如何控制一家公司？公司控制权设计的3大方面9个方法（全面实效）

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如何控制一家公司？公司控制权设计的3大方面9个方法（全面实效）

初创公司股权如何设计

假如你是一个企业的老板，该如何去管理？

哪位仁兄可以提供一个公司的管理体系？可以从哪方面下手去做？

一、如何控制一家公司？公司控制权设计的3大方面9个方法（全面实效）

管理是实践，效果是标准。商业竞争背后一定有权利的竞争，权力越大，利益越大。

接触过很多企业，最让老板们头疼的问题就是如何确保自己对公司的控制权问题，我总结了从股权控制、董事会控制、日常经营控制三个方面9大方法，今天系统全面的做一分享，耐心看完保准您有收获，也可以点赞收藏，避免以后找不到！

股权控制

一）股权控制，我们首先必须要知道四个比较重要的股权生命线：

2/3绝对控制线，可以实现对公司的绝对控制，大事小事都可以说了算；1/3一票否决线，有一个人或者几个人加起来持股超过三分之一，就可以对公司重大事项实行一票否决；1/2相对控股线，可以对公司的一般事项说了算，对于公司重大事项则不能说了算；10%小股东生命权，上面三个都是大股东的事，持有10%以上的股东可以召集和主持股东会，也可以申请公司破产的权利。

二）要实现股权控制，有四大方法

方案一：直接按照上面讲的股权生命线掌握持股比例。当然了这个随着公司融资发展壮大，势必会影响持股比例。

方案二：签署委托投票权和一致行动人协议。委托投票权协议指的就是其他股东将表决权委托给你行使，你可以不问他们自己决定。一致行动人协议的作用就是当你们股东间意见不一致的时候，其他股东要和你们的决策表决一致。如果王石当初与华润签了一致行动人协议的话，深圳地铁的并购重组计划可能就不会流产了。

方案三：AB股计划，也就是同股不同权。公司法规定，股份有限公司必须同股同权，有限责任公司可以由章程自由约定，所以只要你的公司是有限责任公司，就都可以用AB股形式，对公司表决权和分红权分离。典型案例就是京东，刘强东和管理团队的1股=20份投票权，其他股东则是1股=1份投票权。

方案四：通过有限合伙企业的普通合伙人控股。上次讲的袁家村股权设计的案例用的就是这个方法，郭占武持股25.96%却拥有100%的决策权，有兴趣可以进我主页看看，马云也是通过这个架构，在持有不超过蚂蚁金服8%的股权，最终实现对公司的绝对控制权。

董事会控制

这个层面很容易被大家忽视，因为大部分有限责任公司规模没到，或者觉得比较麻烦，本身没那么规范。但是我们要知道，董事会是干嘛的，要代表股东会进行公司经营，制定公司经营战略与经营决策的，所以这也是实现你对公司控制权一个很有效的方法。

方案一：控制董事的提名权和罢免权。如果你公司比较小，股东也没那么多，那你就不设董事会，自己担任公司的执行董事，自己一个人说了算。如果你公司成立了董事会，那你就需要在章程里明确公司董事的提名权和罢免权应该如何操作，来确保参与决策的都是自己人，从而实现对公司的间接控制。

公司章程关于董事会的设计参考模板

可以借鉴阿里巴巴的制度模式，合伙人有半数以上董事提名权，而且合伙人的提名权具有反复性，合伙人可以一直提名直到股东大会通过。如果股东大会一直不通过，陷入僵局时，为了避免合伙人的提名权落空，章程中规定了合伙人有“过渡董事”指定权，无需经过股东大会同意，就是说你不同意也得同意。

同时，阿里合伙人提名或任命的董事只能由阿里合伙人解聘，公司董事会提名与公司治理委员会提名或任命的董事，由董事会投票决定。

方案二：尽可能占有公司董事会的大部分席位。

建议创始团队在公司初期控制2/3的董事人数，而在后期最好能控制1/2以上的董事席位，尽量将外部董事席位留给对公司发展具有战略意义的投资人，保证决策效果和决策效率的同时，也能兼顾公司的灵活与健康发展。京东通过协议与章程规定，董事会9人占据5席，同时董事会主席必须归属刘强东管理团队。

日常经营控制

日常经营控制常规的就是你要对公司法人、公章和公司重要的资质文件进行掌握，这是基本的，除了这些呢，还有以下3个方案：

方案一：掌握渠道，让上下游客户替你说话。雷士照明的案例可能大家都知道，吴长江第一次被赶出去后，正是通过渠道和经销商的帮助，才重返董事会。销售渠道和客户是公司的经营命脉，这是日常经营的关键点。

方案二：用你的经营实力实现对公司的控制。真正能够带领公司发展得更好，让员工、股东、投资人都能够满意，利润翻倍。

方案三：形成你自己无可替代的个人IP，无形中增加对企业的控制力。前段时间李子柒停更，可能就是陷入了资本挖的坑，但是我们要知道李子柒已经形成了自己无可替代的IP，如果她不妥协，可能资本方是拿不到任何便宜的。（事实证明资本方确实没有拿到便宜）

总结：

实现对公司的控制不是为了控制而控制，而是为了企业能够在创始人的带领下，不忘初心，发展得更好，创造更多的价值，如果背离初心为了控制而控制，也是没有意义的，只会两败俱伤。

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（本文完）

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一、初创公司股权如何设计

一、宏观战略层面，股权架构设计的考量因素。
让我们借助“蛋糕”的故事，帮助诸位理解宏观层面股权架构设计的考量因素有哪些。
因素一：谁切（分）蛋糕问题（公司控制权问题）
因素二：如何将蛋糕做大问题（股权激励问题）
因素三：如何将蛋糕卖个好价钱问题（股权融资问题）
接下来，我们一点一点来讲。
因素一：谁切（分）蛋糕问题（公司控制权问题）
切（分）蛋糕问题，其实就是指公司的控制权问题。公司控制权关乎表决权控制、董事人选选任、对股东会决议的影响、对公司管理运营的掌控等。
近年来，媒体报道的“真功夫控制权纠纷”、“雷士照明吴长江的控制权争夺案”、“万科控制权之争”等事件，教训惨痛，越来越多的创业者开始重视公司控制权问题。
创业者要想实现对公司的控制，股权架构应作何种设计呢？
创业者可以直接依靠股权进行控制，包括绝对控制权、相对控制权、消极控制权。
1.绝对控制权，持股67%以上，对公司重大事项（增资、减资、合并、分立、结算、变更公司组织形式、修改章程）及其他事项享有绝对的控制权；
2.相对控制权，持股51%以上、67%以下，拥有除公司重大事项外的公司普通事项的控制权；
3.消极控制权，持股34%以上、51%以下，虽不能对公司重要事项作出决策，但可以就某些事项进行否决，通过行使否决权，从而消极控制公司。
利用股权对公司实施控制，具体操作时，请注意以下几点：
1.公司设立之初，务必确立一位“掌门人”，打造一个“单极稳定”的控制局面，这种绝对控制权或相对控制权的设计成本是最小的，效果也是最好的；
2.尽量避免均衡型的股权架构模式，容易导致公司僵局；
3.一旦股权架构出现问题，一定要及时纠偏，通过部分认购增资、存量股股权转让等方式，打破不科学的股权架构；
4.除了通过股权实施控制外，还可以通过投票权委托、签署一致行动人协议、股权代持、拥有类别股份的表决权（AB股）、设立有限合伙并担任GP、运营控制（如控制公章、营业执照、与团队建立同盟等）等方式实施控制。
因素二：如何将蛋糕做大问题（股权激励问题）
“二十一世纪，最贵的是什么？——人才！”
培养人才并能够留住人才，是企业最根本的核心竞争力。因此，初创公司通过股权激励，使激励对象“像老板一样思考和工作”，以图实现聚集人才、培养人才、留住人才，进而实现将公司蛋糕做大的目的。
从股权架构设计角度来讲，创业者在作股权设计时，需要考虑是否预留“股权池”，以备用于股权激励。预留的比例太大，可能影响公司的控制权；预留的比例太小，可能起不到激励人才的目的。
具体操作中，请遵循以下原则：
1.初创时期的公司前景不明朗，风险比较大，员工对股权激励的需求不强。这一阶段，如果要实施股权激励，其对象应仅限于公司的核心人员；
2.初创公司在设计预留股权比例时，应确保未来股权释放时，不应影响公司的控制权和稳定性。确定预留的总量时，需要根据创始股东的意愿、公司薪酬水平、公司规模和发展阶段、同行业情况等而定。在裁量释放给个人的个量时，要兼顾公平与效率，肯定价值贡献，做到留人留心；
3.股权激励的模式多种多样，可以是“实股”，也可以是“虚股”，其中，实股指激励对象可获得真实股权、取得股东身份；虚股指激励对象不能取得真实股权，不能取得股东身份，但可享受股东的相关财产权利。具体采用何种形式，应根据企业自身情况确定。
因素三：如何将蛋糕卖个好价钱问题（股权融资问题）
初创公司的融资需求，主要分为两个部分，一是创始人套现需求，通过股权转让方式实现；二是初创公司自身发展的需求，通过增资扩股方式实现。
初创公司的股权设计中，可以根据战略目标预留股权融资份额，具体比例及操作应把握以下核心底线：
1.控制权底线，创始团队应牢牢掌握公司控制权，注意保留控制权的几个重要数字，如67%、51%、34%等；
2.对赌底线，股权融资时，投资者可能会要求创业者与其签订《对赌协议》。对赌条件成就时，调整双方股权比例或进行现金补偿。创业者一定要评估好对赌事件发生的概率和自身的负担能力；
3.回购底线，投资者与创业者约定了具体的回购条款，创业股东应当注意控制好回购的成本及责任范围。创业股东最好不要以个人资产为回购义务提供连带担保，一般做法是以其所持的公司股权为限承担责任。
二、微观实施层面，初创公司股权架构设计。
从微观实施层面讲，初创公司股权架构设计需要做好这四件事：“搭班子”、“带队伍”、“分蛋糕”、“谈退股”。
1.搭班子，选择合适的创业伙伴
选择合适的创业伙伴至关重要，选择了合适的创业伙伴等于创业成功一半。投资行业有句话，投资=投人=投股权结构，可见“人”是投资时最看重的因素，由“人”主导构成的“股权结构”则是投资行为落地的核心规则。创业伙伴是否合适，可以从个人品性、责任心、能力、协同力等维度进行评价及选定。
2.带队伍，打造所向披靡的战队
初创公司可以利用股权融资、股权激励等方式，融资融智，打造一支目标一致、勇于担当、充满激情和自信、保持诚实与正直、保持积极沟通、不轻易放弃、相互尊重、团结互助的钢铁战队，剑锋所指、所向披靡。
3.分蛋糕，做好股权分配
初创企业分配股权时需要考虑这两个问题：一是如何利用合理的股权架构保证创始人对公司的控制力；二是通过股权分配帮助公司获得更多资源（物质资源、人力资源）等。
无论何种形式的资本，决定股权架构中股权比例的核心要素，应当是以对公司的价值贡献度。归纳起来，一个总的原则，主要创始人占大比例股权，联合创始人占小比例股权，员工通过股权激励分享剩余的股权。
4.谈退股，提前安排好股权退出机制
凡事预则立，不预则废。受到磨合期多种因素的影响，创业伙伴退出是正常的，为了避免纠纷以及影响公司生产经营，应提前约定好退出情形、退出方式、退出价格等。

二、假如你是一个企业的老板，该如何去管理？

如何管理好自己的企业＂　（一）订适当的目标 每一个成熟管理者都有有一个具体的目标，并且愿意为目标努力，这个目标不能订得太高而达不到，它必需适度的激励，同时成熟的管理者知道完成任何事情都要付出代价，不可能无中生有。成熟的管理者也明白资源是有限的，资金、人力、时间等各种资源一定得依照相馆完成目标的先后次序分配好。 （二）足够的自信 一个成熟的管理者能接受决策，采取行动实行的责任，他不能故意将困难决策拖到最后才做，也不能请上司代做。从经验中得知，管理者往往不能等所有事情都清楚时再做决策，他通常得在资料情报不足的班干部做决定，所以管理者的经验和判断力也是很重要的。成塾管理者对自己做决策和实行能力必需有足够的信心，寄存器怕犯错的管理者拖延而迟迟不做决定，这会引起更严重的后果。一个成熟的管理者并不是一个完美主义者，他会在最佳方法和现实环境二者之间取得妥协，因为往往最佳方法是无法实行的。 　（三） 分配工作可被定义为委托权力和责任给他人，所有有关管理的书都有说管理者应授权给下属，但是许多管理者认为授权是很难做到的事情，人了是怕别人做的没有自己做的好，一个成熟的管理者就知道自己并不能做全部事情，所以能谦虚的接受别人帮助，同时适当的表达他对别人帮助的感谢。 （四）激励与控制 一个成熟的管理者必需懂得如何激励和控制自己，有时候甚至要强迫自己去做困难。不愉快但必需去做的事，小孩子做事喜欢别人奖励，成人就必需学习在奖励较少的环境中完成工作，多数成人都是靠自我激励来完成工作，控制自己的脾气是对管理者的一种挑战，幼稚气常会造成无理性的行为而导致人际关系的破裂，一个容易发脾气的管理者，最先学习的应该是控制自己的脾气。 　（五）利用时间 时间是有限的资源，一个成熟的管理者必需谨慎的分配时间于他所希望完成的计划中，往往在做某个号召时会牺牲完成另一件事的机会，最节省时间的办法就是不去做那些不需要完成的事，成熟的管理者能够区分紧急的事和重要的事，因为紧急有事不见得是重要的事，而重要的事又不见得会是紧争的事。 一个管理者只应该做在他权力范围内的事枣计划、组织、指挥、控制和沟通意见，其他的活动可以授权给下属做，成熟的管理者有用不着浪费时间在假造借口，参加无意义的争论和详察细审下属的工作上，他很清楚自己和别人一样都只有24小时可有我以只做他真正想做也应该做的事。 （六）建立并维持和他人友善的关系 成熟的管理者和他人建立并维持良好的关系。这种关系建成立在人与人互相接的基础上，也许在私人方面彼此并不喜欢，但在工作上一定要相处和谐，并尊重他人的工作能力。处处为他人蛘想是建立良好人际关系的第一步。 成熟的管理者必需能了解，接受他人的意见的感觉，克服自己的偏见，同时适当的对他人表示出自己的感觉，成熟的管理者听取别人的感觉和意见，并试着去了解他不见得要同意别人，但一定要使别人，但一定要使别人知道了解除他们。 （七）情绪的成熟 成熟的管理者对应付挫折，失望，压力都有一套方法，每一个人都会不时碰到些麻烦事，如何处理这些麻烦事就看其情绪的成熟度而定了，成熟管理者的情绪很少受到外界环境影响而变动。 （八）重视现在 成熟的管理者重视在的问题和关系，虽然他要靠过去累积的经验做现在的指引，但他并不会毫无创造的模仿，当然他也不会对未来充满白日梦幻想或是无根据的恐惧，成熟的管理者知道他只能有交物利用现在，所以尽量利用每天增加自己的智慧。 （九）自我发展和自我评价 成熟的管理者能适当而且客观的对自我表现评价，他明白没有人是完美的，只有成熟的人勇敢的认错，了解自己的缺点，这种认识就是成长和改进的起点。成熟的一部分是原谅他人的错误，自我的责备和怀疑是自我发展的一大阻碍，一个成熟的定理者希望自己能够成长。就必须针对自己的缺点，配合自己的能力，设计一系列的改正计划。

三、哪位仁兄可以提供一个公司的管理体系？可以从哪方面下手去做？

“体系”的定义
　　从词义上讲，体系（system）是一个科学术语，泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体。自然界的体系遵循自然的法则,而人类社会的体系则要复杂得多。影响这个体系的因素除人性的自然发展之外，还有人类社会对自身认识的发展。
　　关于体系，往大里说，总宇宙是一个体系，各个星系是一个体系。往小里说，社会是一个体系，人文是一个体系，宗教是一个体系，甚至每一学科极其内含的各分支均是一个体系，一人、一草、一字、一微尘，也是一个体系。大体系里含有无穷无尽的小体系，小体系里含有无尽无量的、可以无穷深入的更小的体系。众多的小体系，构成了一个大体系以至于总体系。总则为一，化则无穷，反之亦然，这就是体系。
汉语词典释义：体系是指若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体：如工业体系、思想体系等。

体系的分类

　　敞开体系：体系与环境之间既有能量转换，又有物质交换。
　　封闭体系：体系与环境之间有能量转换，没有物质交换。
　　孤立体系：体系与环境之间既无能量转换，又无物质交换。
企业管理体系的背景
　　战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离。
　　因为智商的高低、经验的多寡以及拥有资源等因素并非是企业管理和商业经营走向成功的决定性因素，而拥有足够的责任感去解决问题、寻求必要的结果，才是破解一切商业发展障碍的主要动力。责任不可传授，但可以培养，可以在企业内部建立责任管理机制。
企业管理体系的目标
　　1、界定和阐述责任的内涵
　　2、分析责任病毒产生的原因
　　3、分清过程和结果
　　4、掌握企业培养责任感的技巧和途径
　　5、培养以结果为导向的负责任的团队
企业管理体系的建立基础和依据
　　1、向管理要效益是现代企业经济增长点
　　许多企业正面临着从经验管理、感情管理向系统管理转变，这需要冒很大的风险，需要非常痛苦、彻底的变革，然而一旦登上第三个台阶——系统管理，企业就有可能真正获得持续发展和壮大。
　　2、建立企业的运行机制是企业文化的重要组成部分
　　企业文化不是嘴巴说一说就有的，也不是把口号标语挂在墙上就形成的，它实际上应融入每一个员工的思想行为中，一个动作，一个眼神所透出来的，才是真正的企业文化。员工的共同价值观在支持什么？不支持什么？这就是企业文化。企业文化分成四个层次：
　　（1）表层文化：视觉、标识形象：服装、徽标、信纸、信封等
　　（2）浅层文化：员工言行规范：走路、说话、待人接物
　　（3）中层文化：整个企业的管理体制是否建立、健全，整个企业管理系统运行状况、效果和效率的结合。
　　（4）深层文化：企业魅力：愿景、价值观、品牌的内涵等深层的东西。
　　很多企业还停留在表层文化和浅层文件上，我们应该向中层文化和深层文化进军。
　　3、规范化管理是企业发展的两条腿
　　企业管理必须具有系统性，各个管理系统之间必须是联动的，就像一台机器一样，只有各零、部件有机结合，才能保证机器高速、高效运转。在现代企业管理中，企业管理有五个硬件系统必须建立健全：（1）发展战略规划；（2）规范化管理；（3）人力资源管理；（4）市场营销管理；（5）资本运营管理。其中战略目标管理系统就是企业的大脑，规范化管理是企业的两条腿，必须脚踏实地。
　　4、企业的规范化管理需要建立健全的七个模块，以及模块与模块之间的关系
　　第一个模块：发展战略
　　必须规划企业的发展战略，这是企业要做的第一件事情，换句话讲，企业一定要锁定目标市场，到底要抢占的市场是什么？向哪个方向发展？这是企业必须要清楚的。
　　第二个模块：核心流程
　　企业在战略规划确定、目标市场锁定的前提下，用一个什么样的核心业务流程运转，才能最大限度地占有企业的目标市场。
　　第三个模块：组织结构
　　影响企业行为，将直接决定企业运作的功能是否健全。因此组织结构不是靠总经理画出来的，而应根据企业的战略发展规划需求、核心业务流程、市场需求导向的指引来精心设计。
　　第四个模块：工作流程
　　企业有多少个具体的工作流程，流程须经过多少组织模块，每个流程是如何确定的？在工作的流程中，责权利如何清晰？资源如何被分配？现代企业管理流程先于、重于和大于部门的设置。
　　第五个模块：岗位描述
　　企业组织结构里设计了多少部门？每个部门的功能是什么？部门与部门之间的互动关系是什么？每个部门里面的三定（定岗、定编、定员）标准是什么？每一个岗对企业所产生的价值是什么？然后企业还要把部门内每一个岗位的价值分析出来。
　　第六个模块：绩效管理
　　绩效考核不等于绩效管理。绩效管理是一个系统，绩效考核只是其中的一个工具。先进的绩效考核法是目标考核法。企业首先要确定奋斗目标，确定工作责任，才能进行绩效考核。简单的排名、评分往往会把企业员工“考糊”了。
　　第七个模块：激励机制
　　激励应该包含在整个企业管理的全过程中，而不仅仅是事后激励，还应有事前、事中激励等。
　　只有这样，企业的管理才能形成系统，才有了灵魂，有了核心。
　　另外，企业管理体系还包括以下各大模块：　
　　岗位评估——对各个岗位的各个岗位结合实际工作进行评估，用来评定该岗位人员的实际职能。
　　薪酬福利设计——规划公司的薪酬、福利政策、期权等方面的制度，按现代企业制度规划公司工资及福利方案，使其具有竞争力、公平性，并解决员工的后顾之忧，针对公司发展需要和不同层次的人员设计利益激励机制。
　　人力资源开发——按现代企业管理原则编制企业的人力资源规划，包括企业的人员编制计划、人才更换和人才储备计划等。员工的培训与教育制度与计划、人才的职业生涯规划、员工的题案与建设制度等。
　　管理流程设计——按照现代企业规范化的标准，建立公司各系统业务流程，以协调部门间工作衔接，规范公司各类专项业务流程，协调部门内业务活动。制订公司的管理流程、管理制度、管理表单。
　　管理标准设计——按照系统的业务管理流程，指定相应的管理标准。包括管理工作内容、要求完成的时限、责任人、要求传递的管理文件和表单。
　　管理表单设计——根据管理标准的要求，设计相应的管理表单。以便为建立企业管理信息化系统（MIS）奠定基础。
　　管理信息化系统设计——MIS，即企业管理信息化系统。在管理流程设计、管理标准设计、管理表单设计的基础上，进行电子计算机软件设计和硬件连接，实施企业管理信息化系统的全部电子化。
　　目标管理——制定公司的目标体系和分解方法，设计目标管理应用表单，为绩效考核提供依据。
企业管理体系的内容
　　1、战略目标、经营理念
　　就是向员工、消费者和市场亮明身份：“我是谁？我是干什么的？”让员工、消费者和市场对企业有一个明确的认知和定位。所以战略目标和经营理念是企业规范的化管理的第一个组成部分。
　　2、程序流程、表格设计
　　一个现代化企业先考虑流程后考虑部门，流程比部门更重要，流程大于部门。流程的作用是：把企业日常工作过程做一个良好的设计，使常规性的工作能够有条不紊，使突发性的工作能够未雨绸缪。
　　表格设计的作用是：帮助企业把日常工作做的更加清晰规范，因此表格设计必须做到简明好用、程序配套。更重要的是程序和表格的设计和规范，能够为企业信息化和数字化管理打下非常良好的基础。
　　3、组织结构、功能模块
　　明确企业的核心业务流程，核心业务流程确定后，就能够推算出企业需要怎样的组织结构才能支持企业发展战略规划的实现。组织结构确定之后，又需要明确在这个组织结构里的每个功能模块的职责。
　　4、部门岗位、权责价值
　　部门岗位的权责分析的规范。企业应对部门和岗位权责、员工的任职进行准确、实用和规范地描述。企业的持续发展必须靠“法治”的管理系统，靠任职资格来规范员工、管理者的任用和考评标准。
　　岗位价值分析能够明确企业每一个岗位对公司产生的具体价值，对公司核心目标和核心价值观贡献的重要性。也是岗位工资及其他待遇的标准基础。因此，企业的岗位描述具有良好的授权的功能。任职资格描述对员工工作能力具有判断的功能。岗位价值分析对员工工作所产生的贡献具有检验、评价的功能。
　　5、规章制度、纪律规范
　　企业规章制度是指全体员工都需遵守的游戏规则。制度不是越多越好，但有一个前提，制订了就必须执行。制度就像一把不断上下挥动的刀，没有员工违反它时，制度似乎并不发挥作用，但是只要有人违反，那就必须有过必罚、有罪必惩。
　　6、管理控制、决策支持
　　在日常工作中有多少需要控制的模块？
　　在每一个控制的模块里有多少个控制点？
　　每一个控制点信息反馈的频率是多少？
　　这此信息的收集、分析、使用和保密级别是如何设定的？
　　只有经过处理的信息才能够支持企业的决策行为。一个管理者必须思路清晰，谋定而后动。在企业里真正有效地建立起一个管理的控制系统和决策的支持系统。这个系统对于企业尤其是企业的各级管理者来说是非常有价值的。
企业管理体系建设步骤
　　第一阶段、企业员工责任意思培养
　　1、企业成功的关键是执行
　　战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向，形成战略制定和战略执行之间的双向互动。
　　2、执行力的核心是责任
　　执行力的基础是执行力组织和执行力文化，其核心就是责任，包括职权职责的定位和责任意识的培养。
　　3、负责任的管理者总是关注于结果
　　成功的管理者一定是负责任的管理者，负责任的管理者总是关注于结果。关注于结果：第一，必须衡量“解决问题”在公司中的作用，并使“解决问题”变成一项战略步骤；第二，必须果断地、永久地解决工作中浮现出的日常问题。
　　负责任的管理者只关心结果，对找借口不感兴趣。
　　4、管理职业的要素
　　任务——任何职业的首要特征都表现为它必须完成的工作任务。
　　工具——掌握完成工作任务所需的工具是做好工作的保障。
　　原则——完成任务和运用工具所遵循的原则决定工作的质量。
　　责任——工作的责任与工作的重要性相关联。
　　5、经理人常犯的错误是拒绝承担自己的责任
　　有良好的管理才能吸引住最优秀的工作人员，并且指导他们，让他们 各展其才。公司内最大的未开发的资源就是工作人员的潜力，管理者有责任发挥这广泛的智慧力量。
　　有效的管理必须责任分明，有效的管理者应当为事情的结果负起自己的责任。
　　责任的一个重要方面就是要承认你并非无所不知。
　　6、我们为何需要责任
　　责任是企业的生命线
　　责任让我们变得更勇敢
　　责任让人更容易取得成功
　　责任是生活的一部分
　　忽视责任意味着降低企业竞争力
　　7、什么妨碍了我们的责任感
　　社会风气的影响——
　　务虚的办事风格
　　埋怨多于改变
　　总想方设法将责任推给他人和事
　　人类固有的旁观者效应
　　第二阶段、彻底搞清楚责任是什么
　　1、责任是一种选择
　　责任感的基本理解就是有权作出选择，要么承担责任，要么不承担责任。
　　一旦选定的责任成为我们人生的驱动力，并逐渐成为一种习惯，它将成为帮助我们获得成功的最重要的条件。
　　自觉是责任感的核心要素。
　　2、责任意味着不找借口
　　借口是不成功的理由
　　总是寻找借口的心态让人们都变成了受害者。
　　一旦习惯了找借口，就不愿意努力去改变自己的处境。
　　借口、悲观主义和无助感总是相伴而行，他们是个人责任感的敌人，也是成功的敌人。
　　肩负责任是困难的。然而，对承担责任的回报将是长期的自信、被尊重和有力量的感觉。
　　3、责任的二维界定
　　责任感的两个纬度——对谁负责、为谁负责。
　　选择对谁负责，意味着我们对之作出了承诺。
　　不太有责任感的人往往会为行为承担责任，而那些更负责的人，往往会为结果负责。
　　领导者们普遍认为 ，最大的烦恼来自于那些只为自己的行为过程负责的人。但问题在于，有太多的管理者的管理方式让人们误以为他希望为过程而非结果负责。
　　负责任的领导让下属明白，追求结果而非行为过程，是良好表现的核心特征。
　　7、责任感是相对的
　　责任感的相对性就体现在“对谁负责”和“为谁负责”的评判标准的选择上。
　　工作上极具责任感的人，在家庭中不一定认为有责任心。
　　企业不能指望成为一个人所有责任感的核心。
　　对企业和对顾客的责任感应当平衡。
　　8、归责思维与组织执行力
　　责任感的选择性体现在归责思维。
　　归责思维的两个趋势——外在归责与内在归责
　　外在归责往往将责任归于外部环境、条件，因而不在自身找原因，为推卸责任找借口。
　　内在归责强调在自身查找原因，具有内在归责思维的人往往勇于承担责任，并努力改进自己的工作。
　　当组织中的每一个人都习惯于内在归责时，组织的执行力就会不断提升。
　　9、责任是双向的
　　双向责任强调的是上级对下级的责任和下级对上级的责任是互动的。
　　双向责任的核心还是在于工作责任。
　　10、学会认清自己的责任
　　领导者的六大责任
　　员工的六大责任
　　第三阶段、建立企业对顾客的责任体系
　　1、完成了工作并不等于服务了顾客
　　有很多强大的力量将我们从顾客的身边拉开。
　　世界上的人们都在努力工作，然而却又忽视了他们的客户。
　　2、对顾客的承诺
　　品质标准
　　　交期标准
　　　成本标准
　　　服务标准
　　3、市场研究 ——关注你的客户、你潜在的客户和你过去的客户
　　4、了解客户的四个典型问题
　　5、确定服务的核心
　　第四阶段、建立员工对公司的责任体系
　　1、给出一个清晰的有意义的方向
　　2、企业使命与愿景的规划
　　3、愿景与业务发展目标的制定
　　4、企业所尊重的价值观的提炼
　　5、文化环境建设
　　6、部门责任体系建立
　　7、岗位责任体系建立
　　8、责任考核体系建立
　　9、责任回报体系建立
　　第五阶段、企业对社会的责任体系建立
　　1、企业对社会的责任意识就是管理者的社会责任意识体现
　　2、企业承担社会责任的动因——机构对社会的影响、社会本身的要求
　　3、企业的社会责任塑造企业的品牌
　　4、承担社会责任的两个途径：
　　——对产品或服务的质量监控
　　——对社会的人道主义关怀
　　5、把社会的问题看成是企业的机会
　　6、社会责任的限度
　　负责任的管理者不会应为追求个人利益而使企业衰落
　　企业的经营绩效是企业承担社会责任的决定因素
　　具备承担社会责任的能力和职权
　　7、学会拒绝承担不当的社会责任
　　第六节段、企业内部问题解决体系建立
　　1、最实用的解决问题的方法：七步成诗法
　　2、界定问题
　　3、界定目标
　　4、寻求解决问题的途径
　　5、制定行动计划
　　6、排除故障
　　7、沟通
　　8、执行
　　第七节段、全员责任意思的修炼体系建立
　　1、第一项修炼学习：通过积极的个人成长与改变，活出有意义而且有活力的人生
　　2、第二项修炼负责：成为解决问题的人，以解决问题为导向而达成目标
　　3、第三项修炼创意：即使面临障碍，也能找到达成目标的新方法
　　4、第四项修炼服务：帮助他人成功，提高组织、产品、个人附加值
　　5、第五项修炼信任：坚守承诺，言出必行
　　6、实践优势原则