阿里管理三板斧，重新定义干部培养

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阿里管理三板斧，重新定义干部培养

阿里巴巴“管理三板斧”：寻找气味相同的人

2020-12-29 《阿里三板斧》读后感

浅谈阿里的“三板斧”

一、阿里管理三板斧，重新定义干部培养

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一、阿里巴巴“管理三板斧”：寻找气味相同的人

阿里巴巴针对干部培养有一个“管理三板斧”必修课培训体系，针对初级、中级和高级管理者分别做 Manager Skill （经理技能）、 Manager Development （管理者发展）和 Leadership （领导力）三个层次的管理培训。每个层次内部又有3门课，一共9门必修课。

 第一个层次、初级管理者的Manager Skill（经理技能）

一个初级管理者必须学会三件事：

怎么招人、怎么开人；

怎么做团队建设；

怎么拿到结果。

我们需要去观察公司里主管、经理这样层级的初级管理者，把他一天、一个月全部干的事儿都记录下来，再分析这里需要什么样的能力。

我花了一个月时间调研了一百个经理和主管，把他们每天、每周、每个月干的事儿从开早会开始全部写下来。实际上，初级管理者需要150个技能才能把这份工作干好，但不可能要求每个人都做到。

最后我们提炼出了他必须具备的三个核心能力，开发成为公司的必修课。这三门课每门两天，一共六天。员工在晋升到主管和经理之后，这些课必须要通关。

第二个层次、中级管理者的Manager Development（管理者发展）

高级经理和总监必须学会三件事：

闻味道；

揪头发；

照镜子。

当做到高级经理和总监（阿里M3-M4）这层以后，你应该有了一定的管理经验。这时候我们需要帮你做总结，所以开发了第二堂标准的必修课：闻味道、揪头发、照镜子。

1.闻味道：观察员工的情绪、氛围，从中找到正面负面的信息

CEO们肯定有经验，今天走进办公室转一圈，你肯定知道哪些人对、哪些人不对，哪个团队好、哪个团队不好。你是有感觉的。

在阿里内部，这来自马云的管理天赋。 他每次出差一个月回来，第一件事就是把公司五个楼全部跑遍，从一楼跑到十楼。 跑完以后跟各个总裁说这个部门不行那个部门不行，这里有问题那里有问题，所有人都傻掉了，老板连一个问题都没问过。

从我个人来说，我在带管理者时就是一个标准动作：每天进办公室第一件事不要坐在位子上，半个小时去外面转。你看到你的员工是不是用最快的速度激情饱满地投入到工作，你去旁听每个早会开得对不对，你去观察每个人脸上的笑容、眼睛里的光亮。

2.揪头发——把自己拔高到老板的位子考虑问题，不要只顾自己

作为管理者，有的时候你会不理解老板的意思。

“揪头发”的意思是，当你有疑问的时候，一定要把自己抬高一个级别。比如你是总监，最好就把你的位置移到VP（副总裁）层次上。你想，假如我是这个VP，我该怎么做？你这时会发现一切豁然开朗。

为什么说到了总监以后特别重要的是往上拔一层的能力？为什么需要你站在老板的角度思考问题？ 因为只有这样，你才会有跟平行部门合作的可能性。否则每个人都在自己的地盘上转悠，这样是不可能跟别人合作的。

3.照镜子——通过观察团队和上下级来观照自己

CEO们，你们有没有发现你直接管的团队有时候挺烂的？

团队所有的状态就是你的镜子，你一定和你的团队是一模一样的。 请不要逃避，你看到的问题其实就是你的问题，当你发现你对团队各种不满意时，你一定是这样子的。

另外一个“照镜子”的理论是，猴子屁股理论。当我们不断往上升级时， 往下看都是笑脸，往上看都是屁股。 我们做总监时都是夹心饼干，我们向上仰望时，老板往往是给我屁股看。当你往下看时一片都是笑容，因为那都是你的下属。

为什么要把这一课放进去，因为管理者做到了总监会有很多困扰。

比如说他不能定公司的战略方向，他认为这个东西是不对的，他还得对上级笑脸相迎。他要对他的团队讲，你们好棒啊，我们必须要这么干，这时候他会有很多纠结和痛苦，这就是“照镜子”的事情。

第三个层次、高级管理者的Leadership（领导力）

高级领导的三门必修课：文化、战略和组织能力。

文化是基业常青的基石；

战略是方向，是业务；

组织能力是人。

这三个是你作为高级领导必须要学会的。

上面讲的是从高管到中层管理者到基层管理者的一个训练体系，也是阿里集团最核心的三门管理课。最后，我们讲讲阿里在集团层面每年要做的事儿，让大家了解大集团的策略制定。

阿里巴巴集团每年的三个会： 业务战略会、财务会、人才盘点会 。

财务战略和HR战略都是根据业务战略来的。集团的战略会，主要会定下来明年要做哪几件事？优先级是什么？这是所有核心。然后我们会开人才盘点会（talent review）。每个分公司总裁一把手带着他的HR一把手跟集团汇报他手下每一个管理者的情况。你必须对每个人如数家珍，如果你数不出来，说明你的管理是不够格的。

最后在年底时整个集团会出一个报告，对各个分公司做三个打分：

战略落地情况；

业务今年的结果和财务控制；

人才的盘点和培养排名。

在人才盘点的结果出来后，阿里集团每年年底内部会公布三个东西：

所有分公司的排名；

组织结构的调整，谁负责什么；

出一套最牛的年度激励制度。

我认为这些是在集团中最重要的三个事情（战略会、财务会、人才盘点会）。上半年就是看这些事情每一项的落地，大家各自抓一块。

作者 | 张丽俊，2002-2012任职于阿里巴巴集团，创业酵母创始人、CEO。

来源 | 高榕资本

二、2020-12-29 《阿里三板斧》读后感

写于2019年7月18日

        一个偶然的机会，我聆听了张丽俊老师的一个演讲，题目是“人力资源是CEO的第一工程”。短短90分钟的演讲，主要是介绍阿里的一些做法，我听了很多遍，感觉余味无穷。后来我就开始搜罗阿里的相关书籍，正好有几个同行朋友推荐了《阿里三板斧》这本书，系统介绍了阿里干部培养方面的内容。这本书我反复翻看，越嚼越有味道，启发了我对当前干部管理的很多思考。

《阿里三板斧 重新定义干部培养》通过讲述整个阿里的业务和管理的发展脉络，还原阿里三板斧的前世今生。同时系统化介绍阿里的干部培养的道、法、术、器，并且完全开放三板斧的实操方法，真正帮助读者，不仅知其然还要知其所以然，并且知道如何操作和实践。本书分为上、下两篇，上篇是道、法、术：重新发现三板斧。下篇是器：三板斧实战工作坊实操指南。

下面主要讲述我比较有共鸣的几个方面。

一、阿里的“三板斧”是什么东东？

要了解三板斧，一定要从三板斧的前世今生开始。2001年，阿里推出针对管理者的一系列课程：AMAD，并培养了一批讲师。九门课、九天时间，分3次上，每次上3天。经过一轮普及，26位学员的管理意识和管理理论有了很大提升，但是发现在管理实践上还是有问题，于是提出“推车计划”，必须让管理者在行动上有改变。推车计划由HR、上级主管、管理者（被推者）推行，制定每周的管理动作。阿里巴巴的理念是：通过改变行为，改变思维。当时推车计划证明有实际效果。

2002年，阿里巴巴三层管理者的培养体系就逐渐搭建起来了。后来，阿里巴巴人才发展通道进行了创新，分出了技术通道和管理通道。一直到2006年，都是用这套体系，培训方式采用讲课、练习、讨论、沙龙、分享等，推车计划运行几年后没有继续推行。

2007年阿里进行了组织调整，业务部门变成了独立运作的子公司，各子公司自行组织培训，百花齐放。在这种情况下，首先调整的是价值观，对领导力做了系统的梳理和提炼。阿里领导力定义为六脉神剑加眼光、胸怀、超越伯乐。集团统筹资深总监以上级别的选、育、用、留。

2010年5月，阿里进行了系统的人才盘点，发现中、基层管理者问题比较突出。因此马云提出了三板斧思想。但三板斧的推进并不顺利。早年间，阿里的管理者都是草根出身，对于管理课程，大家觉得不错，打开了眼界，但后来很多职业经理人加入，很多本身就是管理课程的认证讲师，也就是说存在很多眼高手低的管理者，传统的培训方式不起作用。而阿里巴巴提倡在岗学习，不能组建虚拟团队进行行动学习。好的管理者就是带领真实的团队拿到业务结果，在这个过程中团队得么培养和锻炼。马云当时提出了基层管理者的三个要求：招人开人、团队建设、拿结果。培训组织方面， “招人开人”邀请高管讲课，招聘演练，并配套招聘话题的夜谈，但反馈一般；“团队建设”课件改了又改，没有开课；“拿结果”则是围绕目标的设定和分解进行了实战，效果不错。当时做“拿结果”的培训，是提炼了几个关键场景和能力。第一个是定目标，对目标的制定、分解和沟通；第二个是绩效评估和绩效沟通；第三个是对结果的奖赏和激励。比如刚好到了支付宝下半年目标设定的时间，就把管理者组织起来，把每个人的目标都晒出来，看看设定得如何，怎么分解给团队，怎么讲想做的事情，上级管理者现场给出反馈。经过一天一夜的目标会议，大家明确了下半年的目标，也学会了如何制定一个好的目标，大家收获特别大。在这次内训的启发下，阿里开发了三板斧的培训课程。把一年的业务场景压缩到4天的时间里，组建真实的攻坚小组，通过以战养兵的方式训练管理者，开创了管理者培养的一种全新形式。很多参加过上板斧课程的管理者到了新的公司，还是会用三板斧的方式培养管理者。

目前**的管理团队（中级管理干部及以上成员）大约有30多人，我们在6月下旬组织过一次领导力的培训，大家对于培训这种方式的认可度较低，但也普遍认为**缺乏管理，需要提升管理能力。我个人认为根据三板斧的实操形式来看，单纯照搬三板斧的培养方式不适合**，但引发三板斧的那次内训方式则非常有借鉴意义。

二、阿里的管理思想体系

书中对阿里的管理思想有个系统总结，如下图所示：

    阿里的管理思想体系对于任何公司来说都是值得学习和借鉴的。马云认为，欧美的管理体系有基督教文化支撑，日本的精细化管理体系小而精致，也是基于本土文化的，中国的企业管理，没有博大精深的中国文化的支撑，中国的管理永远都是支离破碎的。领导力是道家的哲学，其中的无为思想很有趣，儒家思想是管理最高的、最有意思的东西，然后佛家是做人，三样合在一起，形成的中国式管理理念一定能够进入世界管理思想宝库。

（一）阿里的道来源于中国传统文化，这一点对于中国的企业来说就有相通点，中国的企业源于同样的道，**也不例外。当我在看这本书里，读到道的内容，感觉特别顺畅，就是因为这里的道跟普世的价值观是吻合的，是大家都认可的。阿里的道包括三个方面的内容：公司管理要害，何为Leader，九板斧的管理思想。6月中旬的领导力培训课上，严院给大家讲课的主题就是：Leader and manager。可见大道相通，**管理层的思考与阿里的管理层的思考不谋而合。

道听起来很悬，很虚，其实是很实在的，这里举几个实例说明一下阿里的道：

举例1：公司管理要害是战略、人才、文化。马云说：“战略不是其他人的事，是CEO的本能加上所有数据支撑而形成的。战略被制定出来以后，由VP负责落实，就是落实到人，由谁去干，为什么是他。落实到组织，是什么样的组织结构来保障这些人干。落实到KPI，KPI非常难设定，设定KPI绝对不是分包，像包工头一样，那是猪一样的设计。对KPI的设定意味着你是不是一个合格的副总裁，因为它是一门艺术，而绝对不是一门科学。为什么这样设定，设定的理由是什么？对于这个设定，既要拿到结果，又要体现文化，还要表达价值观，同时要拼命往前拱，那是相当有艺术的。”

我参与部门负责人的KPI设定已经有3年了，每年的KPI设定都让我很头大，有点无从下手的感觉，每年虽然有小有进步，但还是没有突破，没有进阶，这应该是还没有悟道。

举例2：阿里合格的Leader有个品质是担当。如何落实到为员工担当？阿里很多人是职业轮岗手，轮来轮去，走了一圈，都没有好的记录，这种人是不够资格作为阿里人的，是要被开掉的。但是轮到某个管理者手下，马云的说法是：“你不批评他，不表扬他，连警告也没有，晋升也没有，你招人、开人都不做，只是把他轮岗掉，那么公司把这个年轮人交给你，你把他的前途给毁了。”这个管理者是不合格的。那么应该怎么做。“新员工到你的部门的基本功课，第一杯茶给他泡一下，给他开一下门，对他说一声谢谢，完成一个项目后，对他的老婆（老公）发一个短信，祝贺一下，这些都应该做。项目成功了，我们要庆祝，项目失败了，也要开一个party，庆祝关掉这个项目，检查我们所取得的成绩，这样这才真正在训练优秀的年轻人。”这些小事，员工能够从而感受到管理者是否用心，这些小事做到位了，积累的就是员工点点滴滴的信任。

举例3：阿里九板斧的思想的解读， “别人为什么让你当老板，就是因为你在做人和做事上能帮他、训练他；否则，他替你纯粹干事，要你们这个老板干什么？我以前讲老板，老首先是老师，板就是规矩，你规矩做了没有？老师做了没有？老师是不能打的，老师给他的永远是正能量，这样干才能更好一点；规矩是做出来的，是要骂的，这要才能落实到每一个人”。要做到这一点，必须了解更多数据，知道更多情况，如果对数据不清楚，对现实不了解，只是用理性的表达来传播感性的思考，那么“想的像猪一样，说出来很有条理，那晕掉了，这样很麻烦。”

案例2、3让我很有感悟。我以前感觉让员工加班是一种罪过，让员工辛苦总让我有负罪感，这就是没有悟道，自己想不通，就反复折磨自己的内心。现在我的想法有了变化，因为我感觉要对员工负责，要让他们成长，要让他们增值，加班不是问题，辛苦不是问题，辛苦加班了没有成长就是问题。对员工好不是问题，只对员工好而不能帮助他们增值就有问题。道理想通了就感觉通透，心里没有压力。

还记得我当时刚加入**时，自认为有十多年的工作经验了，半年时间就可以充分认识**了，但随着自己工作的深入，才发现自己错了，半年只能了解一个公司的术，只能了解制度、流程，但没办法了解一个公司的道，只是知其然，不知其所以然。**当前还没有系统整理管理之道，这应该就是人力资源可以着力的地方。任何公司的道都不是平空出来的，而是在公司发展过程中慢慢积累总结出来的，是随着业务发展打拼出来的。我个人认为在没有系统归纳之前，**之道就来源于初创者和公司高层的管理之道。我因为比较笨，自己悟得慢，因此经常请教领导，通过跟高层在一件件小事上的讨论中慢慢在悟**的管理之道。我们平时经常说：优秀的企业都是类似的，虽然**的管理之道没有总结出来，单就体验而言，**的管理之道跟优秀企业的很多做法感觉是相通的。

（二）法：九阳真经

老子的道德经宣扬做事必须要遵循道、法、术，九板斧是管理者的术，而制度和原则是管理者的法，更底层的是管理者的道，其背后的载体是企业文化。很多企业向阿里巴巴学习管理时，只学到了皮毛，三板斧是基于对领导力和企业文化的解读，结合阿里的特定环境而形成的管理者修炼的方法论。如果不能找到自己企业的管理之道，而单纯地提升术，可能会不得要领，起不到应有的效果。

阿里的“九阳真经”就是阿里的价值观，阿里的价值观原先只针对员工和一线管理层，这样问题就来了，“上梁不正下梁歪”，如果上面的头不考核，是不是有问题？这样就有了“九阳真经”，也就是管理者的价值观考核核准。九阳真经包括：客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业、胸怀、眼光、超越伯乐。阿里的价值观都做到了细化，实化，这里也举几个例子说明。

举例4：说到团队合作，“荣誉归团队，责任归自己”。这是一种胸怀、一种境界。其实，不少人不是这样的，做得好了就满大街嚷嚷，说自己多么英明神武，这个事全靠自己，这帮人全是自己带出来的；而做得不好，还当着外人的面直接指责下属，这实在是在推卸责任。其实，极端地看“没有不好的员工，只有不好的管理者”，因为所有的决定权都在管理者手上，做是不好一定是管理者自己做得不好，做得好一定是团队做得好。

举例5：说到胸怀，胸怀有三层意思。第一，领导者是寂寞的，当放到领导者这个位置上的时候，其看到的东西是周围人看不到的，所以在做一些决定的时候，很多时候很难得到别人的认同，甚至认可。各个层面的管理者有不同程度的寂寞。第二，胸怀是被冤枉撑大的。没有经历一点冤枉，没有经历过一点波折，就长不大，很难让人信任和依靠，因此也很难成事。胸怀首先是开放的，只有沟通的开放、坦诚，才能上行下效。然后是包容，包容其实是指能承载的东西有多少。反过来，都是一片同意、赞扬声，没有质疑、没有反对、没有冤枉，那就危险了。因为失去了被人认可的机会，更去了自我定位的条件和实践检验的基础。所以在这个意义上，胸怀不只是度量大，格局大，还是一种坚强的底气。第三，心态开放，能倾听，善于换位思考。

我因为有机会参加一些公司的高级别会议，所以经常听到高层对一些管理者的不满，开始我也有点不习惯，认为被当众批评是丢人的事，但后来听多了，自己也接受了，也认可这样的方式。这样放在桌面上的指责是真诚的，是批评与自我批评的一种具体体现，是为了个人发展负责的，体现了领导的胸怀。我也经常受到这样的指责，对于这样的指责，我都认真反思，是哪里出了问题，是管理思想不同，还是管理方式不同，后续应该从哪些方面来改进。

三、阿里的具体做法

具体做法这一块，讲了阿里的干部管理、三板斧的实战等，这些工作阿里做得很好，很细致，但与**的现状相差太大，互联网行业与传统建筑设计行业区别还是非常大的，所以我个人感觉可借鉴的意义不大。

后记：我记得马云曾说过，当阿里成功后，他把当时创业的18罗汉全请回家了，请了很多职业经理人，但后来这是他最后悔的一个事。其实当时创业的18罗汉都没有显赫的背景，只是靠大家理念的一致，齐心协力，平凡的人做出了不平凡的事。阿里三板斧这本书让我学到了很多，关乎企业，关乎人生。阿里的成功颠覆了我对个人潜能的看法，让我认识到没有任何背景的普通人只要在合适的环境里工作也可以创造出伟大的东西。**也有梦想，说不定什么时候**的梦想也就成功了呢？

三、浅谈阿里的“三板斧”

阿里管理的“三板斧”，指的是中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思路，分别是“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”，分别代表着一个中层的管理者，需要具备的三项最核心的能力：“眼界”、“胸怀”、“心力”。

“揪头发”：锻炼一个管理者的“眼界”。 培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。

“照镜子”：修炼一个管理者的“胸怀”。 管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大；管理者需要是融入的，因为需要通过“上通下达”来推荐企业与组织的发展。以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。

“闻味道”：修行一个人的“心力”。 任何一支团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。一个管理者的味道，就是一个团队的空气，无形无影，但无时无刻不在影响每一个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。

若干年前，一位阿里高管出来创业，在一次沙龙上说：管理者的三板斧，力在塑造一个内心强大的，视人为人的，使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长。

我特地找出来当年的资料，与大家分享一下：

为什么要揪头发？

中高层管理者最容易出现的问题是什么？首先是本位主义：屁股决定脑袋；其次是急功近利捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡；还有就是圈子利益，山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。

怎样揪头发？

一个好的中高层管理者有什么样的标准呢？在思考与思维的层次上， 我们认为至少需要做到以下三点，首先是眼界；其次是胸怀；最后是超越伯乐。

一 、开阔眼界

在揪头发的实际培训中，开阔眼界的训练方法，最直接是三点：做行业历史与发展趋势的分析；做竞争对手的数据整理与竞争分析；做产品及业务的详细规划与发展分析。所有的分析，不简单是有一张数据表格，而是小组有3位以上的同学做同一个主题的分析，然后在一定的时间，同一主题的同学集中来汇报和演讲，并由专业的评委评出名次，记录到管理者的评级体系中。在这样的培训体系中，应用最直接的管理思路就是“教学相长”，给别人说得清楚，才证明你自己想清楚了。

二 、训练内心

在培训中，我们如何训练管理者强大的内心呢？也是从以下的四个方面：一是寻找管理者内心的力量，通过坦诚的交流与教练的引导，发现我们自己成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验，让我们保持这种自我悦纳的心态。二是要求团队的参与及支持，充分的团队内部沟通，和团队成员一起探讨变化的必要性与可能的方法，最终得到团队的支持。三是更高级别管理者的参与支持与资源支持，上级一定是最重要的资源，好的上级不是来对下属指手画脚的，而是当下属需要的时候可以大力支持，画龙点睛的。四是愿赌服输，将目标与计划写入KPI，在业绩考核指标制定的时候，充分地交流，一旦确定，那就愿赌服输，按照事先的约定来做。

三 、超越伯乐

一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，所以一个好的管理者，必须是一个好的教练。 而在培训与发展中，如何提升超越伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者呢？重要的方法有三点。首先是后备军机制。如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人，那这个管理者就没有升职的可能性，给他一个升职的空间和标准，他就会愿意给出别人升职的空间与培养。其次是管理者的专业管理培训。不同级别的管理者，必须设置不同的管理课程学习的计划与目标，管理也是一门科学，也是需要长期的思考与修炼的。最后就是允许人才一定的流动，让人才用脚投票。如果一个管理者不能给人空间，不能真正培养自己的团队，那么他的团队成员可以自己选择更好的团队，这样好的团队整体会向前发展。作为一个优秀的中高层的管理者，不仅要能够把事情做好，还要做到了解业务发展的路径与方法，探究行业演变的规律与经济环境的局势。

第一面镜子：心镜——做自己的镜子

曾经有一段时间，我的主管和我交流，他说我最近变了，成长了。我说为什么，他说现在的我不再陷在“自我”的圈子里，而是开始有了思想的镜子，有了更多的超我。

首先是找到内心强大的自己，让我体会到内心强大的自我，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。一次的培训会中，发现其中一个辅导的对象没有达到我内心的标准，但按照KPI，他通过我这关就可以有升值机会，而我的目标也是让更多的人考核通过，但就是内心那种感觉，那种坚持让我定下心来，即使面临着一定的冲突，面临管理者的孤独和被人不理解，也要坚持内心的弦。最后她没有通过，大家都有痛感，直到几个月后，她通过极大的努力再达标，我们终于释怀，非常互相的感激。

第二面镜子：镜观——做别人的镜子

要在一个管理团队中，彼此就是对方的土壤，彼此成为对方的镜子是一件非常有挑战的事情。而既然希望我们通过别人的镜子看到我们更加全面真实的自己，首先我们需要学会的是如何才能做一面镜子。做镜子， 首先需要的是聆听， 能够放下自己的评价与好为人师的冲动，能够做一个静静的聆听者。做镜子， 其次需要的是同理心， 也就是能够站在对方的角度去思考问题，但并不是说要盲目的认为他是正确的。首先去理解他的道理，我们才能求同存异，达到共识与理解。做镜子， 还需要的是共情， 也就是能够与对方的情感与情绪共鸣。我们各自的人生经历、价值观与生活的道理可能都不一样，但我们的情绪却是相同的。

第三面镜子：镜像——以别人为镜子

能够自我照镜子，又学会了做别人的镜子，我们才有可能以别人，以环境为镜子，真正从多个不同的镜子和去发现自己、去认知自己。 以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围。 我们团队流传这一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开”。一只团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。 以别人为镜子，还需要我们能主动的去和三种人群交流：上级、平级、下属。 在阿里巴巴，我们说“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。去主动与这三类人员交流，坦诚中，自然会看到真实自我和提升点。

一、我们彼此互为土壤，互为空气

电子商务行业迅猛的发展，许多中小企业为了跨越式的发展，往往会考虑从大型的公司挖优秀人才。不久前有两位能力极强朋友也是满怀雄心来到了创业型企业，后来一位小有气象，另外一位却举步维艰。原来在这两位加入一个新的团队的时候，大家相同的是都非常看好创业企业项目的前景，同时与企业老板有深入的交流，唯一不同的其中一位朋友在正式加入之前，参与过团队的团队旅游以及团队的月会，之后才选择这家公司。他说到一个新的团队，关键不仅有业务的前景，因为业务好，是这个行业的事情，并不代表着这个团队真的能够在这块业务中可以获得成功，更加不代表着自己一定能在团队中发挥作用。

二、管理者需要“简单信任”

作为一个优秀的中高层管理者，我们认为一定要有的味道是：简单信任。这个简单说的是简单真实， 管理者需要做真实的自己，将心比心，不矫揉造作，不粉饰太平。 阿里土话说，“因为信任所以简单”。这个简单，真的不简单，因为每一个看似简单的背后，都需要有强大的内心与自我管理。 简单，就是说到做到。 要让团队做到，必须自己做到，小到一个迟到早退，大到战略布局，做你所说，说你所做。 简单，就是奖励要奖得心花怒放，惩罚要罚得心服口服 。因为奖励不能服众，团队也会土崩瓦解。如果惩罚不能服人，不该罚受了惩罚，该罚的没有处罚，或者处罚的力度宽松不到位，都会引起非常大的动荡。 简单，关键的背后在于信任。 相信团队的每个人都是有能力的，相信大家是可以成长的，而成长过程如果有痛苦和需要给出痛苦，作为管理者就要用一个勇敢的心。简单，背后是相信自己简单的信念。

三、散发你的味道

味道，是管理者会自然散发的，着力的散发反而形神不符。在团队中， 优秀的团队管理者，应该是非常敏感能够感觉到团队温度的人，奖罚的时机都是散发味道最好的时机。 在管理中，最为关键的是“365天的绩效考核”，有优点，要及时传播和奖励；有缺点，要马上发现与建立改进机制，不要秋后算账。