一文读懂：卓越绩效模式评价标准的理解与应用

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一文读懂：卓越绩效模式评价标准的理解与应用

谈谈你对卓越绩效管理的理解

如何正确认识卓越绩效模式

卓越绩效模式的评价准则

一、一文读懂：卓越绩效模式评价标准的理解与应用

卓越绩效管理模式是一种有效的企业综合绩效评价和管理的方法，促使企业和个人得到进一步发展，提高企业的整体绩效和能力，为顾客与其它相关方创造价值，以确保企业可在激烈的市场竞争中占据重要地位。在前面几期，我们分别介绍了卓越绩效模式的基本理念、卓越绩效方法理解运用，还探讨了卓越绩效与项目管理的跨界融合之道。

但作为卓越绩效模式应用的开端，对“卓越绩效评价标准”的深入理解与适应性应用，将成为企业是否能成功将“卓越绩效与企业管理”深度融合，以切实提升企业整体管理水平和绩效能力的前提。因此笔者将结合过去卓越绩效的项目经验，与大家一起深入探讨何为“卓越绩效模式评价标准”？并以某央企为例，进一步阐述如何将“卓越绩效模式评价标准”在企业管理系统中进行适应性应用。

图 1 卓越绩效模式的“道-术-法-器”

一、卓越绩效模式评价标准理解

1. 卓越绩效评价准则-国家标准

为了引导国内各类型组织追求卓越，提高产品、服务和发展质量，促进组织持续发展，全国质量管理和质量保准标准化技术委员会（SAC、TC 151）针对性制定了GB/T19580一2012《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579一2012《卓越绩效评价准则实施指南》作为组织进行卓越绩效评价的准则框架，同时也可作为质量奖的评价依据。

图 2 卓越绩效评价《标准》与《实施指南》对具体条款的释义

该标准借鉴国内外卓越绩效管理的经验和做法，结合我国企业经营管理的实践，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量/分析与改进以及结果七个类目规定了组织卓越绩效的评价要求。进一步地，标准以“类目-条目-着重方面-条款”的层级架构，为组织“卓越绩效模式自评”提供全面、详尽的内容框架。

图 3 卓越绩效评价准则的层级架构

整个卓越绩效评价标准框架可用一个“自行车模型”（见下图3）来进行理解和把握，其中“领导”“战略”和“顾客与市场”构成“驱动三角”，“资源”“过程管理”和“经营结果”构成“从动三角”，“测量、分析与改进”构成“传动链条”。三大部分整体形成PDCA闭环的管理模式，驱动组织持续发展。整个模式核心观点在于通过“卓越的过程”创造“卓越的结果”，过程的条目为4.1-4.6，结果的条目为4.7。过程是为了获得结果，结果通过过程取得，并为过程的改进和创新提供机会。

图 4 卓越绩效评价标准框架-“自行车”模型

卓越绩效评分应用上，根据卓越绩效评价《标准》和《指南》规定，卓越绩效评价体系评分总分1000分，具体从管理成熟度（过程类）和业绩卓越度（结果类）两方面对企业管理状况进行综合诊断评价。其中，管理成熟度（过程类）总分600分，业绩卓越度（结果类）总分400分。

图 5 卓越绩效自评分值体系

2. 卓越绩效评价准则-某央企修编

“卓越绩效评价国家标准”为组织进行卓越绩效评价提供了共性框架，但当其应用于指导一些行业特征较为突出或特殊的企业进行卓越绩效自我评价时，我们会发现其存在适用指导性欠缺的问题。

为深化卓越绩效模式实践，某央企秉持“卓越绩效模式与企业管理深入融合”的理念，编制下发了适用于公司的《卓越绩效评价导则》与《指南》，作为系统内企业卓越绩效模式自评的标准框架。导则遵循国家标准的要求，结合企业业务特点，参考美国波多里奇奖卓越绩效评价准则的最新变化，对评价要求进行了补充和适应性调整。例如在战略模块调整补充了具有该央企特点的战略制定和部署要求、在顾客与市场调整补充了具有行业特点的顾客与市场管理模式等。同时调整补充的评价要求以宋体加粗和下划线识别，对导则条款适当增加了说明和理解的内容用脚注方式进行注解。

二、卓越绩效模式评价标准的应用

通过上述内容我们知道，无论国家标准还是央企公司级标准，都是站在一个普遍“共性”、“完整”角度和层面，他们相对更适用于一些完整、独立组织的卓越绩效自评标准化指导。

而现实中，我们可能需要在一些特殊的组织环境中应用卓越绩效自评。以该央企为例，可能涉及各层级公司、单个专业条线，或者是某些重大运营项目。这些特殊的组织环境因为业务内容、业务权限、所处环境等的不同，具有自己特殊的业务界面特征。因此，在卓越绩效模式评价标准的应用上，需要做一些适用性调整，突出标准评价的针对性，以切实实现卓越绩效模式与企业管理的“实质融合”。

图 6 卓越绩效评价标准潜在应用环境

以该央企为例，我们可以总体将卓越绩效应用环境分为独立主体和非独立主体两类。

1. 卓越绩效评价标准在独立主体中的应用

针对各级分子公司，由于其具有完整的组织架构或明晰的职能边界，卓越绩效评价框架基本可以完整地应用于各级公司的自评中。但由于各级公司的业务内容、业务权限不同，在卓越绩效评价标准的应用重点上会存在差异。

具体的，在总部/省级两级公司，作为业务框架的制定者和统筹领导者，在评价标准中应重点体现与公司整体战略的融合、系统内企业业务规范和标准制定，以及对系统内企业管理各方面的顶层设计。对于市/县两级公司，作为业务管理的执行者，应在标准的应用中，注重在上级公司战略及业务框架下，基于自身内部条件及所处外部环境，因地制宜地落实、实施相关部署和业务要求。此外，我们建议市/县两级公司评价标准还是总体保持在1000分。

图 7 各级公司卓越绩效评价标准应用重点

对于基层班组，由于其虽然作为独立的业务主体存在，具有明确的职能边界，但相对各级公司来说，其不具备完整的组织职能框架。因此，在班组卓越绩效应用过程中，需基于其业务内容和职能界面，对卓越绩效评价条款进行“剪裁式”应用。

图 8 班组卓越绩效评价标准应用重点

2. 卓越绩效评价标准在非独立主体中的应用

在公司系统中，除了各级公司及班组这样的独立主体外，卓越绩效评价还可能应用于一些非独立主体自评，比如某个专业条线，或者某个重大运营项目等，这些主体可能不具备明确的组织框架或职能边界。

对于某个专业条线卓越绩效评价标准的应用，可考虑采取“在重点聚焦专业核心业务评价的基础上兼顾协同业务评价”的策略。具体表现为，选取与本专业核心业务关联的评价条款作为“直接关联条款”进行重点关注和评价，同时考虑本专业承担的与其他专业协同的相关条款作为“间接关联条款”进行综合考量和评价。

图 9 各专业卓越绩效评价标准应用模式

对于一些重大运营项目卓越绩效评价标准的应用，则需要根据不同类别项目的项目特点和项目涵盖要素，如考虑项目是否涉及公司战略承接、内外部资源整合、核心技术方法创新、甚至是业务管理模式变更等，具体选取适用的卓越绩效评价条款进行评价。这个过程中，可能也涉及对卓越绩效评价标准的“剪裁式”应用。

图 10 重大运营项目卓越绩效评价标准应用模式

总的来说，卓越绩效评价标准为我们提供了完整的、标准化的指导框架，但在具体应用过程中，我们需要秉持“卓越绩效与业务深入融合”的基本原则和理念，根据被评价主体的业务特征，对卓越绩效评价标准进行灵活、适当地“适用性”调整，以强化评价标准对业务自评和改进的指导性。

结语

卓越绩效模式为企业价值创造和能力提升提供一套有效的体系框架，其有效应用的关键在于与企业业务的深度融合，而这种融合的开端便始于对“卓越绩效评价标准”的理解和正确应用。

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一、谈谈你对卓越绩效管理的理解

理解这个词实在太开放了，从那个角度来说呢？
首先从形式上来说吧，卓越绩效管理模式（即卓越绩效评价准则）与9000、14000、8000、3C、GMP等等诸多管理体系的形式区别是卓越绩效评价准则里只有问题，没有答案。也就是说，卓越绩效管理没有具体的形式，因企因地因时而异。
其次，从内容来上说，卓越绩效管理涵盖的范围相比其他管理体系，更为广泛，涉及到了企业运营的方方面面，甚至还特别强调企业与政府、企业与公众、企业与供应商、企业与合作方的利益平衡与共同发展。既然冠以“卓越”两字，肯定不是几组好看的数字就可以被称为“卓越”的。
再次，从作用上来看，卓越绩效评价标准可以说是总经理的教科书，学好、用好卓越绩效管理，你至少也是一名合格的总经理了。
最后，要说的是，卓越绩效好不好关键要看能不能去除“项目性、功利化”。有些企业搞卓越绩效，不是为了参照标准来完善提升管理，而是作为“项目”来运作，目的就是为了评奖、等荣誉。如果按照“项目”来运作，卓越绩效确实不是啥好东西，费时费力不说，远不如9000、14000、3C、GMP等体系来的实惠，至少哪些管理体系即使按“项目”运作，最后还是能够为企业的生产运营和产品投放获得资格的，而“项目性”的卓越绩效仅仅能为企业带来个虚名。

二、如何正确认识卓越绩效模式

【卓越绩效模式】源自美国波多里奇国家质量奖评审标准，它是一套以顾客为导向、追求卓越绩效的管理理念和准则。
1987年，基于美国商务部的研究和建议，
美国国会通过了马尔科姆•波多里奇国家质量提高法
(Malcolm Baldrige National Quality
Improvement Act of 1987, Public Law 100-107)
，依据此法，正式设立了
波多里奇国家质量奖。
卓越绩效模式是一种世界级企业的成功管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。二十多年来，卓越绩效模式得到了美国企业界和管理界的公认，该模式广泛适用于企业、政府部门、事业单位、医疗机构和学校，并分类设立了三大类质量奖（企业与非赢利业类、保健类、教育类）。后来，世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、波音公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。目前，世界上八十多个国家和地区都已经采用卓越绩效模式作为本国或本地区的质量奖标准，实施卓越绩效模式已成为继推广ISO9000标准之后又一轮波及全球的管理浪潮。中国加入WTO
质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。
2001年起，中国质量协会在研究借鉴卓越绩效模式成功实践的基础上，启动了全国质量奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力并取得出色的经营绩效提供多方面的服务。
2004年，我国制定并颁布了国家标准--【卓越绩效评价准则】（
GB/T 19580-2004
）和【卓越绩效评价准则实施指南】（GB/Z19579–2004
），以帮助企业提升产品质量和管理水平，激励和引导企业追求卓越经营，增强企业乃至国家整体竞争力。
卓越绩效评价准则框架图
一个企业的管理成熟度水平，可以从七个类目（
领导、战略策划、顾客与市场、测量分析和知识管理、以员工为本、过程管理、经营结果
）进行综合评价，因此卓越绩效模式不是终极目标，而是提供一种评价和改善系统。一个追求成功的企业，可以从管理体系的建立、运行中取得良好的绩效，并持续改进其业绩、取得成功。对于一个成功的企业如何追求卓越，该模式提供了评价标准，企业可以采用这种整合化的现代质量管理的理念和方法，不断评价和改善自己的管理业绩，从而走向卓越。
卓越绩效模式集中整合和反映了现代经营管理的先进理念和方法，也是国际上众多卓越企业成功经验的总结，其主要特点表现以下六个方面：（1）强调大质量的概念
卓越绩效模式虽说是作为质量奖的评审准则，但“质量”的概念绝不仅限于产品和服务质量，而是扩展到过程质量、工作质量和体系质量、经营质量，追求组织的综合绩效表现。（2）注重经营结果，以结果为导向
卓越绩效模式
注重组织关键的绩效领域，包括产品和服务结果、以顾客为中心的结果、财务和市场结果、以员工为本结果、过程有效性结果、领导和社会责任结果，通过综合测量这些指标，确保组织的战略均衡性。（3）准则是非规定性的，强调管理方法的适用性、有效性和成熟度
卓越绩效模式是一个开放式的管理框架，鼓励组织建立和实施具有创造性、适用性和灵活性的方法来满足标准的要求，工具、方法、组织结构等的选择通常依赖于组织的业务类型和规模、组织的关系、组织的发展阶段、人力资源状况等。任何管理方法都应该适合组织本身的发展需要，并且证明是行之有效的。（4）准则要求用系统的思维评价组织的经营状况
系统思维体现在围绕组织的使命、愿景和核心价值观的价值理念体系进行评价，围绕组织战略目标开展市场营销、人力资源管理、过程改进和测量分析活动，最终达到组织各方面行动计划的协调一致性。（5）准则体现了学习循环和持续改进
准则中体现了基于行动的学习循环，包括四个明确的阶段：制定行动计划，包括过程的设计、测量指标选择和要求展开；执行行动方案，调动各方面的资源有效地实施；考虑内外部结果，评价行动计划的进展，获得新的知识；根据评价结果，开展学习创新并修定行动计划。（6）准则支持基于战略目标的诊断评价
卓越绩效模式的准则及评分指南组成了一个诊断评价系统，它包括管理过程的评估和经营结果评估。对于准则的各个条目，分别提供了关于优势和改进机会方面的总体评价轮廓，这种诊断性评估广泛适用于组织的战略规划和内部各方面的管理系统，可以评价组织内部管理的成熟度水平，战略目标是否与行动计划达到一致性等。

三、卓越绩效模式的评价准则

下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标 准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。
GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语（idt ISO9000:2000）
GB/T19004-2000 质量管理体系 业绩改进指南 (idt ISO9004:2000) GB/T19000-2000确立的以及下列术语和定义适用于本标准.
卓越绩效(performance excellence)通过综合的组织绩效管理方法,使组织和个人得到进步和发展,提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值,并使组织持续获得成功。
治理(governance):在组织工作实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。
标杆(benchmarks):针对相似的活动,其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效.
价值创造过程(value creation processes)为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程.
注: 价值创造过程是组织运营最重要过程,多数员工介入这些过程,通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和共他主要相关方带来实际的经营结果。
支持过程(support processes):支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。
注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。 领 导:本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工创新和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社会责任的情况。
组织的领导:组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。
高层领导的作用
组织应从以下方面说明高层领导的作用:
a) 高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标；如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益；如何向全体员工、主要的供方和合作 伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；如何确保双向沟通。
b) 高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境，促进组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境；如何恪守诚信经营等道德规范，并影响 组织的相关方。
组织的治理
组织的治理如何致力于以下关键因素：
a)组织行为的管理责任；
b) 财务方面的责任；
c) 内、外部审计的独立性；
d) 股东及其他相关方利益的保护。
组织绩效的评审
组织应从以下方面说明如何评审其绩效：
a) 高层领导如何评审组织的绩效和能力;如何通过评审来评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标的进展；如何通过评审来评价组织的应变能力。
b) 说明高层领导定期评审的关键绩效指标及绩效评审的结果。
c) 高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序，并识别创新的机会；适当时，如何将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施，以确保与组织调协一致。
d) 组织如何评价高层领导的绩效；如何运用组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性。
社会责任
组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。
公共责任
组织应从以下方面说明如何履行其公共责任：
a) 明确组织的产品、服务和运营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响所采取的措施；说明为满足法律法规要求而采用的 关键过程、测量方法和目标，说明应对产品、服务和运营中的相关风险采用哪些关键过程、测量方法和目标。
b) 如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧。
道德行为
如何确保组织行为符合诚信准则等道德规范;说明用于监测组织内部、与主要合作伙伴之间以及组织的治理中行为道德的主要过程及测量方法和指标。
公益支持
组织如何积极地支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与；高层领导及员工如何为此做些贡献。
战 略
本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的确定、部署及其进展情况。
战略制定
组织应说明如何制定战略,确定战略目标,包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。
a) 组织应描述其战略制定过程、主要步骤、说明主要参与者及长、短期计划时间区间，时间区间如何设定，战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。
b) 组织如何确保制定战略时考虑下列关键因素，并说明下列有关数据和信息是如何收集和分析的：
——顾客和市场的需求、期望以及机会；
—— 竞争环境及竞争能力；
—— 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；
——人力资源和其他资源方面的优势和劣势；
—— 资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；
—— 经济、社会、道德、法律及法规以及其他方面的潜在风险；
—— 国内外经济形势的变化；
—— 组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等；
—— 可持续发展的要求和相关因素。
c) 组织应说明关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要。
d) 组织应说明如何进行战略调整。
战略部署
组织应说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测。
战略规划的制定与部署
组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标：
a) 如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长、短期计划，包括关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化；
b) 如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果；
c) 说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。
绩效预测
组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测,并说明组织的长、短期计划期内的绩效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较， 如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。
顾客与市场
本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。
顾客和市场的了解
组织应说是如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要并开发新产品和开拓新市场。
a) 如何确定顾客群和细分市场，在这一过程中如何考虑竞争者的顾客及其他的潜在顾客。
b) 如何了解关键顾客的需求和期望，以及这些需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性。如何针对不同的顾客群采取不同的了解方法。如何使用当前和以往顾客的相 关信息，并将这些信息用于产品和服务的设计、营销、过程改进和其他业务的开发。
c) 如何使了解顾客需求和期望的方法适合战略规划及发展方向。
顾客关系与顾客满意
组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客,增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意,提高顾客满意度。
顾客关系的建立
组织应从以下方面说明如何建立与顾客的关系：
a) 如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度。
b) 如何明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，确定关键顾客对接触方式的要求，并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程。
c) 明确组织的投诉管理过程，如何确保投诉能够得到及时有效的解决，如何收集、整合和分析投诉信息，将其用于组织的改进，必要时，用于组织合作伙伴的改进。
d) 如何使建立顾客关系的方法适合于组织战略规划及发展方向。
顾客满意的测量
组织应从以下方面说明如何测量顾客满意:
a) 如何测量顾客满意，测量方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得可用的信息。如何将顾客满意的信息用于改进活动。
b) 如何对顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获得可用的反馈信息。
c) 如何获取和使用可与竞争对手和（或）行业标杆相比较的顾客满意信息。
d) 如何使测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展方向。
资 源
本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源，包括人力资源及其他的财务、基础设施、相关方关 系、技术、信息等。
人力资源
组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如 何营造充分发挥员工能力的良好环境。
工作系统
a) 工作的组织和管理
组织应说明对其工作和职位如何进行组织、管理，以促进组织内部的合作，调动员工的主动性、积极性，促进组织的授权、创新，完善和发展组织的文化。组织的工作系统如何听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议。在不同的部门、职位和地区之间，组织如何实现有效的沟通和技能共享。
b) 员工绩效管理系统
组织如何建立促进提高工作绩效的员工绩效管理系统（包括员工绩效评价、薪酬和奖励等）。员工绩效管理系统如何促进组织获得更高绩效。组织如何制定 员工绩效激励政策，实施员工绩效的评价与考核，对取得的成绩、获得的技能等给予适当的奖励。
员工的学习和发展
组织应说明如何通过教育、培训和职业发展促进组织整体目标的实现，并为提高绩效做出贡献，以及是如何培养员工的知识、技能和能力的。
a) 员工的教育、培训
在分析各种需求与员工现有能力的基础上，组织应根据人力资源规划，制定员工的教育、培训计划，并说明教育、培训计划如何考虑组织的绩效测量、绩效 改进和技术变化的主要需求，以及如何平衡组织的长短期目标与员工的发展、培训与职业发展的需求，包括教育、培训的对象、目标、方式、经费和设施等。
组织如何针对不同的岗位和职位实施以增强追求卓越的意识、提高技能、实现顾客满意为核心的教育培训，鼓励和支持员工以多种方式实现与工作和职业发 展、技能提高相关的学习目标。
b) 员工的职业发展
组织如何充分发挥员工的潜能和主动性，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效的管理。
员工的权益与满意程度
组织如何保持良好的工作环境和员工参与的氛围,维护全体员工的权益，使全体员工满意，调动全体员工的积极性。
a) 工作环境
—— 组织如何不断改善工作环境中的职业健康安全等条件。如何规定每个关键场所工作环境的测量项目和指标；
—— 组织如何确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备；
—— 为了员工和顾客的利益，组织如何确保经营的连续性；
—— 组织如何鼓励员工积极参与多种形式的群众性质量管理活动；如何对群众性质量管理活动实施科学管理，提供必要的资源，并对活动成果进行评定、认可，以提高员 工参与程度和积极性。
b) 对员工的支持和员工满意程度
组织如何确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素，以及这些因素对不同员工的影响。如何根据不同员工的需要，为员工提供有针对性、个性化的 支持。高层领导如何调查、了解员工意见和建议，及时做出积极的反馈和处理。如何规定评估方法和指标，以测量员工的权益、满意程度和积极性。
员工的能力
组织如何确保员工具备卓越绩效模式运行所需的能力，如何对组织当前和未来的员工能力需求与现有能力进行比较分析。
组织如何识别所需员工的特点和技能、提高员工的技能，如何聘用和留住新员工。
财务资源
组织如何确定资金需求,保证资金供给.如何实施资金预算管理、资金的利用和周转，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调 整。
基础设施
在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时,组织如何确定和提供所必需的基础设施,包括:
a) 根据组织过程管理的要求提供基础设；
b) 制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度；
c) 制定和实施更新改造计划,不断提高基础设施的技术水平；
d) 预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题。
信息
组织应说明如何识别和开发信息源。
组织如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，如何建立和运行信息管理系统，包括软、硬件系统。
技术
组织如何对其拥有的技术进行评估,并与同行先进水平进行比较分析,为制定战略提供充分依据;如何以国际先进技术为目的,积极开发、引进和采用适用 的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力；如何制定技术开发与改造的目标和计划，论证方案，落实增强技术先进性、实用性所采取的措施。
相关方关系
组织如何建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流,共同提高过程的有效性和效率；
过程管理
本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。
价值创造过程
组织如何确定和管理为顾客创造价值,并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。
价值创造过程的识别
组织如何识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程，分析这些过程对赢利能力和组织取得成功的贡献。
价值创造过程要求的确定
组织如何确定价值创造过程的要求，确保这些要求清晰并可测量，必要时在全部要求中确定主要要求。
价值创造过程的设计
组织设计的价值创造过程如何满足其主要要求.在价值创造过程的设计中如何有效利用新技术和组织获得的有关信息.
价值创造过程的实施
组织如何有效和高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求。组织如何确定价值创造过程的主要绩效测量方法和指标；在管理这些过程中，如何应用过程测量方法和使用相关方的信息；如何使价值创造过程整体成本最小化；如 何确保这些过程的日常运作满足价值创造过程的要求。
价值创造过程的改进
组织如何评价价值创造过程实施的有效性和效率，不断改进价值创造过程，减少过程波动,使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分 享这些改进的成果。
支持过程
组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。
支持过程的识别与要求
组织如何识别并确定支持价值创造过程的主要过程，确定关键支持过程的要求,并充分考虑相关方的需求。
支持过程的设计
组织如何使支持过程的设计满足已识别的要求,设计支持过程时如何考虑新技术和组织获得的信息。
支持过程的实施与改进
组织如何实施支持过程，以确保满足设计的要求。如何确定支持过程的主要绩效测量方法和指标,评价支持过程在运行中对价值创造过程支持的有效性和效 率,评价时可运用过程测量方法以及适当使用相关方的信息。根据评价的结果,不断优化支持过程,减少波动并使支持过程与价值创造过程的运作要求和发展方向保 持一致。组织如何使支持过程的成本最小化。
测量、分析与改进
本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。
测量与分析
组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。
绩效测量
组织应从以下方面说明如何测量其绩效：
a) 组织如何选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效。
b) 组织如何选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支持组织的经营、战略决策与创新。
c) 组织如何确保其绩效测量系统适应战略规划及发展方向，并确保对组织内外部的变化保持敏感性。
绩效分析
组织应从以下方面说明如何分析其绩效：
a) 组织如何分析、评价组织绩效，以及如何在战略制定过程中开展绩效分析。
b) 组织如何将分析结果传递到各部门、各层次，为其决策提供有效的支持。
信息和知识的管理
组织应说明其确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法。
数据和信息获取
组织应从以下方面说明如何获取数据和信息：
a) 组织如何确保获得和提供所需的数据和信息,并使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取这些数据和信息。
b) 组织如何确保其软件和硬件的可靠性、安全性、易用性。
c) 组织如何配备获取数据和信息的设施，包括软件和硬件系统，以适应组织的战略规划和发展方向。
组织的知识管理
组织应从以下方面说明如何对其知识进行管理：；
a) 组织如何有效地管理组织的知识，收集和传递员工知识，并传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，确认和分享最佳实践。
b) 组织如何确保其数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性。
改 进
组织应说明其采用适当的方法,充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。
改进和管理
组织应从以下方面说明如何对改进进行管理:
a) 组织如何明确其所有部门和层次的改进计划和目标.
b) 组织如何实施和测量改进活动.
c) 组织如何评价改进的成果.
改进方法的应用
组织应从以下方面说明如何应用改进的方法：
a) 组织如何利用多种形式组织各层员工开展各种改进项目或活动。
b) 组织如何正确和灵活应用统计技术和其他方法,充分利用数据、信息和知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持。
经营结果
本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进,包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效，以及组织的 治理和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。
顾客与市场的结果
组织应描述其顾客和市场的结果,包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别 和市场区域进行划分。
以顾客为中心的结果
组织应从以下方面描述以顾客为中心的结果：
a) 顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势；
b) 顾客满意程度在本行业中的水平以及与竞争对手和本行业标杆对比的结果；
c) 顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势。
产品和服务结果
组织应从以下方面描述其主要产品和服务的绩效结果。适当时可将结果按产品和服务种类、顾客群和市场区域进行划分，包括适当的比较数据：
a) 组织主要产品和服务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势；
b) 主要产品和服务绩效与竞争对手的绩效相比较的结果；
c) 产品和服务质量在国内同行业中的水平，以及与国际同类产品和服务的水平比较结果；
d) 组织的主要产品（包括名牌产品）和服务具有的特色及创新成果。
市场结果
组织应从以下方面描述市场结果： a)市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势,包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等； b) 市场绩效与竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。
财务结果
组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势,具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值 增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。
资源结果
人力资源结果
组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括：工作系统、员工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时，将结果按员工的类别和等级进行划 分：
a) 工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）：简化岗位划分、岗位轮换、工作环境改进、留住员工和内部晋升比率，以及管理人员比 例的变化等；
b) 描述员工学习与发展的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）：创建和建议的数量、岗位成绩的提高以及交叉培训等方面；
c) 员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量指标以其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）：工作环境改进、合理化建议和QC小组的数量、员工满意程度等。
其他资源结果
组织应描述基础设施、信息、技术、相关方关系等资源方面的绩效结果。
过程有效性结果
组织应从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果。适当时，将结果按产品种类和市场区域进行划分，包括适当的比较数据：
a) 主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）全员劳动生产率、周期、供方和合作伙伴绩效以及其他有效性的测量结果；
b) 关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括全员劳动生产率、 周期、供方和合作伙伴绩效以及其他有效性的测量结果；
c) 战略和战略规划完成情况的主要测量结果。
组织的治理和社会责任结果
组织应从以下方面描述组织的治理与社会责任结果,包括组织的治理、公共责任、道德行为以及履行组织的公民义务等方面的绩效，可采用适当的比较数 据：
a) 组织的治理得主要测量指标及其当前结果和发展趋势；
b) 组织的产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响的主要测量结果，包括满足和超越法律法规要求，促进 可持续发展等方面的主要测量结果；
c) 组织的诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果；
d) 组织履行公民义务，支持公益事业的主要测量结果。
[编辑]卓越绩效评价要点
卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。
从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）和现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）；从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）。