多项目的进度管理怎么做？抓住这2点就够了

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多项目的进度管理怎么做？抓住这2点就够了

项目进度管理内容有什么？?

项目进度延迟了怎么办?如何有效管理项目进度?

怎样做好项目管理工作？

一、多项目的进度管理怎么做？抓住这2点就够了

编辑导语：项目经理在日常工作中经常会同时面对很多项目或者任务，这时候项目经理应该分好优先级，进行合理的把控以及流程的跟进，需要怎么做呢？本文作者分享了关于多项目的进度管理方法，我们一起来了解一下。

多项目管理的进度管理应该如何进行？

我认为应该拆分开来看：一手应对多项目管理，一手把握进度管控。

这个和一个人同时需要处理/负责多个项目线程，道理上是通用的。

今天还是一如即往的分享给大家处理事情的思维方法：

之前的文章里提到的OKR目标管理法；做了一点延伸的多项目管理法（时间管理延展）；新增的PDCA循环法则；二八定律。

要做好多个项目的管理，第一步就是要理清每个项目的优先排序以及管理策略；其次才开始对项目的整体进度进行把控。只有这样，才能做到游刃有余。

思维和方法对了，也就成功了一半。

一、多项目管理

无论是作为项目经理还是我们对自己的工作和生活，都要面对大大小小的任务、项目。

这意味着我们的大脑要同时开启多个任务进程是非常影响效率的，

就好比计算机为了提高整体的处理性能，在同一时间进行“多线程”处理工作，到达一定的数量，系统就开始发热卡顿了……

而我们要进行多项目管理的第一步，应该是学会管理多个项目，不至于在项目还没开始就宕机了。

多项目管理思维方法（时间管理的延展）

在进行多项目管理时，我们可以参考时间管理的四象限法则，也是对项目的轻重缓急进行划分，只不过这边老原对优先级划分的主要要素做了一些变更。

但本质仍然是保持：

优先顺序=重要性*紧迫性，在进行项目管理安排时，应权衡各个事情的优先顺序。对工作保持前瞻性，防范于未然。如果总在忙于救火，那多个项目进行就是一直救火，永远处于被动之中，被项目牵着走。

从实际的项目场景出发优先级划分要素主要是3个：

公司的战略优先级（战略项目优先）项目投资回报比（高投资回报比项目）客户的重要程度（KA项目优先）

二、进度管理、进度管控

对每个项目进行优先级的划分、整理和归纳后，我们大脑里的任务就全部转移到工具中进行处理，这时，项目经理才能有更多的时间去做好进度的把握以及项目进程的风险控制等更为重要的事情。

每天忙着扑火救厂子的PM大大们，想要永葆职场青春，延年益寿，守住发际底线的秘诀之一就是：优（心）秀（宽）！

对于PM同胞们来说，更可怕的事情莫过于项目还在，时间没了。。

试问谁不想把项目和进度都牢牢握在手里，享受运筹帷幄的感觉，

但事实总是不尽如人意，即便听了很多建议看了很多方法论：

进度管理要把握细节、要看好进度表、要积极沟通、要做好多好多事……可是项目到手上，还是每天在救火……

其实人与人之间，优秀与平庸的差别，本质是认知的差别。

很多人忙于优化表格，忽视了管理思维的提高，只能一直都在原地踏步。

老原的文章，每一篇都会强调思维、认知方面的提升和分享，希望大家能够一起提高认知，在自己的事业里有所突破，我始终坚信，“授人以鱼不如授人以渔”。

1. 任务分配，基于OKR明确里程碑节点

一个项目能不能成功，其实在开始时就决定了，任务是否明确，日程计划表怎么写，还是有规矩可循的，不要不当回事，项目或者任务一接到手就开始做，边做边发现问题再补救问题，这样害人又害己。

老原给出6个步骤，帮助大家完成：

第一步，考虑到所有的团队成员

尽可能保证团队成员的权益，让成员参与到进度计划表的讨论中，以便达成共识，最大程度可以避免一人独断考虑不到位的情况，也方便在计划时出现偏差可以及时纠偏。

第二步，对项目的范围考虑要面面俱到

项目经理要保证客户与公司等各个利益相关方的需求，提前做好沟通与需求对接确认，以此来形成整个项目执行的框架。

做好这一步的好处有两个，一个是可以有一个大致的框架预判，另一个，则是在后期出现需求变更时，至少有一个依据。

第三步，创建好关键里程碑节点

项目开始进行，需要在整个项目周期中埋好几个点，目的是用于在效果与实际的监测。

项目经理根据项目情况设置好阶段性的工作，每个阶段的工作属于项目里的一个小项目，到了阶段性的节点时，进行及时的检查，可以查看项目是否在正常的轨道上进行。

设置里程碑主要有两个好处，一是及时的进行进度监控与纠偏；另一个，是每个里程碑的完成可以让团队的小伙伴始终保持专注，并在阶段性的完成中获得正向的反馈，可以保持积极性。

第四步，花费一些时间去做好时间评估

初步完成了日程表后，我们还需要花点时间和心思去评估一下整体的项目。方法包括但不限于查看借鉴历史信息、搜索他人的项目经验等。

这样做可以保证我们在项目开始之前，可以做一个初步的评估，做到心（心）中（里）有（安）数（慰）。

第五步，提前预见时间和项目范围的波动

计划永远赶不上变化，不论事先的规划和准备多精细，永远比不上需求变更，进度“迟到”，突发情况一系列的冲击。

无论你是经验多老道的PM大牛，还是提前做的准备工作有多么的事无巨细，前进的道路总会掀起一些波澜，这些猝不及防的变化极有可能让你前功尽弃。

因此，我们不能把时间安排得太满，而是预留一些额外的时间和缓冲。

第六步，分配任务给团队成员

任务下发，很多PM认为，就是简单的上传下达的分配工作，并不会占用多少时间，所以在这方面的计划几乎没有。

根据我多年的经验，永远别指望我们的项目成员可以拥有100%的生产力，可以在项目周期中每天100%的努力和坚持，你自己也做不到。

总会被会议、请假、临时沟通、矛盾冲突等等额外的时间，不去记录就悄悄的占用了你的计划时间，而且累计起来，其实由此影响的进度是非常大的。

不要小瞧积累的力量哦～忽视它你一定会后悔的

著名的二八定律告诉我们，80%的工作成果是由20%的关键性动作完成的。

而前期的项目计划制作就属于这20%的范围内，做好这一部分，后期的推进中你一定会轻松很多！预估没做好，无疑亲手给未来的自己挖坑。

2. 借助工具可视化任务进程

我们PM人最讲究的是：用数据说话，而数据可视化是一种最直观的沟通方式。

老原给大家推荐2个工具，不求全面，只求最有用：

1）燃尽图

相信各位兢兢业业，可敬可爱的PM们能够深刻体会：世界上运动发展的，变化是绝对的，静止是相对的，应对变化，势必不断调整当初的“计划”。

而这些变化无非就是：人员变化、资源供需变化、企业战略发展、预估不够准确而带来的，还有就是今天重点要说的进度的变化。

但是总不能让我们的项目在手里失控吧，在我们前人的不断摸索和实践中，给我们留下了十分宝贵的进度控制方法——燃尽图。

用燃尽图看项目管理，你的项目哪里出错了？

什么是燃尽图？官方解释如下：

通俗来说就是：它所展现和表达的是剩余工作量与剩余时间的关系，主要用于提醒项目中的人员“项目进度”和“要完成任务”的情况。

总共四条线，三条直线，一条曲线就能清晰的表示，用好它，可以及时发现问题，做出对策。

一条横轴，表示天数；一条纵轴，表示剩余工作；一条虚线，代表计划剩余工作直线；最后一条根据实际工作的影响而上下浮动的曲线。

根据实际【曲线】与计划【直线】的对比偏差，可以直观的看出项目进展是提前？滞后？稳步推进？偏离方向？还是已经彻底来不及了……

2）甘特图

对于甘特图相信都不陌生，现代人对于一个东西火不火，判断依据就一个：有没有听说过。

在进入项目管理行业就听说过甘特图。

规划神器，只要你的工作涉及时间进展，那么你一定离不开它。

一个横轴表示时间、纵轴表示项目，就可以对整体的项目进展进行监控，是很优秀的一款工具。

至于哪个绘制工具好用，老原就不在这里赘述了，大家感兴趣可以看我的其他文章，专门有讲过一期。

总结来说：数据的可视化可以让我们在项目进展过程中，不至于蒙着眼睛过河。

有了数据呈现，就应该有解决策略：项目进度出现了问题，我应该怎么及时的纠偏呢？

接下来介绍PDCA项目管理方法，谈谈如何改正～

3. 善用PDCA循环实时监控并调整（这是作为项目经理最应该做的事情）

做任何事，都要能够闭环才算走得通，而PDCA循环规则就是满足这个基本的条件。

P：Plan-制定目标与计划D：Do-任务展开，组织实施C：Check-对过程中的关键里程碑及结果进行检查A：Action-纠正偏差、对成果进行标准化，制定新的目标，进入下一轮循环。

项目进度管理，就是在不断的检查、发现问题、解决问题、制定新目标，重复循环直至顺利完成项目为止。

在这样日积月累的渐进改善中，不断纠偏、不断完善、不断沉淀结果，才会形成质的飞跃。

成功，从来都是量变导致质变的。

对于一个或多个项目是如此，对于自己的人生更是如此，通过不断的修正，完善自己的人生。

三、写在最后

总结一下，多项目管理的进度控制应该2手抓，一手多项目管理，一手进度管控。

多项目管理中，最重要的是分清主次，做好多个项目的优先排序。

想要做好各个项目的整体把控。

就应该做好前期准备、过程监控、以及纠偏改正，在正向的反馈与循环中做好推进，这3个环节缺一不可。

前期准备时，运用OKR目标管理办法做好项目计划及任务分配，并抓住每个项目目前阶段的要点以及最大风险，提前想好措施，防范于未然。

过程监控中，我们需要借助工具来进行动态的、可视化的展示与监控。

在纠偏改正阶段，都可以使用PDCA循环的原则，进行正向的反馈与循环……

最后还是那句，思维决定认知，认知决定水平。

提升不止工作，还有人生。

作者：老原；PMP资深讲师，提供更多项目管理模板和工具

本文由 @PM研究社 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载

题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

一、项目进度管理内容有什么？?

项目进度管理作为确保项目按时完工必需的一系列管理过程和活动，合理地安排项目时间是项目管理中的一项关键内容。

项目进度管理都包括哪几个方面，为什么如此重要？

1、界定和确认项目活动的具体内容，也就是分析确定为达到特定的项目目标所必须进行的各种作业活动。

2、对项目活动内容进行排序，即分析确定工作之间的相互关联关系，并形成项目活动排序的文件。

3、对工期进行估算，即对项目各项活动的时间做出估算，并由此估算出整个项目所需工期。

4、制定项目计划，即对工作顺序、活动工期和所需资源进行分析并制定项目进度计划。

需要注意的是，对于小型项目来说，以上这些管理过 程还有可能会进行归并。比如，项目时间管理中的项目活动界定、工作排序、工期估算、制定项目进度计划等几乎是可以同时进行的，所以常常被视为一个阶段。

进度管理之所以重要，是因为在市场经济条件下，时间就是金钱，效率就是生命，一个工程项目能否在预定的工期内竣工交付使用，这是投资者最关心的问题之一，也是项目管理工作的重要内容。比如建设一座电厂，早一日完工就早一天投入使用，也就能早一天产生效益。因此，按期建成投产是早日收回投资、提高经济效益的关键。这一切都要依赖于一个科学的进度管理。

最后需要我们注意的是，管理项目的进度并不意味着只追求进度，更需要注重质量、安全和经济的要求。我们可以把项目进度管理的理念概括为，一是 时间就是金钱；二是要优者为先。只有把握好两者之间的平衡，才能发挥进度管理的作用。

二、项目进度延迟了怎么办?如何有效管理项目进度?

【导读】很多人都有过这样的经历，项目实施启动时，将进度规划，时间节点，都安排的好好的，不过一段时间后，执行与计划总是有所出入，有的甚至差距还比较大，从而使整个项目延期或落后，大家有遇到这情况吗?项目进度延迟了怎么办?如何有效管理项目进度呢?下面我们就来看看有经验的项目经理是怎样解决处理的。

@尽人事，听天命

1、明确项目范围。

2、分析其他原因，例如项目计划，分配任务是否明确。

3、检查人员是否有偷懒的，责任到人。

4、定时看日报，周报，查看项目进度。

@轻舟

遇到这种首先要分析滞后原因，然后针对原因进行改进，包括问题改进和赶工，当然还有项目管理人员经常忘记的总结经验教训。

滞后原因我觉得主要分为两种情况：一种是前期规划不合理，范围、资源、风险等等没有考虑全，导致进度计划制定不合理。

另外一种情况，那就是团队管理建设不行，团队成员的效率不行，或者责任分配不清，又或者有新人等其他影响整体推进的因素在里面。针对规划不合理，重新梳理规划，针对团队，清晰责任分配，或者要资源。

@花田

大幅落后进度的情况，之前有遇到过，毕竟滞后才是常态。分析滞后原因，针对原因改进，肯定也是没错的，但如果大幅滞后的话，把这个项目取消掉，可能对整个的效率更有利。

解决方案：跟项目发起人(老板或者领导)沟通，根据目前的情况分析得失，看目前的情况，是否还要把任务执行完成。

有时大幅延后，跟大家不重视，或者有更重要的项目有关，这时把大幅延后的项目取消掉，专心去更重要的项目。也是一种解决方案。

@江枫林晚

1、项目工作分解是否到位，是否还有遗漏。

2、根据分解的工作制定进度计划时，是否经过专家判断，三点估算或其他科学估算，使计划制定的更合理。

3、跟不上进度计划要分析根本原因，是不是工作方式不对，要提高工作效率，或者要增加资源等。

@神火

1、先分析项目落后的原因，是人员兼职的事太多还是项目范围存在蔓延，还是计划合理不合理，还是其他情况，针对找到的原因对症下药。

2、如果集中办公，可以采用站立会议，每天陈述一下自己今天完成了什么，有哪些问题没有处理或者需要外部资源协调。

明天计划做什么，项目经理做好记录和监控，如果不在一块，可以采用视频会议。

@子扬

遇到这种情况的主要原因是制定项目计划时的工作分解、时间估算、风险评估不够、人员管理不足等。解决方法如下：

1、重新梳理当前工作项，增加工作项并行，压缩时间，重新制定进度计划，同时减少需求镀金现象。

2、做好沟通管理，遇到多方协调的尽早与甲方沟通，同时争取项目时间。

3、做好变更管理，减少一些不必要的变更，保证项目执行。

4、通过加班、增加高质量人员、替换效率低下的人员等方式提升项目进度。

5、做好项目里程碑管理，定期检查项目执行进度，设定日报周报等模式。

6、做好人员管理，通过人员复用、责任到人等方式提升项目执行效率。

以上就是小编今天给大家整理发布的关于“项目进度延迟了怎么办?如何有效管理项目进度?”的相关内容，希望对大家有所帮助。

三、怎样做好项目管理工作？

十年项目管理经验的职场老司机给大家分享经验

做好项目管理工作应该从以下几个方面进行考虑：

学会管人

有经验的项目经理或者相关管理人员认为，管理项目其实核心是要管理项目涉及的项目干系人员。项目干系人员包括：项目实施人员、承接单位领导、外聘人员、甲方对接人、甲方单位领导等等。项目实施前、中、后期，都会有不同的项目人员参与，只需要将每个环节涉及到的干系人和干系人的关系正确管理，项目管理起来就会顺手的多。所以说要做好项目管理工作，首先要学会管人。

学会沟通

作为项目管理人员，你最为重要的素质就是学会沟通，交流项目进度，协调项目资源等等事宜，切记自己动手去干，首先不说你干不好的后果，就算自己能干好，那你对于你来说已经在这个阶段算是失败，因为你完全可以通过沟通解决的事情非要自己亲手去做。如果每件事请自己都亲自干，而不是学着用沟通解决问题，可以肯定的告诉你，你一定是一个失败的管理者。

学会变通

有人会说，变通和沟通不是一样吗？有什么区别呢？其实认真想想，两个还是有一定的区别的。项目管理沟通的主要对象是人，变通的对象不仅仅是人，还有交付产物、问题处理等对象。

与人相处要学会变通，则是为了让项目实施过程更为顺利，让复杂的问题变的更为简单。对于其他事物的变通，更为直接的目的是让项目成功。比如在项目交付时，可能与当初的设计或者规划有所差异，那么，需要学会变通，才能保证成功交付。

学会舍得

作为项目管理人员，你一定掌握了更多的资源，当别人求助你的时候，你应该舍得帮助别人，可能与项目有关系，也可能与私人有关系。

另一方面，就是学会为大家争取福利，只有得到足够的利益，才能保证项目组成员的积极性。所以项目管理人员应该学会舍得。

想要做好项目管理，要考虑 成本、质量、进度、功能、持续发展 等几个要素。成本的降低要保证项目的进度，以及项目的质量；项目的功能要考虑后续的可持续发展性，客户对于后续功能的发展需求，因此总结来说， 在项目上，需求的调研、进度、质量的保证是项目的关键。

对于需求的调研，首先要做的就是当下需求的了解， 针对当下需求进行满足 ，同时要了解客户的实际业务， 针对业务情况对客户未来可能会产生的需求进行评估 ，保证只要做，就要满足客户未来长时间的发展需求， 保证需求调研的前瞻性 ；

对于进度的保证，需要 做好项目规划以及项目计划 ，对于任务要进行细分，并且每周要进行项目计划的统计，分析项目实际情况走向，并做好相应的预案，同时 和客户勤沟通 ，进行项目进度计划的汇报，保证和客户间良好及时的沟通，针对于阻力较大的工作，让客户帮助推进进行；

对于项目的质量，要做到 测试到位 ，不仅仅是项目上的扩展开发功能，产品的功能改造也要进行测试；在保证基本功能测试的前提下，进行实际业务场景的测试环境测试，保证涵盖多种业务场景测试，以及压力测试，只有这样，才能 保证功能的高可用，才能极大的提高项目的质量，得到客户的高度认可。

数通畅联专注于企业IT架构、SOA综合集成、数据治理分析领域，感谢您的阅读与关注。

项目管理的范围太宽泛了！但一个完整的项目管理流程基本上包含以下11项内容： 劳务、设备、安全、进度、物资、技术、质量、商务、后勤、财务、构件制造 。

进行这些工作的时候，需要注意什么呢？你算是问对人了！ （全文共700~1000小字，预计阅读时间3分钟，文末有工程项目管理软件免费获取方式）

可以免费使用

试想一下，11项内容，你觉得什么样的管理方式，才是最高效的呢？当然是用专门的管理软件来管理啦！

但对于项目管理软件的选取，也是我们需要注意的。要选择操作简单、具有可执行性的软件，才是符合大多数人的！

那这样的话，众多工程项目管理软件中， 提供免费版本 的云表，无疑是最合适的工具选择！

为什么我建议你选择云表呢？

换句话说，你可以通过云表做什么，怎么做？

1.充分尊重使用者工作习惯，减少因使用软件带来的不便！

2.减少工作量，例如，一个接口的数据输入后，其他接口可以共享这个数据，减少重复工作。

3.使用云表低代码开发平台，开发项目管理软件，效率较代码开发提升5~8倍！软件更新迭代方便快捷！项目管理涉及的业务功能，可以随时增删查改。

4.支持与企业原有的其他业务应用对接，使用者不用具备任何底层的IT知识，掌握好云表的“三板斧”：数据接口、填表公式、业务公式，就可以设计出你想要的任意功能！

如果你还是觉得难，那我这么和你说吧！你只要懂中文，会像使用excel一样，拖拉拽就行！

云表本身就是一个开发工具，它是基于Java搭建而成的，内嵌了MySQL数据库，但使用者完全不用懂代码，因为，你在它上面开发业务应用的时候用不到！

在云表这里，你不仅可以实现简单的报表以及其他业务功能，同时也可以实现管理软件的开发梦想！像采购单、项目合同管理、数据分析、预警提示；闹钟提醒、群发信息；WMS、MES、ERP、进销存......所有的这些，完全是信手拈来！

500强企业也在用

以项目管理为对象，从项目报价开始管理项目，签订合同之后，进入合同管理；下生产订单后，仓库申报材料，财务管理应收账款......所有的这些工作，只需要简单的“拖拉拽”就能完成！

事实上，像 华为、贝因美、许继、汾西矿业、迪瑞、恒逸石化、中铁、中冶、首钢、云南小松 等500强大企业，早已派遣自己企业的业务人员，深入学习云表，并成功落地了很多自家做的业务应用！

很高心能为你解答，希望可以帮助到你！免费的软件获取方式在此奉上噢~

获取方式：

如果你有什么想法，欢迎评论区踊跃和我交流探讨噢！

当前，很多工程公司在提高项目管理水平的实践上，存在两大方面的突出问题：

第一，项目“软管理”建设严重滞后。 工程类企业所做的“项目管理手册”，绝大部分是“硬管理”方面的内容——业务程序体系和项目控制方法与管理工具，而关于项目业绩管理和项目组织管理方面的“软管理”，则内容很少。“软管理”建设滞后，一方面导致项目管理制度中“硬管理”部分的运行效率很难提高；另一方面导致项目管理中的一些棘手问题，比如项目部边界、项目部人员的激励约束等，很难解决。

第二，组织管理环境缺乏同步变革。 公司的组织体制，构成项目管理的组织环境；公司的管理模式（包括机制和制度体系），构成项目管理的管理环境。由于很多工程公司都是在传统的组织管理模式内，逐渐引入项目管理模式的，并且重点都放在项目管理人员的培养和项目管理制度本身的建设上，导致项目管理引入到一定程度以后，仅从这两方面提高项目管理水平，已越来越难以有明显的效果。

不同公司在项目管理上的实践程度有差异，所以受这两个问题的影响程度会有所不同，提高项目管理水平时的当期工作重点也应有所不同。项目管理模式引入时间较晚、水平较低的公司，受项目“软管理”的影响更大，当前应以项目“软管理”建设和完善为重点，同时兼及对组织管理环境的适当变革；项目管理模式引入时间较早、水平较高的公司，受“组织管理环境”的影响更大，当前应以组织管理环境变革为重点，同时对项目“软管理”的建设作进一步完善。

（上海复斯管理咨询公司）

分享一下做技术pm的感想。这几年大大小小的项目做的不少，我也算是做个总结吧。首先项目按时上线，这个没的说，是原则。一般项目分两种，一种是产品规定deadline的，要去市场占先机的，这种需要倒排排期。这个没办法，我一般会安排开发跟测试时间2比1的比例。时间安排之后，一个详细的时间表需要有，包括算法前后端引擎等各方的接口约定时间，各方开发完成时间等，时间表需要严格执行，一般问题不大；还有一种项目是不那么紧急的项目，这种比较轻松，去各方找人要排期即可，最后也得预留联调测试验收的时间，一般开发完成时间都需要提前。项目风险管理的话，包括资源风险和技术风险。前面那个除非有同学中途出了意外，一般在立项的时候资源肯定需要到位。技术风险需要技术评审，如果发现架构上或者功能上可能实现不了，一定要提前提出，同时让相关各方评估解决风险所需的成本。这些成本要加到工期里，同步产品跟运营周知。

一、建立项目管理机构。

二、开设项目资金专户。

三、开展项目审批工作。

主要的工作内容有：

1、涉及发改委部门的事项：项目建议书、可研报告、初设报告、专项资金申请

2、涉及自然资源和规划局部门的事项：选址、用地预审、建设用地许可证、建设工程许可证、土地划拨或出让、不动产登记

3、涉及住建局部门的事项：施工图审查、施工许可证（含安监、质监）

4、涉及生态环境局部门的事项：环境影响评价与验收、排污许可证

四、组织项目施工建设。

指挥、协调工程施工与供货及安装单位、监理单位、跟踪审计单位规范、有序开展项目建设。

五、牵头项目竣工验收、审计。

项目管理分为五大过程和 十大知识领域

十大知识领域是

01 项目整合管理

整合管理是指为确保项目中各项工作，能够有机地协调和配合而展开的，综合性和全局性的项目管理工作和过程。包括项目集成计划的制订、项目集成计划的实施和项目变动总体控制等。

02 项目范围管理

范围管理是指为完成项目目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程，包括范围的界定、范围的规划和范围的调整等。

03 项目进度管理

进度管理是指为确保项目按时完成的一系列管理过程，包括具体活动的界定，如活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等。

04 项目成本管理

成本管理是指为保证完成项目的实际成本不超过预算成本的管理过程，包括资源的配置、成本的预算及成本的控制等。

05 项目质量管理

质量管理是指为确保项目达到客户规定的质量要求所实施的一系列管理措施，包括质量规划、质量控制和质量保证等。

06 项目资源管理

项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保 项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。

07 项目沟通管理

沟通管理是指为确保项目信息的合理收集和传输所实施的一系列措施，包括沟通规划、信息传输和进度报告等。

08 项目风险管理

风险管理涉及项目可能遇到的各种不确定因素，包括风险识别、风险评估和风险控制等。

09 项目采购管理

采购管理是指为从项目实施组织之外获得所需要的资源或服务而采取的一系列管理措施。

10 项目相关方管理

相关方管理是指对项目相关方及其需求和期望进行识别和分析，并通过沟通上的管理来满足需要、解决问题的过程。

这个话题太大了，可以简要的说几点：

1、项目管理的核心思想是在资源有限的条件下完成合同交付。

项目管理是目标导向的工作，要做好项目管理工作，一切都围绕这个目标来开展工作。

2、项目负责人也就是项目经理的核心工作就是沟通。

对外与甲方、监理、供应商等各方面开展沟通，这里面与甲方和监理的沟通又是核心中的核心。一定要管理好用户预期；对内是与自己团队内成员以及自己在组织内的领导和相关人员加强沟通，获得他们的理解和支持。沟通非常重要，做好了如鱼得水、左右逢源，做不好处处受限，里外都不是人！

3、做好项目管理还需要具备一些基本技能。

例如时间规划、成本核算、文档编写、工作报告以及一些专业技能。专业技能要看你从事的行业和项目类型，例如你是做软件工程项目的，那么要懂一些软件编程相关的技能，便于理解用户需求，管理团队成员。

4、经验永远是必不可少的。

没有听说过那个人以前没管理过项目，一开始就能把项目管理好的。每个项目管理的专业人员都是经历过不少失败的教训，逐步成长起来的。项目管理是个复杂的系统性工作，不是表面上的管几个人干活这么简单，有志从事这一工作的人，一定要有长期的规划，没有几年的历练，不踩过无数的坑，你无法成为一个好的项目管理人员。

大家共勉！

推荐您使用项目管理软件 ，协同管理软件核心目的应该是提高整体工作效率，最大化优化低效重复沟通。

对于众多管理者来说，经常遇到的问题是 如何让团队成员及时获取必要的信息从而实现高效协同， 或者说，有 能够及时同步材料背景及进展的工具软件从而减少重复沟通。

您好，我们是 轻雀协作， 来自快手效率工程团队，旨在为广大用户提供新一代办公协作平台， 打造最有效率的办公协同与项目管理工具 ，希望助力合作伙伴跑得更快，跑得更好。

团队的大多数项目，从项目背景，进展，甚至修改过程等所有相关细节，都在轻雀协作里一一呈现，项目成员都可以随时查看，甚至新入职的成员可以自主查看信息，大家从被动接受信息变成了主动寻找信息。成员间几乎不用再拉小群，极大程度上减少了“传话筒”这个极大损耗沟通效果的环节。如此，大家用“事件”聚合信息， 最终实现了团队内信息公开、透明。

我们用快手网红李花花的案例来说明。

当李花花团队制定好OKR之后，需要用一个个的动作去实现目标。我们可以把这些动作写到系统里来，成为一个个任务。每一个任务都有优先级、执行人和截止日期，团队内所有人都可以在这里看到，要实现大目标的每一个步骤。

我们可以对任务进行组合、筛选、排序。如果有需要，我们可以添加新的列，比如记录事情的参与者、记录任务开始的日期等。

我们可以给不同的事情打上标签，就像是图书管理员给书籍贴上标签信息，即使是数百万本书，也能够通过系统快速找到。

轻雀协作也具备这个能力，帮助每个团队整理你们的工作。在数据的管理上，我们师从Excel。不过相比Excel，我们做了一些交互和设计上的改进，希望能够给大家带来更现代的表格使用体验。

人们可以在Word里写报告，写文章，甚至写小说。但我们不仅仅学习Excel，我们还学习了Word。我们可以在李花花的商品供应商管理项目中看到，每 1 个任务，也就是每一家供应商都可以被点击打开。你可以看到这个任务的详情页。它很像Word，但又不是Word。我们会有更丰富的信息表达能力。

在最右侧填写很多结构化信息，商品上架的平台是哪些，客户联系人是谁，客户公司地址在哪里，都可以填写在这里；此外，还可以在这个Word里存放文件、评论沟通， 未来还会支持约定会议、在线进行视频通话 。跟Word 一样，我们也希望人们来轻雀协作，写报告，写文章，写小说，完成一切工作。团队目标被拆解为一个个任务后，每个任务在不同阶段就会有相应的执行人。每个人进入到 “我的任务” 页面，就可以知道我接下来要做什么。你可以查看即将到期的任务，也可以查看全部任务。

还有另一种用法，接下来我们给大家介绍一种快速认识别人的好办法。

在我们自己团队里，每一个新加入的同学先要做2件事。第一，仔细阅读每个人的双月OKR，知道他的工作目标是什么。第二，访问每个同事的个人空间，看看他最近在做什么事情。只需要1 天时间，你就可以认识团队里所有人。你也知道你的角色是什么，你要做的事情是什么。你为什么要做这些事情，你该找谁去合作。我们也非常建议大家这样来使用轻雀协作。

本人从事项目管理十多年，做的项目超过千个，确实项目管理是鲜花和荆棘并存。

我认为核心有几个

一、个人的专业技能，项目管理离不开业务，所以要做好项目，自身要具备一定的专业技能；

二、项目管理技能，可以学习提升，可以考证进行系统学习，书方面推荐下面两本，很实用有趣且易学。

《娓娓道来，高效项目管理100法》

《漫画中国式项目管理》

三、干系人思维，这个我认为是最关键的，一定要时刻围绕核心干系人的需求来开展工作；

四、软技能，比如商务礼仪，沟通口才，公文写作等等。