项目经理做不好？送你30套项目经理培训讲义，做名优秀负责的经理

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项目经理做不好？送你30套项目经理培训讲义，做名优秀负责的经理

怎样做个好的项目经理

如何做一名合格的项目经理

如何做优秀项目经理

一、项目经理做不好？送你30套项目经理培训讲义，做名优秀负责的经理

项目经理作为整个施工项目的总负责人，需要对现场做全局的管理工作；想要成为一名优秀的项目经理，需要扎实的理论基础以及大量的实操经验。

今天给大家带来的是30套项目经理培训讲义，包含工程项目管理基础知识、工程项目各阶段简介、工程网络计划技术等方面；图文并茂，值得参考。

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目录

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项目组织与项目经理培训

地质勘查项目经理培训

工程建设项目经理培训

项目采购管理项目经理培训

工程项目风险与保险管理项目经理培训

项目经理业务基本训练培训

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一、怎样做个好的项目经理

项目经理在建筑施工企业是一个十分重要的角色，严格一点说，项目经理作用发挥的好与坏，甚至可以决定一个企业的兴衰。项目经理不仅需要具备政治坚定，品格优秀的基本素质，他还是公司效益的突出贡献者，公司人才培养和干部成长的示范者。就项目执行而言，施工企业发现、培养和选择出一批出众的项目经理，企业的事业就成功了一半。项目经理的能力和良好表现决定了项目的成败，其中组织规划、获取资源、抓好培训、做好沟通、强化控制、有力协调等几个关键能力项目经理必须具备。

一、当个好“规划师”

好的项目经理首先是个好的规划师。项目经理如果不能运筹帷幄，全面规划工程项目管理和组织实施过程，就不可能把一个项目执行好。项目成功的记录中，“瞎猫碰上死耗子”的案例极少，即使有人侥幸碰上了“死耗子”，也难改变这个人“瞎猫”的事实，靠运气吃饭的人，有了这一顿就不会再有下一顿了。作为规划师，项目经理规划的前提是对执行项目的全面深入了解，包括所执行项目的全部工作范围、商务价格的构成、工程重点难点、施工组织阶段划分、完成每个阶段所需要的时间和投入的各类资源等等，还要了解业主、总包及工程监理的组织管理方式和他们的目标期望，规划与他们的沟通方式等等。

企业从事经营活动的目的是产生效益，项目经理应该知道围绕什么核心来组织项目实施规划，首先要有项目执行的总体预算和项目执行各阶段的预算分解，以此为基础来规划活动、规划资源，以好的施工组织管理和作业方法以及资源优化方案等来实现预算目标。有了前面的基础，作为项目经理就要思考用怎样的方法对项目进行高效组织和低成本实施了，这个过程是制定方案、优化方案的过程，简单说就是制定怎样的目标？采用什么样的方法？选择什么样的队伍？组织召集什么样的人来实现你的规划。作为项目第一负责人，项目经理一定要重视规划，亲自组织规划，全过程管控规划，一个忽视规划、不做规划的人很难说是一个头脑清楚的人，要么懒，要么能力不够，要么是不负责任，当这样的人做得久了，会毁了事业，也会毁了自己。

二、当个好“猎头”

一个项目成败的关键是人的作用发挥，再好的规划，没有理解并能很好执行它的人也是白搭。所以，项目经理要是不想活受罪，不想死的难看，选好你的团队十分重要！就像唱一台戏，你必须要根据剧情需要认真选好戏里的每一个角色。选人要注意规划你执行项目所需各层级的岗位人选，首先把你所需要的关键人员锁定，尽最大能力按你所期望的人选提前摸排，提前沟通，提前做好工作。有的项目经理可能会说，项目的人员我说了不算，都是上级安排下来的。在组织中，这种情况不可避免，但是你若提前做好方案，提前做有效的沟通，结果肯定会比你认命般的等待要好。

项目经理在人的选择上要注意方法，如果你有机会选择和你搭班子的副手，你不仅要考虑他们的个人能力，还要考虑他们的性格、特长和工作经历，尽可能保证每个人能力与岗位的符合性以及相互之间协作配合等工作的互补性。管理团队强与不强，不绝对取决于每个人的能力都够强，如果团队中相互不服，个人能力越强，合力可能就越差。当好猎头，选好人，选好队伍是一个好项目经理的必杀技。

三、当个好“会长”

我们反对文山会海，不是要杜绝开会，而是要开好会，开有效的会。项目经理要善于开会，开好项目启动会、班子会、分析会、专题会、碰头会，包括员工大会等等，都是项目经理组织执行好项目的必要手段，关键是要学会开必要的会，开有效的会。员工大会要少开，但项目的启动会和阶段的安全、质量例会及非常时期的动员会还是要开的。譬如，项目的启动会十分重要，团队成员相识，宣布不同岗位的任命和他们的责任，明确项目管理目标，通报项目实施规划等，都要在这个会上进行。目的就是要让大家知道自己的角色，知道这个团队要干什么？怎样干？实现怎样的目标和结果。

项目经理召开和参加的会议，除了工作例会外，重点要开好阶段性的会，在项目执行初期，要亲自组织或参加有关图纸、材料、设备和人力资源的专题会议，在“粮草”未全部到齐之前，就是要亲力亲为，组织或参加每一个专题会和业务会，抓计划，抓落实，“咬定青山不放松”，直到前期各项准备工作落实了，条件具备了，你才可以松上一口气。项目经理一定要亲自参加项目的经营分析会，要对所执行项目的“赢得值”了如指掌，全程把握项目经营动态，全程对项目管理实施规划进行纠偏调整。还要善于开好碰头会，根据需要，每天用上几分钟、十几分钟的时间和班子成员、部门经理等进行简短沟通，注意发现苗头，亲自解决对项目执行可能产生较大影响的事项，帮助支持管理团队解决突出问题。有计划地开会，善于开会、开好会，是项目经理在工作中必须要做好的一门功课，如果有时间，项目经理应该把你召开过的每一个会议做个记录，并对每一次会议效果做一个评估，久而久之，你就越来越会开会了。

四、当个好“调度”

项目经理是项目的最大组织者，也是最大的协调员，一个好的项目经理，一定是个好“调度”。项目经理的“调度”职能主要突出在对计划的协调控制和对人的调度平衡上。在日常的工程项目组织中，无论是联合装置，还是独立装置，或是专业工程，他们的一个共同特点就是都有工序，都有时间节点，都由人来管理和作业实施。项目经理的任务就是当好大调度，跟踪组织调整计划和配置资源，保证每一个阶段目标按时间节点完成。在计划的管理上，要对工程每个大的阶段心里有数，并严格控制，保证大的阶段不出现大的计划外偏差。相对于一个成套的石油化工装置而言，一般情况下，我们承担的任务由土建、钢结构、设备、工艺管道、电气仪表、防腐保温、试压、保运等主要专业和工序构成。在组织时，根据工期要求，项目经理必须对每个专业和工序的最晚完成时间在心里有一个限定，我们常讲的“关死后门”、“后墙不倒”是个总的概念，但以工序为主要特点的阶段性的目标如果不能很好保证，影响到的不仅是工期延误问题，还包括成本的增加。因此，项目经理必须控制好大的工序衔接和资源的配置，譬如从土建专业角度，项目经理在脑海中要对全装置的管廊基础、设备基础及装置单元的框架结构等，从基础开槽、打垫层、绑筋、支模、浇筑到基础出地面的时间等有一个全面的掌控，甚至对基础养生、基础灌浆、强度满足安装要求的时间等概念都要有一个基本认识，只有这样，你才能根据图纸出图，材料和设备到货等情况，计划钢结构、设备的安装以及工艺管道的预制时间，根据你对重要工序和主要阶段性目标的掌控来落实调整计划和调度资源。

好的项目经理要时刻记住自己是一个立足于工地的指挥官，工地就是你脑海中的“沙盘”，就是你指挥战役的战场，指挥就是调度。

五、当个好“培训师”

项目经理作为一个指挥官，首要的一项任务是让项目团队对你的作战意图有所了解，对你率领的项目团队的管理角色和职责分配有所了解，同时对项目的组织管理实施规划及相关的安全、质量管理方案，重大里程碑，重大施工技术方案等有个全面的了解，目的是让每个团队成员对项目制定的管理目标、实施计划、组织方法和自己的工作有一个全面的了解，做到心中有数。要想让大家做到心中有数，培训是一个非常重要和有效的工作，因此，好的项目经理一定要当一个好的培训师。一个好的项目经理的脑海中，应该有一个项目实施全过程的培训计划，根据不同阶段、不同人群，组织安排必要的培训，根据项目团队全体成员的角色和阶段作用，安排他们走到哪学到哪儿，干到哪就培训到哪儿。

项目经理一定要关注准备阶段的“应知应会”培训，让参加项目实施的每一个人，特别是关键岗位的人员全面了解项目的既定目标、管理实施方法和工程的重点难点，让全体参建人员明确知道每个阶段项目部要干什么，他自己应该干什么。项目经理要把项目主管副经理、总工程师、专业工程师、安全、质量总监、主管业务部门的负责人和主要业务人员都变成培训师，与他们一起制定培训计划，听他们讲培训课。培训如同工作交底，在项目实施的各阶段以及实施过程中的重要工序、重要过程、重点部位等关键点实施之前，及时组织培训，始终让参建人员保持对自己工作及干系人相关工作的全面了解，一直处于有的放矢的状态。

六、当个好“家长”

项目经理是项目的第一首长，也是参加项目实施团队员工的“家长”，在担负其执行项目的那一天起，就肩负了对参建员工爱护关心的职责。一个好的项目经理是绝对不可以仅仅依赖组织授予你的官职来组织项目的，在行使管理职责时，更要对权威有一个清醒而全面的认识，权威是组织授权、个人能力及集体拥戴的统一体，你手中所拥有的“权”是组织上赋予你的，但“威”则是项目经理个人品格影响与大家的拥戴相映而成的，有权未必就可以树威，但有威就能够很好的用权。一个好的项目经理一定是有权威的。好的家长是一定要维护好家庭和谐和集体团结，这里包括了项目经理对员工生活的关心，对思想的关注。包括要经常看一看员工住的暖不暖，食堂伙食好不好，营地卫生好不好，娱乐设施有没有，培训学习多不多等等。

项目经理要善于做人的工作，不仅在工作上是行家里手，在行为学上也要成为一个专家，要会读心术，要有察言观色的本领，要有以心换心的真诚。员工住院了去看一看，身边的同志有了大的思想波动要问一问，如果自己忙不过来，可以安排有关的同志代表自己去看看。密切联系群众其实很简单，只要你有心，心里装着群众，你就不会离群众太远，群众也不会离你太远。

总之，在施工企业项目经理是一个重要的角色，是一个很难得也很难干的角色，一个项目经理，不仅要有良好的政治素养和人格魅力，还要有专长、有能力、有责任心，还要有待人的真诚，而这一切都要在你日常的思想方法、工作方法和领导方法上表现出来。一个好的项目经理，因该是企业中，一个能“过五关斩六将”的先锋。

二、如何做一名合格的项目经理

科研院所的科技创新类项目，其特点是以项目管理为中心，实行项目负责制。而项目管理人员（以下简称项目经理）是单位在项目上的全权委托代理人，对内向公司法人代表负责，对外向项目委托单位负责；全面负责完成合同规定的目标与任务；管理好项目组成员的工作；做到上级领导满意并受益，保证单位获利、有信誉.那么怎样才能真正当好项目经理呢？项目经理的基本素质要求是什么？项目经理的能力要求是什么？项目经理的主要任务是什么？下面将一一进行探讨。
一、项目经理的基本素质
项目经理应具有何种基本素质是由其工作性质决定的。项目管理是一项非常复杂的工作，涉及面广，不确定性因素多，因此要求项目经理应具备以下几方面的基本素质。
1.道德要求。德指道德，包括思想好，作风好。一个项目经理必须具有有高度的事业心和责任感；有顽强的进取心和坚韧性；能顾全大局，大公无私，自觉地维护国家利益，正确处理国家、集体、个人三者的利益关系。
2.远识与胆识。具备敏捷见识的项目经理，能在项目进展过程中，及时地发现问题和矛盾，准确地提出见解和解决的办法。另一方面在认准方向后，能够当机立断、坚决果断和毅然决然地去实现。
3.管理才能。能主要指管理才能，一个项目经理要负责一个项目的管理工作，要带

三、如何做优秀项目经理

项目经理是项目管理的核心，负责整个项目的计划、实施和控制，一个项目经理的好坏，直接关系到项目的成败。本文从八个角度全面的分析了作为一个项目经理应该具备的常用的软技能。 项目经理的职责是多样的，最基本的是确保项目目标的实现，保证业主的满意。基于此， 他的领导力，人际交往能力，项目团队建设能力显得尤为重要，下面具体阐述： 善于沟通 PMBOK(项目管理的知识体系)指出，项目经理75%～90%的时间用在沟通上。沟通无处不在，项目经理要具备良好的沟通能力。如:跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟公司内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项等。对项目经理来说，每天大部分的时间是跟人沟通。项目经理上有老板、客户，下有项目组员，属于夹板层，沟通不好，容易出事。沟通的关键在于：在什么时间，用什么方式，将什么信息，传达给什么人?特别要强调的是要做好沟通计划。同时，要掌握项目干系人的沟通需求，满足他们的期望!当然，沟通的方式有多种，正式的、非正式的。正式的有:各种评审会议、周例会、项目启动会议、项目总结会议等，非正式的如:个人谈话、餐桌上的聊天，MSN聊天等。要结合着使用各种沟通的技巧。有时候，非正式的沟通反而能获得项目的实际信息，尤其是开发人员对项目的期盼、想法和思想。 责任心 作为项目经理首先要有 责任心。有了 责任心，你会把项目当成自己的孩子，倾注你的全部心血。责任，会驱使你关注项目的进度，千方百计去寻找各种资源，推着项目往前走。甚至吃饭、睡觉，走路、坐车，都想着整个项目团队，想着他们还在加班加点，你可能很自然地给他们带点夜宵、冲杯咖啡，犒劳员工。有了项目经理做表率，整个团队会鼎力支持工作，士气非常高，技术问题也迎刃而解，得到领导称赞和客户肯定，项目将朝着预想的方向发展。 许多开发人员抱怨项目经理一天没干多少事情，而工资还挺高。其实，项目经理一刻都没闲着，他总在想着怎样更好的执行项目计划，调整项目进度等，脑子一直在不停地运转，所以说项目经理是心累。 引导客户 “客户是上帝”，但客户不一定全对，而且有的时候是错的，尤其在项目还没开发出模型的时候，客户有时根本不知道自己需要什么样的东西。所以，在项目启动会议后，双方要“把丑话说在前面”，分清责任。项目经理要站在客户的立场，努力满足客户的业务要求，让软件真正为客户创造价值。但是，如果项目经理总被客户牵着鼻子走，就很容易陷入被动的局面，结果是客户的需求一直在变化，造成程序不停地返工，项目总在原地打转，很难推进，久而久之，大家筋疲力尽，积极性严重受挫。最后，项目做得一蹋糊涂! 开发方和使用方，要讲究“职位相当”，要找有话语权、能拍板的客户，统一接口人员，对需求的变更，不能说改就改，要做适当的变更控制，笔者一直建议要做到“落到纸面上”，有时需要客户签字确认。对于客户提出的需求，项目经理要凭借优秀的技术水平、充沛的业务知识快速估算需求的变更需要多少开发工作量，有没有更好的解决方法。理想的情况是程序基本不做改动，又能满足客户的需要。但笔者往往是采用变通的方法，换一种方式实现客户的需求。这种情况下，需要项目经理对系统结构有全局的认识，尺寸一定拿捏得很准。 项目经理有时充当白脸、有时是黑脸，但无论如何，一定要维护组员的利益，笔者经常看到很多项目经理有意无意地在客户面前说开发人员的不是，遇到客户不满意的地方，就指责开发人员。这种方法欠妥，笔者一般是跟客户表态，向客户承认“错误”，回头再找开发人员讲道理，做到“内部的问题内部解决”。不过，这些年笔者做过很多项目，不少是大型项目，作为项目经理，笔者和客户关系处理得很不错，双方合作很愉快，最后客户变成了朋友。坦诚相待，有礼有节，“双赢”是项目经理努力的方向和追求的目标。 预测风险 风险贯穿项目之始终。作为项目经理，必须具有 预测风险的能力，如技术储备是否满足项目需要，人员是否充足，项目预算够不够等。随着项目的推进，项目经理要预测哪个环节会有风险，并及早采取规避措施。很多风险都是在和客户、和老板的私下接触才能获取的，比如跨年度可能会换领导，国企的当年预算必须当年使用，跨年度将作废等。如果项目经理像程序员一样忙于整天的编程，而不关注项目风险的变化，就会很被动，甚至措手不及。记住，风险无处不在，作为项目经理要引起足够的重视，要有风险意识，能 预测风险并控制风险。 随需应变 “凡事预则立，不预则废”，做任何事情都必须有清晰的目标和计划，以目标为导向。有了计划，项目成员就看到了努力的方向，有“奔头”和干劲，唤起员工的工作热情，整个团队士气很高。当然，软件这个行业，尤其是做国内项目，因为市场、客户、软件改进等需求，需要调动各种资源，所以即使规模很大的专业化软件公司，也没有一成不变的计划。虽然“计划赶不上变化”，但项目经理不要以此为借口而不重视计划的连贯性。做计划要留有适当的缓冲空间，松紧适度， 随需应变!市场主导研发，研发促进市场。项目的三驾马车:技术、业务、管理，哪个都不能少。项目的三要素:进度、质量、成本，项目经理要牢牢贯彻。有的项目经理没有“成本”的概念，一味地追求完美，痴迷于技术，而忘记及时交付，这是软件开发人员的通病。 激励团队 项目组就是一个团队，项目经理作为一个团队的领导，首先要认知自己的角色，明确自己的职责，逐步加强与团队成员的关系，善于激励别人，建立友好关系，要用不同的方式和不同的人打交道，同时要帮助绩效不佳的人。所以说，项目经理不能只是埋头于技术钻研，更重要的是带动整个团队，燃起团队的激情，俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。其次，要明确团队目标，制定团队守则，增强团队成员间的信任关系，给予员工挑战性的工作，让团队充满生机和活力，给予表扬，协调人际冲突，处理危机。最后，项目经理要善于评估绩效，做到奖惩分明，让不好的倾向和行为习惯扼杀在初始阶段。 善于总结 笔者常说，“总结是为了提高，思考是为了做得更好”。尤其是年轻的项目经理，经验不太丰富，只能一边做，一边总结，在总结中前进。经历不等于经验，经历总结、沉淀后才能成为自己的经验。孔夫子说的“吾日三省吾身”，主要是多用心，经常向经验丰富的前辈请教。很多项目经理，尤其是刚开始自己负责项目的项目经理，总把项目的一些过失归咎于外部因素，有时自以为正确，其实，常常犯先入为主的错误。其实要多从自身找原因，勇于自我批评，很多环节可以做得更好。 懂技术 项目经理只有 懂技术，才能估算工作量，制定的计划才能相对可行。其次， 懂技术，才能和别人沟通，尤其是和客户沟通，客户才能信任你。在软件开发领域“外行领导内行”不太现实。最为关键的是，即使主要技术人员走了，项目经理能随时补缺，不至于让项目瘫痪! 这是笔者近几年在项目管理上的总结和得失，个人认为优秀的项目经理要有责任心、要 善于沟通、能引导客户、能预测风险、 善于总结、 随需应变、善于激励团队、同时也要懂技术。