容易被项目经理遗忘的10个项目管理最佳实践

内容导航：

容易被项目经理遗忘的10个项目管理最佳实践

项目管理的10个流程

项目管理都有哪些经验可以借鉴？

成功的项目管理经验

一、容易被项目经理遗忘的10个项目管理最佳实践

很多项目经理在学习项目管理的生活，可能会遇到许多自己迫不及待地想在项目中尝试的工具和方案，但在过了几个星期之后，头脑中又会变得空空如也，全部忘记的一干二净。

当项目真正交付的时候，很多千头万绪的问题和关系充满了项目经理的日常，就算是最好的项目经理也很难去真正应用项目管理中的最佳实践。

下面给出项目管理中很容易被遗忘的10个最佳实践，建议项目经理在开始一个新项目的时候，来看看这10个最佳实践，确保不会忽略掉一些细节，这有可能会大大要增加项目成功的机会。

项目经理从第一天接触到某个项目，那就算是正式开始了，项目经理所做的第一件事就是需要沟通项目的目标，不是和少数的几个人，而是和所有的利益相关者，当然要包括关键人员。这里的关键人员包括项目成员、部门经理、项目的赞助商、项目客户以及有价值的用户。

只有通过和各个项目利益相关者的沟通，才能了解项目真正的目标是什么，各方面的诉求和期望有哪些，哪些人是对项目有正面的影响和推动力，哪些人可能会给项目带来风险，甚至会阻碍项目的成功，只有把这些了解清楚了，才能对项目有一个整体的概念。

项目的实施过程和任务都会受到步程度的风险影响，包括通过前期和利益相关者的沟通也能形成很多项目中可能存在的问题，这个时候就应该有一个风险响应小组来进行应对和处理。

这个小组可以让项目一直处于绿色的正常状态，避免进入黄色的警告或红色的紧急状态，风险响应小组是项目中发生问题后所面对的第一道防线。

风险响应小组的职责就是要做到事前防范、事中监控、事后应对的作用，对于项目的风险进行分类，能提前预防的提前预防，不能预防的要做好相应的解决方案来防止问题的发生，对于真正发生了的问题的，采取补救措施。

项目启动会的目的不仅仅只是宣告项目的正式启动，项目真正正式启动在于立项的时候就已经启动了，举办项目启动会的目的在于让所有的利益相关者都参与进来，让所有人都了解整个项目的目标和关键里程碑，同时对项目的预期结果进行展望，对项目的章程进行介绍。

通过项目启动会可以让每个人都明确自己在项目中的位置和责任，这样每个人都明确同一个目标，通过这种简单而有效的方式来推动项目健康的交付，并朝着目标前进。

项目启动会就是一个公开进行组织愿景和项目目标宣传的会议，也是宣示项目的目标确定，避免后续各利益相关者在项目目标问题上的模糊化。

项目管理过程中一个最常见的问题是需要澄清到底谁负责什么，具体的人员责任和工作内容一定需要通过工作定义文档来实现，这样可以减少不确定性和混乱的状态。

通过工作定义文档可以清楚的说明什么样的团队或个人需要做什么样的工作，所以每个人都清楚地了解所涉及的工作水平，需要在项目中创建问责制。

工作定义文档要有权威性，不能朝令夕改，文档的完成需要通过和各个责任人进行沟通确定，一旦确定，就需要对方按照相关的要求进行协议的签署，作为对个人的考核标准或成果基线，当然，随着项目的进展，每隔一定的周期需要对工作定义文档进行审视，看是否完成或调整。

项目正式开始之前，需要有一个工作计划，这是满足项目在最后期限完成和实现里程碑的关键所在，如果没有详细的工作计划，项目的各个阶段也没有可视化的文件计划，那么如何知道衡量项目是不是完成，以及完成了多少。

项目工作计划就是用来衡量项目中所有不同的工作任务的完成情况，通过项目实施过程中和项目计划的比较，找出项目计划中存在的偏差，看是计划出了问题还是实施没有到位，如果是前者，可能要根据实际情况重新制定计划，如果是后者，则需要解决当前存在的问题。

作为项目经理，你有没有经历过连续几天或更糟糕的几个星期的项目混乱状态，各式各样的问题不断出现，那究竟为什么会这样？是什么导致这种情况的发生？那我们如何防止这种情况再一次的发生？

为了回答这些问题，那就需要对项目的情况进行回溯，而回溯需要掌握各种证据，这就是为什么要记录项目中发生的一切。

项目经理通过记录来确保拥有所有需要的数据，通过这些数据进行分析，从而做出更好的决策，并从以前所面临的挑战中获得学习的经验。

项目经理记录下所有的东西，包括但不限于：项目步骤，项目中遇到的瓶颈，范围更改，任务之间的依赖关系。有了这些记录信息，即便是面对任何利益相关者的询问，都不会有什么可担心的。

没有完美的项目，同样也没有完美的项目经理，我们所做的每一件事情，每一个任务，甚至项目经理日常的工作表现都会有可以改善的空间，能够意识到这一点就意味着自己有想让自己趋向完美的欲望存在，这是一个非常强大的动力，特别是项目经理愿意从团队中接受批评。

项目经理可以通过询问各利益相关者来获得相应的反馈，要求反馈可以提高项目成功的机会，同时也是可以提高自己项目管理技能的好方法。

很多时候项目经理可能迫于组织或公司的压力来进行这种询问，实际上，真正优秀的项目经理可以选择适当的方式来完成这个过程，比如非正式的沟通，团队建设，精神文明建设等。

尽管在项目开工会上以及和项目的关键利益相关者已经确定了项目的实施范围，但在实际环境中，总是会有一些非项目范围之内的工作被安排进来，这个时候，很容易给整个项目团队带来影响，项目经理要对这些额外的工作了进行沟通。

项目经理要了解这些额外工作量产生的原因是什么，对工作内容进行评估，看需要多少人力资源，需要涉及到哪些流程，需要多少预算来完成，结合当前项目的进度，看这些额外工作量对整个项目的交付实施是不是产生影响或者产生多大的影响。

前面说了对新的额外工作进行了评估，新的工作量意味着需要对项目的范围进行变更，如果发生了这种情况，那最好的做法就是让大家签署一份新的协议。

这会让各利益相关者清楚地了解新的工作范围以及对整个项目的影响，同时还创建了一个文件化的协议，意味着需要整个项目的最后期限进行变动，甚至会对当前的项目产生一些小小的冲击。

一般情况下，项目中需要设定一个合适的项目范围变更流程，可以对变更的工作量做一个层级的划分，既可以避免频繁的更新协议，也可以防止较大的变动，如果变动的范围超过原有项目范围的承受能留，可以建议重新开始一个项目。

一旦你的项目完成，那么是时候来反思这个项目的全部过程，看看在下一个项目中如何优化并取得成功。

举行项目总结会议时让所有项目成员一起讨论的绝佳机会，通过和每个项目成员沟通和总结，可以得出项目中的经验教训，并形成可以改进的方法。

很多时候，项目经理总觉的一个项目做完就松了一口气，很多新人都缺少总结，以至于同样的错误一遍又一遍的重复发生，通过不断的优化项目中的管理过程，可以帮助项目和组织大大节省时间和金钱，同时也为自己的职业生涯增加一份技能上的保险。

一、项目管理的10个流程

　　相信只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。以下项目管理的10个流程，大家一定要注意。

　　一、生命周期与方法论

　　项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。

　　生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大 项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。

　　与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。

　　项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。

　　二、项目定义

　　清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。

　　项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：

　　项目目标陈述(一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述)

　　项目回报(包括商业案例或投资分析的回报)

　　使用中的信息或客户需求

　　对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果

　　成本和时间预算目标

　　重大困难和假设

　　描述该项目对其他项目的依赖

　　高风险、所需的新技术、项目中的重大问题

　　努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。

　　三、合同与采购管理

　　不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。

　　在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。

　　建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成 果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之 内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。

　　四、项目规划、执行、跟踪

　　作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。

　　让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的 努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠 不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。

　　五、变化管理

　　技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。

　　解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。

　　审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定 量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际 问题，打回去并要求关注具体的业务形势。

　　最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。

　　六、风险管理

　　风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。

　　风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解;分配项目任务和开展评估时，寻找风险;资源匮乏 或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。

　　七、质量管理

　　质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。

　　如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质 控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求 更有效。

二、项目管理都有哪些经验可以借鉴？

项目管理是在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行规划、执行、监控和收尾，以实现项目的目标。
在完成一个项目时，我们总希望项目能够在预算内按时完成，且要符合项目规范的需求。但是管理不善意味着你没有正确地分配资源，缺乏经验的项目经理尤其容易出现管理不善或没有完善的管理流程。
很多时候项目经理只会告诉项目领导及客户他们想要听到的东西，但事实上项目并未进行至此。在项目管理中通常会出现以下几点：
1、项目经理没有制定具体的项目计划，没有一整套完整的流程。
2、项目计划制定时没有从多方面考虑，分工不明确，导致团队不知道他们要做什么。
3、项目进行时，有问题的项目没有进行及时的改正，导致时间的浪费。
4、没有预算和实际花费的报告，项目经理们不根据实际进行汇报。
5、项目划分混乱：大项目和子项目不明确。
6、当项目进度落后时，不能及时进行项目调整。
没有制定完善的项目管理流程，或者没有用适合的项目管理工具，项目经理们经常会重复犯同样的错误，导致项目被取消或者延期，还使自己和团队成员感到筋疲力尽。好的项目规划应涵盖计划时间和实际时间，还包括计划开销与实际开销，它将会告诉你项目是在何时、何处失控的。同时也可以确保领导层对资源利用情况有所了解。
管理不善是因为项目经理在项目进行前未进行充分规划，没有正确地将需求传达给领导层以获得充裕的资源之时，最终导致项目经理不能有效地监控项目活动。因此，项目经理可以从以下方面入手可以预防管理不善：
1、详细列出待办清单；
2、按照先后顺序，将内容排序；
3、依据项目交叉理念，优化计划；
4、注意时间搭配。
5、对多层次项目或规划进行整合。
6、制定预算或时间基准，并对其进行管理。
7、将项目进度传达给主要的干系人。
考虑到项目经理的时间精力有限，现推荐一款超级好用的项目管理工具——日事清。日事清根据项目管理的五个过程有日程、计划、笔记等来协助项目管理的高效进行。
1、日程。可以在日程中详细列出待办的任务清单，并可以根据任务的轻重缓急程度对任务进行划分，分别添加至重要且紧急、重要不紧急、紧急但不重要、不重要不紧急四个象限中，还可以再收纳箱中存储你突现的灵感。
2、计划。在计划中，项目经理可以制定具体且完整的项目计划，并可以讲计划中的任务分配给项目成员，还可以在进度中查看项目的进度，一件拖拽调整项目进度。
3、笔记。可以在笔记中一键生成工作日报、周报等，编辑项目资料，有助于项目复盘工作的开展

三、成功的项目管理经验

成功的项目管理经验

　　引导语：项目管理过程中，难免会遇到各种各样的困惑和瓶颈，项目经理往往需要在一个临时的、虚拟的团队架构中，发挥自己的影响力，并达成项目的目标。下面的一些原则，希望能够帮助诸位项目经理从优秀走向卓越。

　 　把握好项目的五个阶段

　　一般来说，项目管理分成启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段，每个阶段都有一些要点值得项目经理重点关注。做到知己知彼，能让我们的管理工作更有章法。

　　1、启动阶段三件事儿：

　　第一，澄清项目目标，找准项目背后的问题所在;

　　第二，找准项目干系人，特别是潜在的支持者和反对者，团结一切可以团结的力量;

　　第三，风险评估，结合公司内外部的环境，做出风险预案。

　　2、计划阶段三件事儿：

　　第一，组建项目的核心小组，成员要能满足项目对于经验、技能和资源的要求。

　　第二，完成任务分解，跟据“横向到边，纵向到底”的原则，使项目的颗粒度足够分解到个人或小组可完成、可测量的程度。

　　第三，设置进度安排，为各项任务设定责任人、完成时间并匹配所需资源。特别提醒注意的是，项目经理要有从公司外部整合资源(人及财物)，以及适当“外包”项目工作的意识，要有超越公司边界的全局意识。

　　3、实施阶段三件事儿：

　　第一，带好团队，通过基于事和基于人的方式对团队进行激励;

　　第二，管理项目进度，通过会议、文档及相关的项目管理工作，使项目有序推进;

　　第三，处理好沟通协作的问题，特别是跨部门、跨部门的沟通问题，争取让各方都能在协作中实现各自价值。这里我想特别提醒一下，协作的基础是价值共享，项目经理要争取让协作各方能够获得或物质、或荣誉、或情感上的回报，这样的协作关系才持久。

　　4、控制阶段三件事儿：

　　第一，识别计划的偏离，判断变化影响的是任务还是目标，因势而变。第二，用好控制工作，包括费用表、人员负载量表等，使项目资源与项目进度相匹配。第三，设定并管理项目的里程碑，通过不断实现“小”的胜利，来实现项目“大”的成功。

　　5、收尾阶段三件事儿：

　　第一，总结汇报，通过有效的形式呈现项目成果，并做完整交付。

　　第二，项目复盘，要深入分析项目目标、项目里程碑与最终成果之间的差距，分析得失，固化经验。

　　第三，项目知识管理，不单单是资料留存，更重要的是知识流转和应用。

　　当然，每个阶段要做的工作远不止三件儿。这里主要是为了方便大家理解和记忆，做了一些甄选。好的项目经理，不需要死记硬背这些内容，因为这些要点已经融入到了他的全盘工作计划中。

　　清醒认识项目管理与传统管理的区别

　　项目管理与传统管理有很多相同之处，也有一些独特的地方值得我们注意，着重提示三点：

　　1、要明确项目经理的权利边界

　　不同的公司，项目经理的权利大小真的会有天壤之别。但多数情况下，项目经理拥有的是“虚线”权利，即组织、协调的权利，并不能直接决定团队成员的绩效、薪资乃至升迁。在这样的情况下，建议项目经理一方面向公司争取自己的权利资源，为自己的团队激励手段增添砝码;另一方面，通过个人影响力、通过成果共享、荣誉共享等软性因素来带领团队。

　　2、要注意项目管理中的“柔性”

　　通常来说，越是复杂的项目，成员的多样性就越强。这就要求项目管理在带团队的时候，能因人而异地情境式领导。好的项目经理，往往要能够容忍一定的模糊性。

　　3、要注意与职级高于自己的团队成员处理好工作关系

　　越来越多的企业推行P族和M族的职业发展双通道，这就导致很有可能出现低层级的项目经理带领高层级的专业人才的现象。所谓术业有专攻，项目经理要对自己有信心，用平等、平和的心态与团队成员相处。

　　项目经理的“蜕变”

　　稚嫩——善用项目管理工具(如流程、表单、协同办公软件等)，但又不拘泥于工具。工欲善其事必先利其器，用好工具能让项目工作事半功倍。项目经理之于工具，要看到工具背后的价值和意义，让工具作为管理的辅助，而不是为了显示专业。

　　成熟——善于将工作模块化分工，使合适的人做合适的工作，并让项目成员有相对独立的成就感。分工是管理技能的核心，很多项目经理只是单纯地将工作分下去，而不考虑人员匹配的问题，更不考虑成员个体感受的问题。员工成就感是现在80后、90后管理的一个核心点，项目经理要通过合理分工(工作有衔接但又相对独立)来在项目进行中为成员“设计”成就感。

　　卓越——能够抓住工作主线的项目管理能力。做项目都知道有个概念叫“关键路径”，其实从管理的角度就是抓主要矛盾，抓关键问题。多数情况下，项目经理不需要做很多很细节的工作，但是他要能为团队：争取关键资源;在复杂决策前敢于拍板;能够对重要风险有提前预警的能力。

　　这些能力的获得，往往需要长时间的'项目磨砺。职场中的每个人，如果不是项目经理，那么就一定是一个或若干个项目的团队成员。了解并掌握项目管理的核心要素，将有助于我们不断提升职业化的工作能力，并不断创造新的价值。

　　成功的项目管理必备七大秘诀

　　1、坚强的领导核心

　　作为一个项目部，项目经理理所当然地居于管理的核心位置，他的组织、管理、沟通及协调能力，甚至人格魅力都是极为重要的。一个项目的成败，可以说项目经理起到了决定性作用，因为他是统领项目的最高决策者。一个具有全局眼光、高屋建瓴的领导者，能在千头万绪中抓住要害，关注重点，又能对下充分授权，抓大放小。

　　一个项目仅有强悍的项目经理是不够的，项目班子成员紧密团结在项目经理周围，方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。项目班子既要讲民主，大事一起商量，开诚布公，不独断，不专行;同时，也要讲集中，在充分调查事实、协调各方意见的情况下，进行意见的统一。

　　所以说，组成一个坚强的项目管理班子，是成功的项目管理的关键要素。

　　2、成功的团队建设

　　一个项目部管理人员多则上百人，少则数十人，共同组成一个项目管理团队。项目管理部，实际上是一个临时机构，它随着项目的开工而成立，随着项目的完工而解散，中间不断有人抽调而走，也有补充进来，人际关系的变幻、工作内容的更迭时刻都在发生。

　　工程自身的特性注定了项目管理的艰苦、枯燥，再加之繁重的工作任务、巨大的精神压力，情绪压抑很普遍，由此项目的人性化管理就显得非常重要。它需要营造一个快乐的工作氛围，通过组织各类活动，比如旅游、球类比赛、演讲比赛、文艺演出等，甚至不时的项目聚餐，以充分发挥特别是年青管理人员的才华，缓解紧张情绪，加强项目凝聚力，提升项目战斗力。这些活动，做为项目领导班子，不但要大力提倡和支持，还应该尽可能地参加，其效果是很明显的。

　　3、前瞻的管理策划

　　“项目不是在结束时失败，而是在开始时失败”，由此说明项目管理策划的重要性。

　　项目管理策划应该在项目成立之初展开，一般包括管理目标、管理模式、组织架构、项目经理授权、总进度计划、现场管理人员流量、分包方案、物资采购方案、施工机械及监测设备配置方案、办公设备配置计划、现场临建方案、临水临电方案、总平面布置计划、主要技术方案、现场作业人员流量、资金流量计划及预算成本等十几个方面。

　　项目管理策划由项目部配合总部机构联合编制，应切合实际，科学合理，具有可操作性。策划经内部审批后，进行项目全体管理人员交底，做到人人熟知，自觉执行，贯彻落实。实施过程中，不断对照检查，及时纠偏，确保大方向不错，大目标不偏。

　　4、严格的制度考核

　　1、包括对项目内部管理制度，比如各项例会制度、岗位责任制、人员考核制度及内部工作流程等;

　　2、包括工期、质量、安全、文明施工等方面的具体考核办法，比如对工期，在确定各节点目标时，应与分包商签订目标责任状，约定奖罚额度，严格进行过程和节点考核，并及时兑现;

　　3、还应建立专项总包和分包管理制度，明确总、分包管理职责，管理流程和管理要求等。

　　大多数企业都制定有各项项目管理制度，但不能原封照搬。每个项目都有其自身的特点，在制订各项制度时应结合自身情况予以调整，甚至很多制度需重新或自创制定。

　　5、谨慎的分包选择

　　一般的劳务公司没有相应的管理机构，更谈不上管理，也没有相对固定的熟练工人，法律债务的执行能力很差，遇到劳资纠纷或工伤纠纷就采取回避、躲藏或推诿的方式，将总承包商推到前面。

　　因此，大多数公司选择长期合作的分包队伍，但是这样的队伍是很有限的。随着公司合同额的急剧增大，承接的项目越来越多，原有的分包远远满足不了工程的需要，出现了分包乱拉工人、找临时工的情况，对工程进度、质量等方面的管理造成不良影响。

　　为此，总承包商尝试引进新的队伍，寻求扩大分包选择空间。但是，由于对新队伍了解不深，加之这些队伍良莠不齐，对比原有的队伍反而感觉有较大差距，甚至有些队伍中途撒手不干，直接导致总承包商不敢大胆使用，成为目前不少建筑企业遇到的两难问题。

　　所以，这需要从公开招投标、履约保证金的交纳、劳务来源的控制、实名制的推行、工人工资的发放等方面加强管理，以降低管理风险。

　　6、有力的技术保障

　　面对超大、复杂的结构，强有力的技术保障尤为重要。

　　比如：

　　1)国家大剧院整个网壳结构的预起拱控制，以确保网壳曲线、弧度等最终符合设计要求;

　　2)央视新址两个巨大的悬臂钢结构，如何进行预起拱及确保准确合龙的问题;

　　3)国家体育场大量不规则的异型钢结构的加工制作和安装问题;

　　4)昆明新机场七条巨型钢彩带弯扭构件的加工制作及安装问题等。

　　所以，项目部必须配备足够的技术管理人员，由一名经验丰富、坚毅干练的带头人负责，进行大量繁杂、细致的技术工作。还得做好零碎、繁琐的事，比如图纸、测量、试验、资料及深化设计等，做为技术负责人必须时刻关注这些问题，安排合适、胜任的人员，并要有较强的预见性和计划性，通过技术例会制度进行布置、落实及检查，避免意外问题发生，以造成不良影响和不必要的损失。

　　7、有效的风险控制

　　1)对于合同风险，主要通过耐心、细致的合同谈判工作尽量加以避免，对明显不合理、不公平的条款需做大量的说服工作，对于每项条款都应仔细分析、推敲，避免合同重大误解和陷阱。

　　2)对于工期风险，往往是因为投标时由业主规定且必须响应招标文件形成的。这些严重压缩的工期，还经常伴随着巨额的延期处罚。面对这种情况，一方面需要强有力的施工组织，先强内功，确保工程顺利推进;另一方面，利用不可抗力因素、工程款支付及非承包商自身原因，加强工期索赔。最为关键的是，利用工程进展顺利的有利形势，营造双方融洽的氛围，不失时机地签订工期补充协议，或重新确定业主认可的工期节点目标，以化解工期风险。

　　3)对于质量风险，有些业主不切实际地确定过高的质量目标，由于工程自身条件限制而难以达到，合同中却约定了较大额度的奖罚。面对这样的问题，应切实抓好工程质量，争取本应可取得的质量奖项，避免因质量问题在结算时受到制约。同时，也要耐心向业主解释，取得谅解，同意降低质量获奖目标。

　　4)安全风险是一个较为严峻的问题，很多地区制定了专门针对建筑企业因死亡事故要求退出当地建筑市场或停止一定时间投标的规定，且当前对工人的伤亡赔偿额与日俱增，一旦发生安全事故对于一个项目、一个企业可能都是致命的打击。因此，加强安全防范、加大安全投入、杜绝死亡事故的发生是规避安全风险的当务之急。

　　5)成本风险是每个项目必须面对的切实问题，激烈的市场竞争，普遍的低价中标，不规范的业主行为，加剧了成本风险。针对成本风险，应逐项认真分析，采取切实可行的开源节流方法。对亏损项目，可从分包竞标、材料公开招标方面低价选择，严格控制成本支出。同时，运用设计变更或改变做法等方式，是避免亏损的有效途径。

　　6)劳务风险也是一个不可忽视的问题。选择一个实力雄厚、管理有序、讲求信誉的劳务分包，可有效降低工期、质量及安全管理等带来的风险。工人工资发放、工伤赔偿纠纷等问题，已经成为近年来社会、政府关注的焦点，必须引起高度重视，应在劳动合同签订、实名制落实、劳资发放监控、工人上访有效管理等方面加大管理力度，建立规则制度和预案，由专人负责日常管理，成立突发事件处理小组，才能较好地控制劳务风险。

　　总之，一个成功的项目管理，还有其他很多方面需要借鉴。项目管理是一项繁重、艰苦的工作，需要付出大量的心血、智慧和汗水，期盼通过广大工程建设者的不懈努力，不断总结，相互交流，将项目管理水平推向前进。

;