能力素质模型如何使用？

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能力素质模型如何使用？

能力素质模型主要有哪些具体方法？

能力素质模型在人力资源管理中的积极作用分析

能力素质模型该如何建立？具体实施细节有哪些

一、能力素质模型如何使用？

关于能力素质模型

早在20世纪60年代，哈佛的教授David C. McClelland就提出能力素质的概念。他认为要有效预测个体的工作绩效必须立足于工作任务，只有对人与工作密切相关的特质进行探索分析，才能做到适才适用。他提出这种从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是能力素质。简而言之，能力素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。

能力素质模型是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。关于能力素质模型，最典型的是冰山模型和洋葱模型。

图1.1 麦克里兰冰山模型

麦克里兰提出的冰山模型描述了素质体系的内涵和分类，其中，水面上的部分是外在的，包括了知识、技能，容易了解与测量，也比较容易通过培训来改变和发展。 水面下的部分包括了社会角色、自我形象、个人特质、动机，是内隐的、难以测量，它们不易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

图1.2 R.博亚特兹洋葱模型

美国学者R.博亚特兹在对麦克里兰的能力素质理论深入和广泛研究的基础上，又提出了洋葱模型。他把能力素质比喻成一个洋葱，最表层是知识与技能，是最容易观察和改变的；再里层是自我概念、社会角色或价值，是不易观察和改变的；最核心的部分是特质与动机，是能力素质中最难以观察和改变的。

因此，公司在岗位描述中的“任职资格条件”与该岗位的能力素质模型存在一定的差距性，是表象要求与内部特质的不同层面。

下图为徐骥项目组为多年企业咨询服务中总结出的能力素质模型：

一、能力素质模型主要有哪些具体方法？

建立能力素质模型有多种方法，从搜集材料的深度由浅到深（广度由宽到窄）依次是问卷调查、专家小组讨论、个人行为事件访谈。目前得到公认、且最有效的方法是大卫麦克里兰博士结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的行为事件访谈法（behavioral event interview, BEI） 。行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术。应用这种方法，先找出表现最为优异的人员和一般称职的人员，分为杰出者与合格者两组，通过访谈其行为事件，分别与他们进行特殊沟通，采用对比分析的方法，总结出杰出者和适用者在行为和思维方式上的差异。通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的二至三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的能力素质。作为建立能力素质模型最主要的方法，行为事件访谈法的可信性和有效性也得到了研究结果的支持。
看一家公司的测评工具如何，主要是要看对方产品的信效度好不好，当然是越高越好。你可以专门针对信效度这一块做个市场调查。有很多人才测评的公司都不错，如：诺姆四达，北森，中智等。我个人比较看重诺姆四达的测评产品，无论是线上还是线下的都不错！我手上还有之前整理的资料，有需要的大家可以一起分享，希望能帮助到大家。

二、能力素质模型在人力资源管理中的积极作用分析

能力素质模型在人力资源管理中的积极作用分析

　　摘 要： 人力资源管理，是保证企业快速发展的重要因素。随着我国社会经济的快速发展，行业内竞争的日渐激烈，加强企业内部人员管理工作，加强人力资源管理工作，在人员的调配和使用过程中，形成一些非常明确可靠的依据，是促进企业健康稳定发展的重要措施。

　 　关键词： 能力素质模型 人力资源管理 重要性 策略

　　Abstract : Human resource management, is to ensure the rapid development of enterprises an important factor. With the rapid development of China's economy, increasingly fierce competition in the industry, strengthen internal personnel management, strengthening of human resource management in the allocation and use of personnel, the formation of some very clear and reliable basis, is to promote corporate health stable development of important measures.

　　Keywords : competency model the importance of human resource management policy

　　人力资源管理是现代企业发展的重要推动力，良好的人力资源工作，能够对企业员工的工作能力和工作态度进行系统性的分析和评估，建立完善的能力素质模型，做好积极的岗位调整和人员调动，是实现员工个人能力的充分发挥，实现企业经济效益的有效增长。因此，企业必须加强对能力素质模型的重视和应用，保证企业相关工作的顺利开展。

　　1.能力素质模型在企业人力资源管理中的重要性分 析

　　能力素质模型因工作族群的不同而不同，但一般可分为领导力(中高层岗位)模型、管理岗位能力素质模型、营销岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等。能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业战略与到整个人力资源管理业务紧密连接，避免脱节。能力素质模型作为人力资源管理的一种有效的工具，广泛应用于人力资源管理的各个模块中，如员工招聘、员工培训、员工发展、绩效评估等。

　　从企业角度来看，能力素质模型是推进企业核心能力的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器;有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距;建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工;可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标;便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展;建立了能力发展阶梯;便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。

　　2.目前我国企业人力资源管理中能力素质模型问题分析

　　2.1招聘难度大

　　在我国企业中，每逢春节过后就出现大量用工荒，招聘难度大的问题。这其中不仅是由于企业正处于快速成长与发展期，业务的迅速扩张与规模的扩大使得企业对人员数量与质量的要求在短时间内大幅提升。也跟企业没有建立或建立不完善的能力素质模型有关，这些原因导致企业同时面临着招不到合适的人员和留不住现有人员的双重矛盾，因此迫切需要提升招聘效果。

　　2.2培训效果不佳

　　企业已经开始意识到员工培训的重要性，并有实际举措去支撑培训的开展，但是管理层发现培训经费和相关费用花出去后并没有取得实效。而现如今年轻员工自主意识较强，渴望事业的发展，希望获得良好的发展平台，没有好的学习进步平台自然降低了管理中的科学性，导致员工能力素质上不去，企业发展也始终在低层次的水平上徘徊。

　　2.3晋升选拔困难重重

　　在晋升选拔方面，企业希望能平衡现有忠诚度较高的老员工对个人发展的需求，同时又能让有能力的新员工有用武之地，但是由于晋升机制不完善，没有统一可信的选拔标准，使得员工缺乏向上的动力。一些企业任人为亲，没有从员工的角度出发，挖掘新型人才担任骨干或领导层成员，不仅会导致工作效率较高的员工反而失去工作积极性，同时很难发挥各级人才应有的作用。

　　 3.企业管理中能力素质模型的应用策略

　　3.1采取狼群方针，广纳贤才

　　人与岗位的匹配招聘调配部大量进人，大量出人是特点——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。然而在优秀的企业中，进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非常严谨。在招聘和录用中，应注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。按照公司严格的面试流程，采取一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式获准加入。针对主要的.岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对和准确。通过建立“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。人才进来后，会不断流动，能上能下，征伐四方。

　　3.2补足能力短板，趋利避害

　　培训专业人员如果能够根据已建立的各职位序列的能力素质模型与等级要求，开发各岗位的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，将会使培训课程的针对性和体系性更强。基于能力素质模型的培训开发系统明确了企业对培训开发投入的依据，有助于根据公司业务发展确定人才培训开发的重点，平衡培训开发的成本投入，从而根据素质评价结果制定调整培训计划与项目。同时，有助于引导员工选择适合的职业路径并通过自身素质的不断提升实现职业发展;也能有效帮助企业吸纳、保留更多高素质、高潜力的人才，使员工与各级管理者能为不断提高现有知识与技能水平，持续发挥自身优势与潜能而努力。通过对全公司涉及到能力素质模型应用的所有员工进行基础层面的培训，保证公司相关层面的所有人员都充分的理解、接受素质模型的真正内涵与价值。只有理解和接受了该模型，他们才能接受将能力素质作为晋升和选拔的重要参考。

　　然而，能力素质模型本身是人力资源管理的一个重要工具，是否真正能帮助企业加强与改善管理，关键在于企业如何运用，我们也希望能够不断总结该模型在实践中的种种经验与教训，帮助企业更好地掌握与使用。否则，它就真成了华而不实的管理鸡肋。

　　参考文献：

　　[1]程静.关于建立人的能力素质模型的研究[J].

　　[2]西南交通大学报(社会科学版)，2004，5(3)

　　[3]能力素质模型的应用[J].人力资源，2004，(4)

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三、能力素质模型该如何建立？具体实施细节有哪些

就是不要一上来就谈要建立能力素质模型，而是采用逐步进化的迭代思维去做这件工作。
1、先从做好岗位说明书开始
建议按以下步骤操作：
1）进行岗位梳理；
2）进行岗位名称、职责、工作内容、工作标准、考核指标的确认；
3）进行权利的分配与细化；
4）进行任职资格体系建设，在任职资格体系建设中，逐步引入抽象能力描述；
我想，通过这样四步，你先在岗位识别、岗位定位、岗位考核方面扎实做些实事，也能积累些经验，无论对你未来是借助外力去做能力素质模型，还是自已做都会有好处，也更容易推动岗位素质模型在贵公司落地。
2、逐步引入岗位素质测评
通过关键岗位逐步引入岗位素质测评，建议分两步走，先在招聘时运用下，对于求职者进行测评选拔人才，这样积累些实践经验，让领导和员工看到素质测评的优势。
如果第一步效果不错，我们再在未来晋升中层干部竞争者中间引入人才测评，这样既不会影响原有岗位领导的担心和反感，又能激发大家觉得竞争选拔更加公平的判断。
3、积累经验，在易识别岗位先建立岗位素质模型
建议三步走战略：
1） 从HR出发，先建立人力资源部门岗位工作人员的素质模型；
2） 向其它职能管理部门推动，逐步建立坐办公室这些职能管理部门的能力素质模型；
3） 建立一线部门能力素质模型。