管理三板斧：阿里干部培养神器

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管理三板斧：阿里干部培养神器

探寻阿里创新管理之道|阿里“三板斧”

阿里巴巴“管理三板斧”：寻找气味相同的人

阿里巴巴的三板斧是怎么培训的

一、管理三板斧：阿里干部培养神器

之前在网上也看到过很多人讲三板斧、讲阿里的管理培训，但是只是讲了其中一部分，因为阿里巴巴整个干部培养体系从1999年成立到今年，经历了二十年的不断地迭代和发展，每个阶段都有它的侧重点，所以借这个机会给大家做一个系统性的分享，能够完整地了解阿里巴巴高速发展背后的秘密。

这内容不适合所有的人，在设计和开发的时候也考虑过它的受众，我们觉得比较适合企业的高管、创业者和三年以上的HR，尤其是企业的一把手和核心的高管，另外就是企业、大学或者是负责组织发展的伙伴们，因为阿里巴巴整个的培养体系是基于业务、组织和人才融入一体来设计和搭建的，大家可以系统地了解阿里巴巴的培养体系和著名的三板斧。

阿里巴巴这二十年的成长和发展已经成为中国企业的一个现象，大家都非常好奇，为什么阿里巴巴能业务蓬勃发展、将帅辈出。阿里巴巴那么多的业务不断的生长出来，最早的B2B的业务，后来有淘宝、天猫、支付宝、阿里云、菜鸟、文娱、高德等等，不断的有新业务，这是很多企业羡慕的。

另外一个，在业务高速成长的过程当中，还有很多优秀的人才被吸引过来、被培养出来，尤其很多优秀的Leader，这也是大家会比较好奇的，也是我们这次分享的重点：

阿里巴巴二十年的成功秘诀到底是什么？

马老师怎么看待干部的培养？

阿里巴巴干培养体系的全图是什么？

其实如果仔细地分析一家企业的发展，我们总结了一句话，当然，可能大家在网上或其他地方也听过，所有的业务问题最终都是管理的问题或者说组织的问题，而所有的组织问题最终都是人的问题，阿里的成功说到底其实因为聚集培养了优秀的人才，尤其是优秀的干部、领导者，阿里巴巴有一批优秀的合伙人团队。

因为有很多优秀的team、优秀的伙伴还在那里支撑着阿里巴巴，带领阿里巴巴可以继续发展的，当然有很多离开阿里巴巴的、被阿里巴巴培养出来的优秀的leader，也成为了很多企业家、很多企业优秀企业的高管。

有人说阿里巴巴培养出来的高管占据了中国互联网企业的半壁江山，那为什么能够这样呢？这里面给大家分享一个公式，就是企业的成功等于战略乘以组织乘以人才。

因为有很多的企业、企业家看到了机会、看到了市场、洞察了未来，但还是做不成，为什么呢？因为有了好的战略还需要优秀的人才，同时需要优秀的组织把人才和战略做匹配，好的组织能够促进人才的发展，吸引优秀人才能够推动和支撑战略，那业务的不断地壮大、战略的不断实现，也能够反过来带动人才的成长和发展，那组织起到了一个很好的协调和发挥作用，所以如果一个企业想要做成功，像阿里这样的成功领导者不能只关心业务，还要抓组织、抓人才。

所以阿里干部培养体系也是非常重要和关键的，从体系的实践与迭代、组织发展理念、特色项目、岗位系统等等共41个章节，如下：

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一、探寻阿里创新管理之道|阿里“三板斧”

第一部分、知识分享

相传源自程咬金，梦中遇到贵人，学到了三招，动作虽简单但威力无比。三板斧延伸含义：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致，每一招都是绝招。——“三板斧”典故

阿里巴巴管理三板斧

阿里巴巴三板斧是整个阿里巴巴管理文化体系内“术”的内容，是基层、中层和高层管理者在组织中发展与成长的方法与思路。分为头部三板斧、腰部三板斧、腿部三板斧，是基层、中层和高层管理者进行有效管理的三个核心环节或动作。

阿里巴巴管理文化体系

头部三板斧

高层管理者是企业的脑部力量

做决策要用脑，脑子要冷静

1 、定战略

指方向，看清未来3～5年产业格局与竞争态势的能力，做好战略规划。

2 、造土壤

只要土壤好，植物就容易播种，为团队打造好的工作成长环境。赋能团队成员，让团队文化呈现健康的、正能量的状态。

3 、断事用人

做正确的事：不光是正确地做事和把事做对

找对人用对人：知人善用，用人所长，用人要疑，疑人要用

腰部三板斧

中层管理者是企业的腰部力量

腰好，头脑才能清楚

1 、懂战略

先懂Why，再说How，没有完美的战略，只有完美的执行。

明确战略目的，有效清晰规划战略落地路径，将大而虚的战略转化为当年的策略。

2 、搭班子

超越伯乐，承上启下，使众人行。

资源的最佳配置者，把运营、产品、技术等几股力量组合在一起发挥作用

3 、做导演

管理者作为导演角色，一要挑一个好的剧本，即挑选一个好的业务；二是找好的演员，将团队建立起来；三需要好的舞美与灯光等配套设施，把团队捏合起来。

腿部三板斧

基层管理者是企业的腿部力量

腿好，才能站得稳、踢得准、踢得狠

1 、Get Result（ 拿结果 ）

将策略转化成具体项目和目标，细化到小团队能够负责并产出结果

马云：没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁

2 、Team Building（ 建团队 ）

懂得带人、凝聚人心，引领大家走向共同的目标。在用的过程中养人，在养的过程中用人。

马云：不要说他们是笨蛋，因为他们本来就是笨蛋，但是三年之后还是笨蛋，那么你就是笨蛋。所以给你一群人，你就应该把他们培养好。

3 、Hire&Fire（ 招聘&解雇 ）

心要仁慈，刀要快

阿里巴巴很看重对人才的管理，每年的集团会会根据全年的战略进行人才盘点。管理层可以利用217原则对团队做人才分类梳理，然后进行Hire（招聘）、Train（培养）+ Remove（清除）、Fire（开除）的内部整理。

马云：在阿里，如果管理者没有开除过员工，他就不是真正成熟的管理者。

阿里巴巴三板斧内容整理图

马云战略三板斧

上半身三板斧 使命、愿景、价值观 下半身三板斧

人才、组织、KPI

企业成功=战略×组织能力

公式来自杨国安《组织能力杨三角》

马云认为—— 战略=企业战略+组织战略

战略的本质不是计划，而是落地到组织上谁来落实，分解成KPI，拿到结果。

所以战略的结果一定是人才、组织以及KPI的整合。

小知识点

高层不要考核KPI，一定要考核虚的东西（文化+能力），避免管理层陷入强大的结果导向。中低层必须考核KPI，以拿结果为导向。

第二部分、学以致用

关注新员工

1 、选合适的人

带着项目组长为项目选择合适的人，我更明确组织能力的需求，项目组长更明确专业能力阶段的需求。

招聘人才不不能只考虑个人是否可以驾驭，要相信平台的力量，充分考虑项目及客户需求，可以招聘比自己牛逼的人，做伯乐、做导师（超越伯乐）。

阿里新人要求

聪明 （专业硬实力、共情软实力）

皮实（棒杀，捧杀，都经得起）

乐观（喜欢折腾，喜欢新的东西)

自省（批评与自我批评）

语境新人要求

爱行业  爱读书

爱演讲  爱写作  爱思考

2 、解读制度背后的温度

语境导入丰田精益管理，每一条制度的意义和价值要告诉员工，制度的目的不是为了考核什么，而是为了建立更好的工作习惯以及工作环境。

3 、重要的第一次谈话

员工入职接受的第一次谈话，一定是久记铭于心的，15分钟的时间需要告诉他，你要做什么，可以得到什么。（一定要避免用人不见人，因为就项目组而言我才是传播语境企业文化的最佳人选。）

4 、解读 读书 晋升的价值，和每一本书对新人的价值

在语境看书学习可以收获：终身学习的习惯和能力，与团队思想同频沟通流畅，成为语境合伙人（语境管理型人才=自我管理+团队管理+项目管理+老板管理）。

  语境组织能力（为客户创造价值的能力）=学习力+管理力

5 、培训新人规划，增加管理层课程。

在用的过程中养人，在养的过程中用人

关注老员工

1 、人才盘点：定制化培养

明星型员工：搭建舞台，重点培养。

老黄牛型员工：创新型方向（培养成明星），教练型方向（为团队孵化人才），服务型方向（深耕项目，做好服务）

大白兔型员工：朝老黄牛型员工培养或放弃（不看书思想不同频很难融于组织，不学习驾驭不了项目）。

2 、人员流动：格局是换出来的

用人要疑，疑人要用，让人才在项目及岗位中流动，目的：

·打造全能型管理人才（语境合伙人）。

· 避免成为常胜将军，为员工增加具有挑战的工作内容，创造逆境在逆境中反思自己，保持对项目服务的敬畏之心。

·创造成就感的简单岗位，让失去自信的员工重拾信心。

·为项目换视角，增加新的思考方式及内容，提高服务价值。

分享结束

结尾彩蛋

河畔大学分享课

马云定义Leade说过的两句话很鞭策我自己

作为合格的Leader

① 必须具备看未来的能力

马云：Leader就是，要在别人看到问题的时候看到希望，要在别人充满希望的时候看到问题。

② 必须具备创结果的能力

马云：你向别人提出问题的时候，要带着可以解决问题的方法和心态去说，否则大家都说有问题，还要你干什么?

二、阿里巴巴“管理三板斧”：寻找气味相同的人

阿里巴巴针对干部培养有一个“管理三板斧”必修课培训体系，针对初级、中级和高级管理者分别做 Manager Skill （经理技能）、 Manager Development （管理者发展）和 Leadership （领导力）三个层次的管理培训。每个层次内部又有3门课，一共9门必修课。

 第一个层次、初级管理者的Manager Skill（经理技能）

一个初级管理者必须学会三件事：

怎么招人、怎么开人；

怎么做团队建设；

怎么拿到结果。

我们需要去观察公司里主管、经理这样层级的初级管理者，把他一天、一个月全部干的事儿都记录下来，再分析这里需要什么样的能力。

我花了一个月时间调研了一百个经理和主管，把他们每天、每周、每个月干的事儿从开早会开始全部写下来。实际上，初级管理者需要150个技能才能把这份工作干好，但不可能要求每个人都做到。

最后我们提炼出了他必须具备的三个核心能力，开发成为公司的必修课。这三门课每门两天，一共六天。员工在晋升到主管和经理之后，这些课必须要通关。

第二个层次、中级管理者的Manager Development（管理者发展）

高级经理和总监必须学会三件事：

闻味道；

揪头发；

照镜子。

当做到高级经理和总监（阿里M3-M4）这层以后，你应该有了一定的管理经验。这时候我们需要帮你做总结，所以开发了第二堂标准的必修课：闻味道、揪头发、照镜子。

1.闻味道：观察员工的情绪、氛围，从中找到正面负面的信息

CEO们肯定有经验，今天走进办公室转一圈，你肯定知道哪些人对、哪些人不对，哪个团队好、哪个团队不好。你是有感觉的。

在阿里内部，这来自马云的管理天赋。 他每次出差一个月回来，第一件事就是把公司五个楼全部跑遍，从一楼跑到十楼。 跑完以后跟各个总裁说这个部门不行那个部门不行，这里有问题那里有问题，所有人都傻掉了，老板连一个问题都没问过。

从我个人来说，我在带管理者时就是一个标准动作：每天进办公室第一件事不要坐在位子上，半个小时去外面转。你看到你的员工是不是用最快的速度激情饱满地投入到工作，你去旁听每个早会开得对不对，你去观察每个人脸上的笑容、眼睛里的光亮。

2.揪头发——把自己拔高到老板的位子考虑问题，不要只顾自己

作为管理者，有的时候你会不理解老板的意思。

“揪头发”的意思是，当你有疑问的时候，一定要把自己抬高一个级别。比如你是总监，最好就把你的位置移到VP（副总裁）层次上。你想，假如我是这个VP，我该怎么做？你这时会发现一切豁然开朗。

为什么说到了总监以后特别重要的是往上拔一层的能力？为什么需要你站在老板的角度思考问题？ 因为只有这样，你才会有跟平行部门合作的可能性。否则每个人都在自己的地盘上转悠，这样是不可能跟别人合作的。

3.照镜子——通过观察团队和上下级来观照自己

CEO们，你们有没有发现你直接管的团队有时候挺烂的？

团队所有的状态就是你的镜子，你一定和你的团队是一模一样的。 请不要逃避，你看到的问题其实就是你的问题，当你发现你对团队各种不满意时，你一定是这样子的。

另外一个“照镜子”的理论是，猴子屁股理论。当我们不断往上升级时， 往下看都是笑脸，往上看都是屁股。 我们做总监时都是夹心饼干，我们向上仰望时，老板往往是给我屁股看。当你往下看时一片都是笑容，因为那都是你的下属。

为什么要把这一课放进去，因为管理者做到了总监会有很多困扰。

比如说他不能定公司的战略方向，他认为这个东西是不对的，他还得对上级笑脸相迎。他要对他的团队讲，你们好棒啊，我们必须要这么干，这时候他会有很多纠结和痛苦，这就是“照镜子”的事情。

第三个层次、高级管理者的Leadership（领导力）

高级领导的三门必修课：文化、战略和组织能力。

文化是基业常青的基石；

战略是方向，是业务；

组织能力是人。

这三个是你作为高级领导必须要学会的。

上面讲的是从高管到中层管理者到基层管理者的一个训练体系，也是阿里集团最核心的三门管理课。最后，我们讲讲阿里在集团层面每年要做的事儿，让大家了解大集团的策略制定。

阿里巴巴集团每年的三个会： 业务战略会、财务会、人才盘点会 。

财务战略和HR战略都是根据业务战略来的。集团的战略会，主要会定下来明年要做哪几件事？优先级是什么？这是所有核心。然后我们会开人才盘点会（talent review）。每个分公司总裁一把手带着他的HR一把手跟集团汇报他手下每一个管理者的情况。你必须对每个人如数家珍，如果你数不出来，说明你的管理是不够格的。

最后在年底时整个集团会出一个报告，对各个分公司做三个打分：

战略落地情况；

业务今年的结果和财务控制；

人才的盘点和培养排名。

在人才盘点的结果出来后，阿里集团每年年底内部会公布三个东西：

所有分公司的排名；

组织结构的调整，谁负责什么；

出一套最牛的年度激励制度。

我认为这些是在集团中最重要的三个事情（战略会、财务会、人才盘点会）。上半年就是看这些事情每一项的落地，大家各自抓一块。

作者 | 张丽俊，2002-2012任职于阿里巴巴集团，创业酵母创始人、CEO。

来源 | 高榕资本

三、阿里巴巴的三板斧是怎么培训的

三板斧被衍生得各不相同。阿里管理三板斧其实在阿里也被称为九板斧。

腿部力量（基层管理三板斧）分为招人、开人（Hire & Fire）、建团队、拿结果；

腰部力量（中层管理三板斧）分为揪头发、照镜子、闻味道；

头部力量（高层管理三板斧）分为战略、文化、组织能力。

马云说的“三招”，其实说的是进行有效管理的三个核心环节或动作。

阿里巴巴的变革过程中都伴随着大型的人事调动，比如2008年所有原来的高管都留学或者转岗； 2014年，当阿里巴巴集团上市后，整个高管层又重新进行置换，七零后成为了高管的带头人，公司业务发展得依然很顺畅。

关键时刻能化腐朽为神奇，不能忽视的前提是他们对普世价值、对商业常识的充分尊重与坚实恪行，但最最关键是： 阿里巴巴有一个非常系统的组织和文化传承模式。

阿里巴巴管理三板斧，力在塑造一个内心强大的，视人为人的，使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长，这大概就是一个要活102的企业的厉害之处了。