解决中小型民营医院生存和发展的思路

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解决中小型民营医院生存和发展的思路

小型民营医院如何管理,?

民营医院未来的发展方向该是怎样的 ？

民营医院如何生存？

一、解决中小型民营医院生存和发展的思路

由于经济大背景和新冠疫情的影响，民营医院尤其是中小型民营医院，普遍都生存艰难。如何走出困局，是对民营医院的经营管理者的一个考验。是继续老套路还是另辟蹊径？是困则思变还是墨守成规？如何才能找到有效的破局之道？我做过几家民营医院的管理，时间也不长，但我一直在思考这个问题，以下几点体会也许是中小民营医院突破经营瓶颈、走出经营怪圈、改变经营现状的有效路径。

一、正确运用渠道，建立患者基本群

公立大医院都是一号难求，一床难求。而中小型民营医院往往没有人气，门可罗雀，经营者的主要精力放在如何引流患者上。医院面对庞大的开支，为了维持生存，往往不得不偏离医疗本质，久而久之，进入非良性循环，生存更加困难，人气更加不足，形成一个怪圈而难以自拔。

患者就医，往往有极强的“从众心理”，就像饭店和理发店一样，越是没有人气的地方，越是没有人去，宁可到人多的地方排队。随着人们生活水平的提高，健康意识的增强，人们对“就医安全”问题愈来愈重视，这样也就形成了许多公立大型医院“人满为患”现象，而民营医院则是“门庭冷落”。现在民营医院也在注重质量建设，服务品质也不断提升，但老百姓认可你，则需要一个过程。硬件再好，服务再强，患者不给你表现的机会，那是头痛的事。如何打开局面，如何出奇制胜，建立患者基本群？

传统的老办法是依靠广告、活动吸引患者来就诊、参与，一旦时间长了，活动的新鲜度降低，吸引性减小，再搞类似活动效果就不如从前了；另一方面，活动可预见性不强，准患者参与的积极性不高，往往势造得很大，尾声结果很小，甚至出现冷场；第三方面，广告和活动费用居高不下，投入和产出比悬殊太大，钱没少投，广告没少做，但就是不见顾客来。

如果一个医院能拥有一个庞大、稳定的“准患者群”，还何愁没有病人？

如何为医院培养和建立一支庞大而稳定的“准患者群”，开拓一条强大的宣传渠道？光靠网络和新媒体，恐怕难以做到。网络和新媒体比较间接，患者的体验度不够。

我的方案是，紧紧立足本地，建立一个基本群，把当地的各个服务终点的老板、管理人员和社会活动人士，全部都纳入到渠道成员队伍中来，利用这些场所进行宣传的同时，并给予他们一定的就医优惠条件，邀请他们来医院参观等，把他们像市场经营中的“经销商”一样来管理和服务。

相信和依赖群众是中国革命取得胜利的法宝，这个法宝用在医疗行业也是取胜之道。当地社区和街道的管理干部，要吸收到医院的监督和管理队伍中来，他们是人民群众的代表，他们的意见就是医院建设和改进的方向。他们信任了医院，就代表人民群众信任了医院，这个力量是无穷大的。

渠道的具体建法，要因地制宜，要根据当地和医院的具体情况而定。通过这个队伍的构建，相当于为医院建立了一条宣传大军、“准患者”大军，修建了一条患者渠道，有效的解决了医院传统经营中存在的突出难题。

渠道中的每一个成员有四种身份：即宣传员、监督员、准患者和合作伙伴。通过他们，可以及时、准确地把医院的各种信息传达给千千万万的患者，同时，也可以邀请他们来医院体检、就医和参加各项活动。通过这种三位一体的互利共赢合作，奠定医院的基本人群。

二、提高管理水平，稳定骨干队伍

民营医院，尤其中小型民营医院，都以家族式管理，管理理念落后，方法简单，没有完整的管理体系，用单一的提成方法来激励，医院各要素之间没有合力，医护技骨干队伍不稳定，流动性大，人力成本浪费比较严重。同时，有一些素质低，医德差的医护人员，在民营医院打一枪换一炮，留下一堆破坏性的影响后走人，日积月累，民营医院的负面形象越来越重。

民营医院要在新的经济环境下更好的生存和发展，就必须要提升自身的管理水平。所以，民营医院的资方要改变观念，引进职业经理人，引进专业运营机构或人才，建立科学有效的管理体系，在技术和科研上加大投入，提升医院软实力，提升自身经营管理水平、立足市场、改善经营困境所必须要做的工作。

民营医院医护技人员有三个来源：体制内退休人员，一直在民营医院跳跃的人员，三流院校毕业的人员。他们没有内在动力，也没有认同感和归属感，人员流动频率和幅度比较大，这是民营医院的致命伤。所以，如何招聘人才，招什么样的人才，建立什么样的人才梯队，以及人才发展通道都是摆在面前的课题。

医院的骨干队伍不稳定，医院的服务质量是很难保证的。所以民营医院在招聘人才时要考虑到以下几个因素：教育经历，履职经历，学术成就，技术和人品，职称和年龄，是否本地等等因素，进行综合评估。对待人才，要有相应的机制来保证人才的队伍的稳定和发展。

三、提升医疗服务，塑造良好的口碑

金杯银杯，不如患者的口碑。医院是提供医疗服务的机构，患者接受服务的体验是关键。患者就医时的每一个细节感受至关重要，也是患者对医院评价的一个重要指标，民营医院一定要树立“真诚为患，尊贵就医”的理念，从医院硬件环境到软件环境，从接诊到医患沟通，真正做到人性化服务，这才是民营医院真正的软实力所在，也是区别于公立医院的核心竞争优势。

民营医院与公立医院比什么？品牌、设备、专家、学术、资本等，都无一优势，唯一的优势就是服务，如果不把优势做成优势必定会失败。把当地大医院的专家请过来坐诊有一定的效果，但不是根本解决问题的方法。这种方式的背后逻辑，就是患者可以直接到大医院找专家，为什么要来民营医院找大医院的专家呢？民营医院拼的就是服务，不要把太多的心思用在包装上，因为再包装也比不上不包装的公立大医院。提升服务水平就是最好的包装。医疗消费市场不同于一般的消费市场，一般消费市场，有追求品牌和面子的成分，而医疗消费市场人们追求的是内核—在温馨的环境里接受医疗服务。

所以，民营医院要形成属于自己的，在某个方面有特色的和擅长的医疗服务团队，并取得一定患者群的认可。这个基本功是民营医院生存和发展的基础。在这个基础上，可以向宽处拓展，也可以向深处发展。

患者进入医院，所有服务的流程，都要有以患者为本的跟踪服务，这方面要深入挖掘潜力，要做到精美。这个精美是以患者的体验为核心，而不是医院设定的流程为核心。民营医院要充分发挥自身的这一特长，给患者一个与众不同的，优秀的心理感受，从而提升好感和口碑，扩大医院影响。

患者就医的第一心理是安全可靠，没有人愿意把健康和生命安全交给不信任的医院，即使免费看病也不会接受。

患者生病后，首先考虑的是去哪家医院，向亲戚朋友了解，网上查询，或凭就医经验，确定要去的医院；第二步，是求证，通过网络、社交软件和电话咨询，甚至上门了解。第三步，就是就医体验，医护人员的服务质量和沟通水平，是患者就医良好就医体验的关键；第四步，就医体验交流，所有患者都会把就医体验跟家人或朋友交流，是否复诊，是否推荐他人。

最好的广告是患者的广告。患者的广告最有影响力，患者的广告最有传播力，患者的广告成本最低，每一个来医院就医的患者，如果服务得好，每一个人就是一个活广告，会为医院带来更多的患者；相反，如果服务不好，每一个人就像一个原子弹，只要一离开医院，小区里、公司里，身边的朋友等等都会受到影响。

一次就医，终身锁定。如果患者离开医院，下次或亲戚朋友有医疗服务需求时，首先想到的是自己就诊过的医院，这才证明医院的服务是优秀的。

民营医院可以宣传自己的相对优势，但若遇到一些医院实在治不了的病，或没有设备、没有把握的病人，应该本着客观、负责任、诚信的态度为患者提供建议，转向其他医院，甚至利用医疗信息资源，为患者找到最佳医院和最优秀的专家，而不能为了赚钱，决不放手。这样做，看似失去了一时的赚钱机会，但却会赢来更多的未来机会，路越走越宽，机会越走越多，最终是为医院加分，更能增加患者对医院的信任。

四、利用好品牌，善于借船出海

市场竞争的最高阶段就是品牌竞争，品牌就像汽车上的logo，民营医院一定要保护好自己的品牌。但品牌也是一把双刃剑，用得好，战无不胜；用得不好，反伤自己。品牌塑造的力度要与品质塑造的力度相匹配，不能偏离太大，否则品牌越响，倒得越快。

有的中小型民营医院很重视品牌。一个小小的医院，广告都无处不在，促销无时不搞，知名度不可谓不高，但为什么影响、口碑都那么差呢？这就是滥用品牌的结果。有的医院，企划和营销人员几十个，医务管理人员甚至都没有，头大身子小，重心不稳，走得越快，越易摔倒。

品牌透支，是自我伤害，知名度越高，负面联系就越深，负面作用反而越大。要解决这个问题，一定要平衡发展。一张桌子的四个腿要同时提高，光一条腿提高，很快就失去平衡。

另一方面，要善于借船出海。借船出海是民营医院快速提升品牌力和实力的最有效的办法之一。大城市区域内知名度高的大医院在老百姓心目中的地位是根深蒂固和不可撼动的。公立大医院无论是历史底蕴、硬件环境、人才资源、管理水平和资本实力都是旗舰级的，中小型民营医院一定要搭上这个航母，借船出海，才能在经济大潮中，劈波斩浪，勇往直前。（作者：李真喜）

一、小型民营医院如何管理,?

采取的措施：
（一）明确发展定位、发展方向和发展策略
1.明确医院发展定位
第一，定位于本企业职工。利用过去的感情基础，继续占领这块现成的市场。
第二，定位于医院周围5万居民。要定位于为周围近5万居民提供基本的医疗服务，因为90%的居民需要基本的医疗服务，可以（只需要）处理一些常见病、诊断明确的慢性病，只有
10%的居民需要高精尖的技术服务，这一部分居民即使职工医院有高精尖的技术服务，他们也不会来或不敢来，即使有大医院的专家坐诊，也不一定有吸引力。老百姓到家门口的小
医院看病，首先图的是方便、便宜、熟悉、服务好，而不是有专家。因此，必须把基本的医疗服务做成精品，实施优质服务策略。
2、明确医院发展方向
一级医院的发展方向是社区卫生服务，立足于社区、家庭，为周围的全体居民提供集医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术指导为一体的连续性、综合性、协调性、整体性的基本卫生服务。基本理念是：与社区居民交朋友，成为社区老百姓的健康代理人；主动为社区居民提供服务，对社区居民的健康进行全面全程全人化的管理；与社区居民保持连续的关系，服务一次交一辈子朋友，服务一辈子（一次等于一辈子）；来一个感动一个，感动一个等于感动十个（一个等于十个）。
3.发展策略
任何医院都可以采取6种最基本的发展策略：突出优势、发展特色、突破发展“瓶颈”、修炼绝招、控制成本、做好营销。
突出优势——重点突出4个优势：熟悉、距离、服务、价格。
发展特色——突出社区卫生服务的特色。服务项目包括医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术服务、心理咨询、上门服务、家庭保健、体检、健康管理、专家会诊、
医院转诊等。服务特色体现以人为本、以患者为中心、以家庭为单位、以社区为范围、以预防为导向、全面维护社区居民的健康。服务承诺：把服务送到家，把实惠让到家，把健
康保到家，提供一站式服务——首诊首问负责到底的服务，朋友式服务，全面全程全人化服务。
突破发展“瓶颈”——突破观念上的“瓶颈”。
修炼绝招：把简单的招式练到极致就是绝招，如综合处理常见病、慢性病、心理问题、静脉注射、头皮针、老年保健、妇女保健、儿童保健等。
控制成本——最大的成本来自没有竞争的环境和缺乏合作精神，也来自资源闲置和管理不善，而不是来自病人的消耗。大部分医院花在病人身上的服务成本太低，而闲置成本却很高。一般的医院都在极力控制直接花在病人身上的服务成本，而不是控制管理成本和闲置成本。花在病人身上的服务成本太低，会直接导致失去市场。
做好营销：没有不好的市场，只有不好的眼光；没有不好的医院，只有不好的营销；没有不好的营销，只有不好的理念。
外部营销——与有关的单位建立固定的联系，定期举办妇女保健讲座，做职工体检和妇女病普查，为周围的老年人体检；与托、幼、学校建立固定联系，开展儿童体检、生长发育评价、营养指导、智力开发、学习问题咨询等服务；与妇联、计生委等部门联合，做一些保障妇女儿童健康的社会宣传和活动，扩大知名度；
内部营销——做好一对一优质服务营销，进行全过程管理，开展“售后”服务。
（二）树立市场竞争的意识
要树立市场竞争的意识，知道跟谁竞争，竞争什么，怎么竞争。三级医院之间的竞争定位在三级学科，如心内科、心外科、呼吸科、泌尿科等，竞争的要素是规模、设备、技术、专家。二级医院之间的竞争定位在二级学科，如大内科、大外科、妇科、产科、骨科等，竞争的要素是优质服务、特色服务和特需服务。一级医院的竞争定位在一级学科，如基本医疗、预防、保健、康复、健康教育等，竞争的要素是方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久。
（三）采取的优质服务措施
1.改造环境：向企业申请，在改制前对医院环境进行改造，包括医院的门面、内部环境和设施。进行视觉识别系统设计，树立品牌意识，改变医院的装修理念。一般医院的装修都采用冷色调，如白色、银灰色、蓝色等。为了体现家庭化服务的概念，本院的装修采用暖色调，采用粉红色、橙色和鹅黄绿3种基本色的混合色调。另外，完全站在老百姓的角度，增加服务环境的舒适性和方便性，所有的服务窗口和台面，一律改成完全开放、坐式服务。
2.改造服务流程：进行服务流程再造，能简化的就简化，能取消的就取消，能替代的就替代，能连续的就连续，给老百姓方便。病人看病凭流程管理单，可以对每一个服务环节进行质量和满意度评价。医生看病必须填回访卡，利用回访卡进行随访，看一个病人交一个朋友，跟病人保持一辈子的联系。开展服务流程管理，及时发现服务中的问题，帮助病人解决问题，保证流程通畅，服务方便，有人替代。开展随访服务，成立随访服务部，加大主动服务力度和宣传力度。
3.全员培训：开展转变服务观念培训、讨论、写心得体会、举办“转变服务观念、振兴医院”的演讲比赛；开展优质服务培训，举办优质服务竞赛，设优质服务红旗和明星，给予获胜者奖励，并将服务明星的照片挂在门诊大厅里。开展成功激励培训，激发每个人的成功欲望，告诉职工成功有不同的含义，每个人都可以成功，成功一定有方法，失败一定有原因，成功的方法是可以模仿的，失败的原因是可以避免的。培训结束后，要求每个人都要写自己的职业发展计划，并把自己的发展目标与医院的发展目标统一起来，这样才能做到上下一心，同心同德，协调发展。连续开展职工基本素质教育，举办相关的活动和仪式，增强团队协作精神，树立市场意识、竞争意识、服务意识和品牌意识。
4.开展人性化管理：要让病人感动，首先要让职工感动。管理者必须树立“员工第一，服务至上，管理就是服务”的理念。关心职工的家庭生活，送生日蛋糕，开生日晚会，每个月开一次表彰会，让员工得到尊重，真正成为主人;开设员工建议信箱，及时反馈，重奖提出合理建议的职工;增加与职工的沟通，开设院长接待日;把每个月的工资奖金用专用信封装好，由院领导亲自送到职工手上，在信封上写上感谢的话。让每一个职工都感觉到自己被重视、被培养了，每个人都是一个事业发展单位，都可以大显身手，都可以得到发展。
5.建立合作网络，增加安全感：与上级医院保持密切的联系和合作，及时聘请专家会诊，负责转院，全程负责安排住院，让老百姓感觉到方便和安全。
6.降低价格和费用：在可能的范围内降低药价和检查费用，增强竞争力。增加附加价值，如送体检卡、做一些健康促进活动等。
7.建立科学的绩效管理体系，对职工实行全面激励：以标准、要求、规范和制度为依据，以绩效考核为基本手段，以绩效沟通和反馈为基础，建立以提高个人、科室、部门以及全院工作绩效为核心的绩效管理体系。
能力（产能）管理（基本工资）——以提高素质和能力为目的，为每一类岗位、每个人制定能力要求和培养计划，设计个人职业发展规划，建立学习、培训、继续医学教育、考核与奖惩制度，每年考核位于最后10% 的职工，要待岗学习1—3个月，考核合格后重新上岗，学习期间只发给生活费。建立职工轮岗学习培训制度，由专人负责实施职工的培训和考核。
岗位管理（岗位工资）——制定各类岗位言行、态度、观念和操作规范，开展优质服务岗位训练，制定规范化服务制度，定期抽查和考核，根据考核结果进行奖惩。
产出管理（绩效工资）——制定经济效益、社会效益和学术发展等工作目标，根据目标进行考核与奖惩。

二、民营医院未来的发展方向该是怎样的 ？

如今，民营医院对于国有医院“大一统”医疗体系的“鲶鱼效应”正在被各种不良行径所消融。但是，多元化发展是我国的医疗体制改革的必然方向，民营医院也是其中一个不可或缺的力量，不能因部分成员的劣迹就完全否定民营医院存在的合理性。日前，哈尔滨市卫生行政部门已经向民营医院敞开了医保体制的大门，这是一种正面的疏导与扶持。 民营经济的活力需要合适的土壤与温度的培育，人为的体制性壁垒是可能扼杀甚至扭曲民企活力的根本原因。所以，为了发挥民营医院的市场活力，公平的制度与严厉的监管是重要的外部环境。唯有如此，民营医院的经营才可能步入正轨，才可能真正成为医疗市场的“鲶鱼”。

三、民营医院如何生存？

其实本人感觉，民营医院要生存下去其实还是需要人才和新鲜血液的加入，但是人才偏偏会选择更好的方向，毕竟人往高处走，而如何把握住人才，成为医院或者是企业需要的首先考虑的问题。而把握人才可能需要以下几点：

• 民营医院人才观——不能只做“拿来主义”还要有“打造主义”

• 提供“符合定位”的品牌服务和医疗服务

• 改善医院与患者之间的关系，增强患者与医生之间的交流

• 人才培训—培训是留住人才的方法之一

• 民营医院应加强对于医院人员的管理，改善医院的环境。

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