现，一般有以下几点：

1.团队成员无论干什么工作，总是松松散散，出现问题，相互推诿、扯皮的事情经常发生。

2.团队内的沟通渠道不畅通、信息交流受阻。

3.团队成员的参与意识不强，人际冲突较大，团队的整个氛围比较压抑。

4.团队成员没有归属感，没有团队荣誉感。

5.团队成员工作不顺心，或是遇到有压力性，挑战性的工作时，容易撂挑子不干。

6.团队成员间关系冷漠。

7.团队成员不愿意承担团队的任务，没有团队精神。

8.团队成员不是抱团取暖，而是拉帮结派，互相拆台。

针对团队所存在的以上问题，我主要从管理者自身出发，来进行分析和论述单位部门有二十个人，没有凝聚力，责任心，担当？该怎么管理？这个问题出发，希望能够帮助到有类似情形的单位部门。

一、二十几人团队，为什么没有凝聚力、责任心和担当呢？

团队没有凝聚力，成员没有责任心和担当，确实是管理者比较头疼的问题，但是，团队有疾病，我们就得分析出原因，对症下药，不能任其扩大，任其发展。

作为一名部门的主管领导，团队存在这样的问题，确实比较严重，会影响部门未来的发展，以及影响到整个单位的运营顺畅。

二十几人的团队，为什么没有凝聚力、责任心和担当呢？主要原因如下：

1.管理者不能"以身作则"，使团队失去凝聚力

在管理的工作中，很多管理者一再要求下属们如何如何去做，对下属的管理与制约很严，而对自身的要求却不是怎么的严格。也就是说，管理者都不能以身作则，却去要求下属，下属们当然不会信服。

比如，在平时的管理工作中，领导要求下属要严格遵守公司的各项管理制度，而领导却在执行的过程中没有做好榜样，自己处处违反制度，把制度当儿戏，下属看见领导都不能以身作则，当然也就对领导说的话也不会当真了。

这样话，领导就会失去自身的影响力，一个没有影响力的领导者，当然也就失去了自身的领导能力。可想而知，团队还有没有足够的凝聚力。

2.管理者做了下属的"保姆"，导致下属责任心丢失

很多管理者在面对下属没有做好工作的情况下，基本上都会说是下属的责任心不强，甚至认为，团队中80%以上的问题，都是由于员工的不负责任而导致的。

实际上，我认为，员工责任心不强，作为管理者不能一味的将问题推到员工身上，而是要从自身找问题。大多数情况下，是因为管理者的能力不足，而导致的下属责任心不强。

在日常的团队管理工作中，我发现有些团队的领导人，非常的热心，也很受下属的喜爱，但团队成员就是没有责任心。究其原因，他们喜欢给下属当保姆，也就是在面对下属的请示的时候显得过于热心，替下属出主意，为下属的每一步工作都保驾护航，完全将下属置于一个安全屋中。这就等于是领导帮助下属干了工作，任务和责任完全由领导来承担。试想一下，下属还能有责任心吗？

3.下属没有担当，是领导者"管人"能力的缺失

在职场中，我也遇到过很多所谓的"聪明人"，他们在遇到需要自己承担责任的工作时，就会推三阻四，或者在做错了某一项工作的时候，就会想法设法的将责任推给其他人。这样的人，就是没有担当的人。

作为部门的领导者，一旦遇到这样的员工，先对他的工作作出分析，让他明白工作中的失误是不是由他引起？他应不应该承担相应的责任？如果下属能够在领导的分析下，认识到自己的错误，并承担相应的责任，那说明领导的沟通管理起了作用；如果下属还是胡搅蛮缠，不愿意承认自己的失误，承担相应的责任。那么，领导对待这种员工，就要做出强有力的处罚措施，要么，在全员面前陈述清楚事实，让其无地自容，下次不敢犯同样的错误，要么，就让其走人，以起到警示其他团队成员的作用。

【小结】：

作为管理者，当你发现团队失去了凝聚力和向心力，下属没有责任心和担当的时候，千万不要将所有的问题和责任都推到下属的身上，而是要从自身先找原因。只有将自身的管理问题解决了，才能够有效的解决下属存在的问题。

二、部门管理者，在部门中扮演了什么样的角色？

部门管理者，在公司的组织架构中，一般处于中层管理者的角色，发挥的作用是承上启下，上传下达的作用。

很多部门的管理者，由于是从基层的岗位上提拔上来的，无论是从思维意识上，还是做事的风格和习惯上，都没能摆脱掉基层岗位的特点，导致他们在部门管理工作中，很多情况下很是被动。要想变被动为主动，中层管理者需要明确自己所扮演的角色。

1.中层管理者要扮演好"树干"的角色

如果企业是一颗参天大树，那么中层管理者就相当于"树干"，高层管理者就相当于树的"枝叶"，下属就相当于"树根"。

树干，下连接着"树根"，上连接着树的"枝叶"。企业这颗参天大树如果想要枝繁叶茂，树干就要在其中发挥重要的作用。

要想使整个树能够焕发出耀眼多彩的光芒，一片生机勃勃。"树干"就必须把树根的水分和营养通过自己源源不断的输送到树的"枝叶"上面。这就是中层管理者不可或缺的角色。

2.你不是"夹心饼"，而是维持"黄金分割点"的角色

很多中层管理者的意识形态比较消极，只要在管理工作中遇到上下为难的事情时，就很容易将自己比喻成"夹心饼"，两头受气，两头落不下好。

有这么一则小故事，可以启发一下有这种意识形态的管理者：寒冷的冬天，有两只小刺猬互相取暖，它们靠的太近了，会被彼此的刺扎伤，离得太远了，又感觉到很冷。于是，它两就在不断的靠近与远离的探索过程中，找到了最合适的位置，既可以相互取暖，又避免了相互刺伤。这个距离其实就是它们的"黄金分割点"。

作为一名中层管理者，一定要明白，无论是对上，还是对下，你们之间都是存在着管理上的阶层的，有阶层就会有矛盾，这是社会发展的铁律。中层管理者，就是要找到"黄金分割点"，才能保证上下关系的和谐，维持本部工作的正常开展。

3.任务的"计划，监督，考核者"

很多情况下，我发现我们的中层经理们都很忙，其实，你也不知道他们到底在忙些什么，总之是很忙！但是，你又会发现，他所带领的下属们却悠闲自得，与他们经理忙碌的身影形成了鲜明的对比。

比如，我们公司的经理，只要你给他一打电话，他不是在接待客户，就是在客户家，问他干什么，基本上都会说，我在跟踪客户，我在给客户做售后。当你疑惑的问他："这些工作不是应该由底下的人去做吗？"他会唉声叹气的对你说："下面的人，安排给他我不放心啊！"

在部门经理的思维意识中，觉得我有花在作计划，分配工作上的时间，还不如多约谈几个客户，多做几家售后来的实在。这表明他们根本就不会管理，也不善于管理，把很多时间都花在了对公司只有20%贡献的事情上了，而对于80%贡献的团队绩效却从来没有认真的思考过。

管理者的实质就是将自己手头的工作，通过一定的计划，将工作任务合理的分配给自己的下属，然后使用一套完善的体系进行监督考核，从而使自己有更多的时间去做其他更重要的事情。这是优秀管理者所必须具备的能力。

中层管理者，只要能够在日常的管理工作中扮演好以上这3种角色，就能够在提高团队凝聚力、员工的责任心和担当上发挥积极的作用。

三、作为管理者，在团队管理过程中，应该摒弃掉那些不良的行为？

很多情况下，我发现中层管理者在日常的管理工作中，有很多行为上的误区，这些误区导致中层管理者在下属面前失去了公信力和影响力，致使团队成为一团散沙，等到真正的用人时，却没有一个敢于担当大责的人出现。

作为中层管理者，在团队管理过程中，应该摒弃掉那些不良的行为呢？

1.官僚作风

由于"官本位"思想的影响，企业的组织架构又套用了行政系统的级别管理模式，这在一定程度上导致中层管理者的角色错位。

中层经理"官僚作风"最突出的表现就是，喜欢把部门当做自己的"领地"，搞"一言堂"，什么事情都是自己说了算，下属说的都不好，都是错误的。

这类中层经理不懂得开发团队的智慧力量，导致团队在运行的过程中，逐渐的就失去了活力。可想而知，一个没有活力的团队，凝聚力，责任心和担当从何而来？

2.过分的看重自己的"级别与称谓"

在官本位思想的误导之下，很多中层经理与其说是过分的看重自己的级别，还不如说是自己膨胀的内心在作怪。

在我们公司，有一段时间，我就发现，下属为了讨好上级，喜欢称部门经理为"某总"，部门与部门之间为了相互讨好，几个部门经理坐在一块儿，都喜欢称对方为"某总"。我就很纳闷，我一个总监，都没有直接让人称自己为"某总"，而是要求别人称我为"某总监"，你们倒好，把自己当"总"了。

这些中层经理，都基本上是从基层的员工中提拔上来的，在公司任命他的那一天时，他还知道自己的责任和使命，一旦取得一点成就的时候，就开始在行为上不正常了，过分的注重自己的"级别与称谓。"这对于整个企业的运营与管理是极其不利的，一定要坚决杜绝。

3.对下属的要求过于苛刻

还有一种中层经理，他们既没有官本位思想，也不过分的看重自己的级别和称谓，但他们喜欢从业务和技术的角度看待下属、看待问题。

由于很多中层经理是基层岗位出身，当时提拔他们，就是看重他们所拥有的超强业务和技术能力，希望他们能够发挥自身的业务和技术影响力，为公司创造价值。

这种从基层提拔上来的中层经理，在业务和技术上确实很受下属的尊重，但是他们对下属的要求几近苛刻，真的可以用"鸡蛋里挑骨头"来形容。他们只要一看到能力水平比较低下的下属，或做事不如他的下属，气就不打一处来，很多情况下，没有多少耐心去给下属指导，结果造成这类中层经理的手下几乎是没有人可用！

作为中层经理，行为习惯很重要，一定要明白，公司把你放在管理岗位上的真正目的是什么？不是让你官僚，也不是让你给自己贴级别的标签，更不是让你来打击下属的，而是让你带领团队创造效益的。

四、部门领导者，怎么做，才能够有效的提高团队的凝聚力、责任心和担当？

综上内容，我分析了团队没有凝聚力、责任心和担当的原因，部门管理者所扮演的角色，以及中层管理者应该摒弃掉那些不良的行为这些方面。接下来，我将针对部门领导者，怎么做，才能够有效的提高团队的凝聚力、责任心和担当？这个问题，给出一些合理化的建议和方法，以供有类似情形的中层管理者参考。

1.团队凝聚力提升

什么是凝聚力？

凝聚力是指群体成员之间，为实现群体职责目标任务而团结协作的程度。简单地说，凝聚力就是赢得人心的能力。

美国社会心理学家费斯汀格认为：凝聚力是团队成员停留在团体内的合力，也就是一种人际吸引力。

团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且也对团队潜能的发挥具有非常重要的淬火作用。一个团队如果失去了凝聚力，就不可能完成团队的任务目标，本身就失去了存在的价值。

团队凝聚力的提升，可以从以下几个方面来进行：

（1）有效的激励可以催生凝聚力。

（2）领导者的影响力可提升凝聚力。

（3）建立良好的企业文化可稳固凝聚力。

激励可以将群体性的激情调动起来，这种激情将成为催生团队凝聚力的刺激因素；领导者要想带领好团队，就必须要具备较强的影响力，影响力可以提升整个团队的凝聚力；企业文化是在企业的发展过程中，自然而然的形成的，可以起到稳固团队凝聚力的作用。

2.团队的责任心的加强

什么是责任心？

责任心是具有责任感的心态，指个人对自己和他人、对家庭和集体、对国家和社会所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉态度。

责任心是一个员工应该具备的基本素养，是健全人格的基础，具有责任心的员工，会认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成是自己的目标。

那么，该如何去加强员工的责任心呢？

（1）充分的授权。

（2）培养员工独立完成工作的能力。

（3）培养员工的工作热情。

管理者只有对下属在工作上进行充分的授权，才能让下属感受到来自领导的信任和支持，这样的话，下属必当全力以赴；在工作中，对于那些只要一遇到问题，不论大小，就需要领导帮助的下属，领导不可以做"保姆式"的人，需要培养下属独立完成工作的能力；一个团队中，如果大家对工作都没有热情的话，工作的责任心可想而知有多大，在平时的管理工作中，领导要通过鼓励，奖励，指导的方式培养员工的工作热情。

3.培养团队成员的担当能力

什么是担当？

担当是指承担、担负任务责任等。它最早出自《朱子语类》卷八七："岂不可出来为他担当一家事？"

实际上，只要员工有责任心的前提下，基本上是有担当精神的，但是为了能够精细化一些，我提出几点建议，可以培养团队成员的担当精神。

（1）教育员工遇事不推卸，不逃避的意识。

（2）在工作中，引导员工挑大梁，担重任。

（3）让员工明确自己在团队中的责任。

作为部门的管理者，不仅承担着工作任务的计划和分配，而且还承担着员工的思想教育工作，教育每一个员工要做一个有担当的人；在工作中，部门管理者也可以有意的引导员工挑起团队中工作的重担，这样的话可以在实践中培养员工的担当意识；一个员工如果能够明确自己身上的责任，也是可以培养起他的担当意识的。

作为部门的管理者，加强团队的凝聚力，责任心和担当意识，不是一朝一夕的事情，必须要逐步的通过一些合理的方式方法来进行员工的引导和培养，切不可操之过急。

【总结】：

部门管理者，作为企业的中坚力量，在管理出现的问题的时候，一定要善于从问题的表面深入问题的本质去寻找原因，在解决问题的过程中，一定要明确自己的角色和所坚持的行为原则，然后逐步的利用科学合理的方法去解决团队所存在的问题。

三、如何提高团队凝聚力？

要做好团队管理最重要的是团队凝聚力的提升。这方面的专业书籍其实并不在少数，但能像本文所推荐的《团队管理必读12篇》（注：该书仅能从12Reads官网获得）一样聚焦实战、能够学来即用的却是少之又少。

什么是团队凝聚力？

在《团队管理必读12篇》中，团队凝聚力是指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引，团队凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有很重要的作用。一个团队如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，团队本身也就失去了存在的条件。

美国社会心理学家费期汀格认为这种凝聚力是使团体成员停留在团体内的合力，也就是一种人际吸引力，这种吸引力与力学有一些相同之处，如一个人在玩“流星球”时，流星球就是围绕着这个中心转，不会丢失，手就是中心点，凝聚力的中心点是什么？就是团队对所有成员的吸引力。

大家都知道一个道理，一个由相互联系、相互制约的若干部分组成的协作整体，经过优化设计后，整体的功能能够大于部分之和，即产生1+1 >2的效果，这已成了人们的共识。因此，这也正是团队不仅被很多企业的管理者所重视，也被每一个优秀的员工所认同的主要原因。作为企业的一分子，一个优秀的员工能自觉地找到自己在团体中的位置，能自觉地服从团体运作的需要，能把团体的成功看作发挥个人才能的目标。他不是一个自以为是、好出风头的孤胆英雄，而是一个充满合作激情，能够克制自我、与同事共创辉煌的人，因为他明白离开了合作，他将一事无成，而有了合作，他可能与别人一起创造奇迹。

然而，实际情况是，虽然有很多企业宣称团队合作是企业的核心价值观，在具体操作上却只有很少的企业能够真正理解团队并在行动上支持团队合作。一些企业会表示，团队合作确实具有很多的好处。但是由于具有这样那样的困难，实行起来却相当不容易。

《团队管理必读12篇》之所以值得推荐，正是因为它是一本十分关注具体操作的书籍。团队管理的理论知识固然重要，很多时候也是成功团队管理的基础，但仅有理论知识是远远不够的，企业或者说管理者个人还必须能够找到将这些理论转化成实际行动的方法。

而《团队管理必读12篇》就是这样一本提供务实的管理方法的书籍。

要提升团队凝聚力主要有以下管理技巧：

1、增强员工对团队的认同感

让团队成员为自己是团队中的一员感到自豪。如果团队成员有“我们风雨同舟”或“我们共命运”的感觉，将会对促进团队合作非常有利．

2、让团队成员认识到协作的重要性

管理者要能够让团队中每个成员都意识到，他们之间的协作以及相互的帮助对团队的成功是至关重要的。换句话说，也就是没有他们的贡献，团队将会以失败告终。

3、让成员的贡献可衡量

管理者要制定清晰的目标，让团队中每一个成员的贡献都能够得到衡量。让每个人都可以清楚地看到成员做了什么，而且也要让每位成员都对自己的行为负责。

4、进行有效的交流

团队必然由诸多成员组成，而诸多成员的交流决定了团队的工作潜力和长久爆发力，俗话说“三人同了心，黄土变成金”。同心的过程就是交流的过程，就是达成一致的过程。员工愿意有效地进行交流，这是决定价值观结果的重要细节。

此外，企业还可以在团队之间建立一种比赛的气氛，以促进团队内部成员之间的合作，或者制造一种来自团队外部的挑战，让团队成员必须互相合作才能战胜这种挑战，这也是团结队友的一种职业素养的提升。

上述四条管理技巧仅是笔者的一点有关团队管理的个人想法与感受，真正要系统的学习团队管理的方法并达到提升团队凝聚力之目的的话，恐怕各位经理人还是要仔细研读下《团队管理必读12篇》这本经典团队管理书籍。