定岗、定责、定编的原则

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定岗、定责、定编的原则

定岗定编的工作原则

定人定岗定责三定管理是什么？

定岗定编的岗位原则

一、定岗、定责、定编的原则

问题

岗位标准化是组织规范化的基础，许多企业部门/岗位职责存在错位、交叉、弱化，以及“因人设岗”等组织基础管理问题。

因此，需要开展定岗、定责、定编的三定工作，以明确各个部门功能定位，并通过部门-岗位职责分解的形式，对岗位体系进行优化调整，包括岗位类别划分、岗位职责梳理、岗位编制的测算。

定岗

定岗方面，岗位设置需基于“专业分工、易于协调、不相容职务分离”的原则。

以专业分工原则（岗位设置按专业细分，追求知识和经验的积累）、协调费用最小原则（业务复杂度低的岗位实现一岗多能，减少非必要的协调）、不相容职务分离原则（某些职务由同一岗位担任可能发生错误或舞弊行为）为锚点，对现有的岗位设置进行调整。

定责

定责方面，定责包括部门职责与岗位职责两项内容，定责是定岗定编的基础和依据。需在现有确定的组织结构基础上，进一步将部门职责向岗位进行分解、细化与落实，进而明确部门职能和岗位职责

用ARP工具，明确各个岗位职责审批主体（A）、主办主体（R）、参与主体（P），形成每项工作的管理闭环，避免因职责界定不清而造成工作迟滞。

定编

定编方面，采用工作分析法和行业对标法相结合的方式，确定岗位编制，避免人浮于事的情况。工作分析法通过测算岗位工作频率及工作强度总得分，以确定科学适合的定编结果；

行业对标法根据工程勘察设计行业惯用比例，按照职工总数或某一类人员总数比例确定岗位编制。

首先，通过工作分析法，明确各个岗位对应岗位职责的工作强度、工作频率得分，进而确定各个岗位编制。

其次，通过行业对标法，横向对比其它同类型设计院同类部门的人数占比，作为部门的定编参考因素。

一、定岗定编的工作原则

现代企业定岗定编唯一的原则便是可以缺岗、不可缺职责的原则。企业的成长壮大过程也是组织的演化和发展过程，在这个过程中，伴随着企业规模、业务范围、营业收入、市场地位、竞争环境的不断变化，企业的各项工作会变得日趋复杂而繁重，这可以很好的解释为什么在一些大型企业里有许多中小企业没有的职位，例如薪酬福利经理、员工关系经理等。这些职位（职能）对于中小企业、尤其是非上市公司而言，几乎没有专设的必要，因为规模小、管理的幅度和难度也小，完全可以由人力资源总监/经理/专员兼管即可。

可以缺岗、不可缺职责这一原则并非要求企业在职责上面面俱到，而是将对企业的运营管理产生影响的要素提前预判，然后结合实际情况来确定究竟是设立专职还是由某个岗位兼管。对于不那么重要、影响较小的职能，出于控制成本的角度和效率的角度，最简单的办法是将该项职能转由相关性强的岗位来兼管。

相对定岗定编的原则，企业定岗定编的依据颇多，华恒智信顾问团队简而概为三个方面：即依据组织成熟度、工作相关度和工作强度这三者。组织发展愈是成熟，其员工/岗位的专业化分工程度也就越高，岗位设置也就越细致；反之，组织愈是规模小，其员工/岗位的专业化分工程度也就越低，就会大量存在“一个萝卜几个坑”的情况，符合企业的发展规律。

对于岗位的设置或职责的划分与定编，最需要考虑的还是工作相关度和工作强度。一个简单实用的方法是：根据专业化分工，各岗位之间的工作相关度应该越小越好，否则可以直接将相关度高的工作职责合并同类项到一个岗位中；而工作强度不能太高，否则员工吃不消，工作强度太低了，不仅会增加成本，还会导致“龙多不治水”的局面。但影响工作强度的因素很多，最主要的有员工素质技能、工作流程、工作内容、信息化程度这四个因素，因此，评价工作强度需要从多个角度分析，不能简单的将员工所表现出来的忙碌或多次/长时间的加班就认为是工作强度大、要增加编制，这很不科学。

定岗定编难点 ：

企业的岗位数量有很多，特别是生产（或服务）流程复杂的大企业更是如此。在众多的岗位中如何进行定岗定编？定岗定编的难点究竟是什么？

事实上，在这些岗位中，最重要的是直接从事经营的岗位，它们是企业生存发展的核心部分，定岗定编应该首先把这些核心岗位搞清楚。其次，企业内各种岗位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系。

·直接与非直接经营部门之间的比例关系；

·直接与非直接经营部门内部各种岗位之间的比例关系；

·管理岗位与全部岗位之间的比例关系。

各种非直接经营岗位的确定虽然要依据其各自优化的工作流程，但也必须考虑它们与直接经营岗位之间的比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成的，是大家工作流程不断优化的积累。有些发达国家的政府部门经常对各行业的关键指标进行统计并公开发布，其中包括企业岗位情况的统计。我们的企业也可以取得这些数据进行参考比照。表中是美国劳工部2001年对美国银行业的有关岗位数据的统计。

定岗定编有效设置可以将企业的投入在一定时期内的有限人力成本最大化。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得任务目标、工作岗位和员工人数三者之间的最佳组合。

二、定人定岗定责三定管理是什么？

1、定人：定员是设什么样的人。也就是确定定岗与定编之后，对确定的岗位进行各类人员的素质配备。这和任职资格的要求有些关系，比如要的是新人还是有经验的人员。

2、定岗：确定企业的岗位名称，也就是明确企业所需要的岗位。

3、定责：制定部门职责与岗位职责，形成岗位说明书。

基本原则：

六定是人力资源的前提和基础性的工作，设计六定是在企业的经营目标指导下，坚持高效、责权利统一、协调的原则，并实时对六定进行动态管理。

1、必须以生产经营目标为依据，明确任力目标；

2、必须以精简、高效、节约为目标，合理分工与协作；

3、必须使责、权、利相适应；

4、各类人员的比例关系相互协调；

5、六定标准必须适时进行修改，进行运态管理。

以上内容参考

三、定岗定编的岗位原则

定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。定岗定编可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其已有的业务目标。
由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。那么究竟应该如何对于现代企业进行定岗定编设置呢？华恒智信人力资源顾问公司根据多年从事人力资源咨询服务的经验认为定岗定编是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法，下面介绍5种常用的方法。
1、行业标准法。行业标准往往是诸多企业通过多年积累下来的数据进行科学处理后得出的标准，可参考性强。但是存在的问题是，行业标准耗时较长，往往多年才修订一次。时间的延迟往往导致数据不具参考性。但无论如何，行业标准的有些具体的定岗定编方法和思路还是很值得借鉴的。
2、外部标杆法。外部标杆法的关键在于标杆企业的选择。即使是同一行业内规模相当的企业之间的定岗定编也会因为众多因素导致千差万别。所以在采用外部标杆法的同时，一定要考虑目标企业与标杆企业所处环境、企业战略、流程及制度甚至是企业文化方面的差异性，只有充分考虑这些差异性，外部标杆才更有意义，否则就是照猫画虎，毫无意义。
3、内部标杆法。企业内部往往会有很多类似的生产或服务模块，这些模块之间具有极强的可对比性。通过对比分析相似模块的定岗定编现状，可以得出很多有用的数据，当定岗定编工作陷入僵局时，采用内部标杆法，以企业内部管理先进的模块为标准推广定岗定编方案更具有说服力。
4、工作量分析法。通过工作量分析来确定岗位编制的关键在于如何准确的获取岗位的工作量。在实践中，笔者总结出两种可行方法。一是通过工作写实，来获取岗位工作量。但这种方法往往要求长时间的观察和高效率的记录，在很多企业的实践中往往难以实现。特别是岗位较多的企业，即使能克服笔者以上所说的困难进行写实，最终的数据处理也将是一个繁琐的过程。这个方法往往应用于岗位较少的企业。二是通过关键数据获得。所谓关键数据就是对目标岗位容易量化一项或几核心工作为基数进行工作量的核算，既减少了数据处理，又能确保核算工作量的相对准确性。这种方法在很多管理岗位可以应用，实现了管理岗位的工作量化。
5、预算控制法。通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。　
在实际操作的过程之中，掌握这些方法是定岗定编进行的基础，距离实际的应用还有很大一段距离。要想做好定岗定编工作的要素，上到企业的战略，下到企业的管理流程和制度，都会直接影响定岗定编工作的实施。因此一个完善的定岗定编机制，不仅要充分考虑到企业总体人员结构的宏观局面还要惨遭行业以及外部标杆企业的状况，避免因为定岗定编使企业走入发展的误区，给企业带来不必要的损失。