工厂管理没有捷径可走！管理人必看要点「标杆精益」

内容导航：

工厂管理没有捷径可走！管理人必看要点「标杆精益」

如何管理工厂

精益生产管理包含哪些方法？

如何管理好一个工厂？

一、工厂管理没有捷径可走！管理人必看要点「标杆精益」

全文总计4685字，需阅读12分钟，以下为正文：

工厂管理没有捷径可走，高效的管理关键是要找到规律、遵循规律。

必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度，过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。

—1—

树立制度高于一切的管理思想

制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。

管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。

1、建立健全组织结构

2、建立严格的用人制度

3、设计好薪酬制度

4、建立竞争机制

5、制度的建立和完善应始终放在首位

6、坚决抛弃法不责众的思维定式

7、制度下以身作则

—2—

有威信，管理才会出成效

制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。

当然，树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。

1、威信是管理者的第一要素

2、树立威信要有战术

3、慎重表态，说到就要做到

4、用自己的风格感染下属

5、适当时候要“御驾亲征”

6、千万不能感情用事

7、面对压力自己扛

8、不做假公济私有损个人形象的事

9、坚决拆散小圈子

10、适度的发发火

11、距离产生威严

12、对于下属恩威并用

—3—

一碗水端平，应是管理者牢记的管理要诀

其实，一般员工对管理者的要求并不高，很容易得到满足，你只要做到了公平公正地对待每一位员工，准确、客观地评价员工的工作表现，他就很愿意服从你的管理。

“一碗水端平”是管理者应该常念的管理要决。

1、公正比公平更重要

2、处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类

3、艺术性的决绝冲突

4、学会减少与员工利益上的冲突

5、认清帮派的危害

6、用竞争取代“内耗”

—4—

和谐的上下级关系

是提高管理效率的润滑剂

如果下属对上司心存反感，有一肚子的意见，那么管理者的管理成效大打折扣；

相反，如果上下级之间关系和谐，下属总是心情愉快的接受任务，并尽心竭力的去完成任务，结果自然大相径庭。

作为管理者要懂得关心、爱护下属，做员工的贴心人，这样，和谐的上下级关系就会不期而至。

1、站在员工的立场考虑问题

2、不要在危机时抛弃下属

3、关键时刻给予下属必要的帮助

4、当好员工的“家长”

5、让企业中充满人情味

6、适当的时候放下自己的“架子”

7、记住员工的姓名

8、了解员工的性格

9、对员工进行感情管理

10、了解员工的满意度

—5—

顺畅的沟通可以避免管理的滞碍

一提到沟通，有的管理者便大摇其头：我下达命令下面执行就是了，沟通不沟通并不重要；再说，我每天需要处理的事情千头万绪，那里有时间去沟通呢？

其实，管理者的这一普通想法是造成管理过程中产生诸多滞碍的原因之一。

没有沟通，就是无法了解下属的真实想法和企业运行的真实情况，且人为地拉大了与员工之间的距离，实在是高明的管理者所不可取的一种做法。

1、保证有效沟通，做到信息共享

2、在沟通中听比说更重要

3、拓宽上下沟通的渠道

4、善于听取意见就能发挥员工潜能

5、把快乐与下属一起分享

6、勇于认错是实现良性沟通的好方式

—6—

要给予下属发表个人意见的机会

普通员工有没有发表个人意见的权力和机会，是衡量一个组织是否良性运转的标准之一。

管理者要营造一个所有人都能畅所欲言的管理气氛，这样，组织中的每个人都会觉得自己是其中重要的一员，会心情舒畅地干好自己的工作，这往往一些严厉的管理措施要有效得多。

1、营造让下属大胆开口的氛围

2、让员工了解实际情况

3、识别员工的不满

4、正确对待员工的不满

5、认真听取员工的怨言

—7—

恰当的激励是高效管理的杀手锏

每一位管理者都希望下属百分之百的投入工作，高效率地完成工作。但同时管理者们应该明白，员工的工作成效与你使用什么样的激励手段有直接的关系。

以高压、逼迫式的管理取胜的时代早已过去了，采取恰当的激励手段，是现代管理者提高管理效率的杀手锏。

1、以恰当的激励手段激发出业务骨干的工作能力

2、给下属的优异表现以诚心诚意的赞美

3、重奖有功者拉动人心的好方法

4、要掌握好奖与罚的时机和方法

5、建立一个高效的激励系统

6、调动员工们的积极性

7、充满诱惑力的“头衔”激励

8、激励无效就得找原因

9、不能搞平均主义

10、金钱激励与精神激励相结合

—8—

正确看待下属的长处和短处

尺有所短，寸有所长，如果管理者只盯着下属的短处，那么他浑身都是短处，相应的，你对员工的态度也就只有批评、惩罚。

这是一种极端消极的管理思维，避其所短，用其所长，才是高明管理者的管理之道。

1、巧施容短护短之技

2、不要轻易否定下属

3、对下属要多看优点少看缺点

4、要正确对待反对过自己的人

5、让下属的缺点也能为我所用

—9—

批评讲方法是管理艺术的精髓之一

作为领导，管理者难免要批评下属，但决不能简单化的看待批评。

批评的目的是为了指出缺点、错误，并期待改正，如果你的批评只是指出错误，或者仅是个人情绪的宣泄，而未达到让被批评者改正，让其他人警惕的目的，这就是一种失败的批评。

所以批评是要讲方法的，它是管理艺术的精髓之一。

1、认真地对待批评员工的方式问题

2、批评所要注意方式方法

3、带着爱心去批评

4、委婉地指出错误更容易让人接受

5、不要当众失责下属

6、简短有力的批评更有效　　

7、用“表扬”来批评　　

8、“狠批”勿忘善后

—10—

该出手时要敢出重拳

哪个单位都会有那么一些“刺头”式的人物，什么时候可能会出现严重危害管理局面的问题，对此，管理者来不得半点犹豫，要敢于出手，而且一出手就要出重拳，力求一击而中，一击就能解决问题。

1、该果断时绝不可犹豫

2、以明确态度矫正下属的错误

3、原则问题上不能做墙头草

4、以有效方法让狂傲者俯首听命

5、大胆挥起“解雇”这个杀威棒

6、不妨迁就一阵，也不妨威慑一次

—11—

不懂得授权就无法走上管理的快车道

管理者事无巨细大包大揽，固然在某些事情的处理上会产生不必要的纰漏，但从管理的角度却是个巨大的纰漏。

因为这会让所有的下属都变成缺乏活力和自主精神的应声虫。老板累死、员工闲死，不懂得授权的管理者会在“兢兢业业”中把企业或一个部门带上慢车道。

1、管理者不能凡事都亲历亲为

2、不懂得授权就不是合格的管理者

3、给下属授权要讲究策略和技巧

4、授权时大权力小权力应区别对待

5、大度升职，让员工都当老板

6、要坚决清除合理授权的诸多障碍　　

7、在对下属的支持中把授权落在实处

—12—

授权者的监管必不可少

授权不是把权力一放了之，授权之后的监督、跟进、管理必不可少。有的管理者常常苦恼，权力怎么总是一放就乱、一收就死呢？

其实根源就在于没有解决好授权与监管的关系问题。

1、高明的管理者不会把权力一放了之

2、有限度地怀疑是防止授权失控的良方

3、管理者在跟进中实现对权力的有效监控　　

4、应限制位重权高者的权力

5、谨防“反授权”

6、把握必要权力，防止授权失控

7、不要省掉“检查工作”这一环节

—13—

从精神层面入手是打开管理之门的金钥匙

对于大多数普通员工来说，物质待遇方面的要求是最基本、也是相当重要的，但如果把物质需求看作员工的唯一需求并以此知道管理思路，那就大错特错了。

满足了基本的物质需求之后，精神层面才是真正能够打开管理之门的金钥匙。

1、把团队的管理目标与员工个人目标统一在一起

2、最需要培育的是员工的信念和精神

3、通过提升精神档次来提高员工的工作成效

4、把建设管理道德作为提高管理能力的重中之重

5、把握员工心态等于找到了提高管理成效的金钥匙

6、通过企业文化建设提升员工、企业的战斗力

—14—

合理地选拔、使用人才

是管理者的必备素质

管理管什么？自然是人，不同的人以同样的手段不管理，结果会大不一样，这就是选拔和使用人才的差别。

所以高明的管理者会从用人开始来贯彻自己的管理理念。选用人才最重要的是做到“合理”二字，能做到这两个字，管理者才能说具备了基本的管理素质。

1、选好人才能用好才

2、不遗余力地留住优秀的人才

3、要挖人就要舍得付出

4、用人不妨适时“中庸”

5、用人要量才适用、扬长避短

6、管理者要区别对待新老员工

—15—

对重要员工要有特殊的胸怀

重要的员工大都是能人，能人身上又大都有一些孤傲之气，怎样使用这样的人是考校管理能力的一个标尺。

对这样的人如能用得好，他会发挥巨大的能量，而用好这样的人没有能够容人的宽大胸怀是很难做到的。

1、高薪未必能留人

2、找到员工流失的原因

3、用好另类的“能人”

4、暖话留人更有效　

5、用“技术级别”留人

6、让员工对未来充满希望

7、适当做出让步

—16—

最大限度地释放团队的能量

在美国NBA的球队当中，如果球员之间配合默契，就会说这是一支发生了化学反应的球队。这样的球队可能没有超级巨星，但胜率往往是最高的。

一个好的管理者就是要有点石成金的手段，让下属之间产生化学反应，从而最大限度地释放团队的能量。

1、要建立坚固的管理团队

2、团队精神是团队稳定的保证

3、员工的团结是塑造团队精神的前提

4、让团队中的合作与独立相平衡

5、鼓励主动工作

6、激发创造性，鼓励创新

—17—

柔比硬有时能产生更佳的管理效果

硬更有力量，这是生活中的常识，但在管理工作中一味强硬效果未见得更好，相反，一些相对柔和、温情、人性化的方式反而令下属成服。

俗话说人心都是肉长的，当你面对一颗颗滚烫的人心时，柔，确实更有穿透力。

1、学会以柔克刚的管理术

2、领导者先要管好自己的脾气

3、把反对者变成拥护者才算真本事

4、给犯错误的下属戴罪立功的机会

5、通过化解矛盾调动下属的积极性

6、“戴高帽子”是一种聪明的管理术

—18—

把握好松与紧的管理尺度

管理是个“细活儿”，体现之一就是你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了管理艺术的境界。

1、不要让自己的指令成为一纸空文

2、奖与罚都应以业绩考评为依据

3、正确看待下属没有完成任务的情况

4、以紧盯的方式让所有人产生强烈的紧迫感

5、用适时的责罚和赞赏表明在原则问题上的明确立场

6、以协调的方式把“松”与“紧”完美地结合在一起

7、学会隐藏于制度身后“无为”式管人

—19—

装糊涂能让你管得更明白

管理者必须是个明白人：洞悉真伪，明查优劣；管理者又必须是个糊涂人：该避的避，该让的让。

管理者做到明白容易，做到糊涂很难，因为前者需要的是能力、学识，而后者则需要一种博大的胸怀。

1、有些事情确实需要装糊涂

2、要装糊涂而不要真糊涂

3、利用模糊思维，巧妙回避问题

4、推功揽过也是一种“糊涂术”

5、切忌与员工抢功

—20—

细节管到位事情才能做到位

管理者不仅要管大事，还要管小事。这与前面提倡的授权之道也并不矛盾，因为一些细节和小事同样非常重要，是问题的纲要所在。

纲举才能目张，把这些重要的细节管到位，事情就能做到位。

1、对待管理中的小事要控制好感情

2、领导工作不能忽略下属的个性

3、背后批评下属是愚蠢的表现

4、以正确的方式释放积极的信号

5、工作中注意一言一行的细节

—21—

用不一样的手段追求不一样的管理效果

管理需要“手段”，这一点毋庸讳言，因为管理者面对的是纷繁复杂的情况，常常需要解决一些难以解决的问题，一概以简单、明白的方式去管理会置自己于被动的地位。

这个时候，用一些招法，要一点手段，只要并非以害人整人而是以解决问题为目的，也就没有什么不好。

1、学会控制一下自己的形色

2、刚升职的管理者为什么变“傲”了

3、不要轻视“推”的作用

—22—

通过培训不断提升整体竞争力

很多管理者才华横溢，能力超群，但他们在员工培训方面的认识与实践却与现代管理制度的要求相差甚远，甚至对员工培训特有消极态度。

其实，培训是一种回报很高的投资，如果管理者对员工培训不予重视，企业要想持久发展是不可能的。

1、岗位再培训同样重要

2、边干边学言传身教

3、把继续学习看成工作需要

4、让员工通过培训实现自我提高

5、确立长期的人才培养计划

-END-

文章来源：网络（如侵联删）

文章编辑：Blean

投稿方式：wangyj@benchmarklean.cn

学正宗精益，到标杆精益

选标杆精益，建精益标杆

标杆研修 | 精益内训 | 精益咨询 | 益友会 | 改善大赛

一、如何管理工厂

如何管理好工厂是一个系统问题，不是三言两语说的清楚，概括起来应该有五个方面：
一、计划管理。计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。目标是计划管理的基点。所以计划管理也被认为是目标管理。
二、流程管理。提高企业效率的关键是流程。实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。
三、组织管理。权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。
四、战略管理。战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制、以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织、创造充满活力的创新激励机制、以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。最后，是依赖既开放又相互信任的合作环境。
五、文化管理。企业文化既是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征。企业文化管理要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡，才可以保证企业能够逐步成长。
这五方面内容是一个递进关系，顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。一个好的工厂管理，需要这五方面内容协方面内容协同作用，而这五项内容的协同就是工厂的系统能力。一个具备了系统能力的工厂才有希望具有核心能力。

( 一 ) 品质
1. 主要工作内容为对产品质量进行检验把关。贯彻预防为主的质量管理原则。
2. 制定各类质量标准，检查执行情况。
3. 制定质量管理方案和实施计划，组织、协调并监促该计划的完成。
4. 清查客户抱怨事件的质量原因，检查各种制度的执行情况。
5. 参与设计方案审查、工艺审查及试制鉴定工作，进行可靠性管理。
6. 评价产品质量，进行质量管理教育。收集客户对产品质量的意见，根据质量情报，对产品质量作出评价。
7. 做好质量管理中的各项记录工作，规定其保管方法和年限，指定专人妥善保管。
8. 制定相应的产品质量检验标准，减少因人而异而出现的检验失误。
9. 为提高检验效率并保证检验工作的质量，开发新的检验工具，或采用先进设备进行检验。妥善保管检验工具，测量仪器。
10. 进行工序检验。包括首件、巡回和检验站检验，随进统计不合格数，及进查明原因，迅速反馈给各有关部门。11. 对原材料、外购件进行接收检验，查验各类合格证明和检验凭证。
12. 出厂检验。主要是性能、安全性和外观性检验。

( 二 ) 产品开发、技术
1. 收集和分析技术情报和质量信息。
2. 对市场现有产品、消费偏好和需求进行分析，找出公司产品之不足之处。
3. 在设计中采用标准原材料、零部件，确定设计、制图、工艺标准公差和视觉检查标准。
4. 采用先进的设计方法，进行安全性、可靠性、价值工程分析。
5. 对新技术、新材料先行试验，对样机、样品进行实验室和现场试验使用。
6. 形成设计、评审、更改设计和程序和规范。
7. 设计审查与工艺验证，对样机进行鉴定。
8. 进行工序能力研究，充分利用现有设备。
9. 编制可行的原材料、零部件及装配工序计划，向操作工人提供详细的作业指导书。
10. 设计、制造或购买特殊生产及检验、测理设备。
11. 新产品、老产品改进首轮试生产，调整工序计划，之后才能正式投入生产。
12. 保管技术文件。对产品图纸、工艺规程妥善保管。发放、回收、修改、销毁技术文件，应销毁技术文件，应按规定程序进行。

( 三 ) 采购
1. 选择最佳供应商与外协单位，确保供应质量、数量和服务，价格较低。
2. 在供货合同中列明所有质量要求。
3. 考查供应商质量管理工作状况，可驻厂进行质量监督或抽查。
4. 催促履约，对进货进行检测，上报不合格品情况，与供商品交涉退货、索赔。

( 四 ) 制造、生产
1. 生产监督和检验，在各关键阶段对产品进行测试。
2. 实施工序控制。通过各种方法，判断工序质量是否符合标准，质量数据的波动是否合理，工序是否处于稳定状态等。出现偏离标准或异常状况时，应查找原因，采取措施。
3. 维护生产和试验设备，检查各种仪器。
4. 标注原材料和产品，使之可追溯。
5. 预防不合格品的产生，查明出现原因，采取改进措施，对措施实施效果进行研究。
6. 管好在制品，督促作业者对加工件实行自检。落实 “ 不合格品不流入下道工序 ” 的规则。
7. 负责制定设备动计划，制定设备更新计划，进行日常维护、保养
8、保证设备运转处于良好状态

五 ) 业务
1. 记录顾客订货合同或购买中的所有要求，尽量满足之。
2. 负责从发运、收货、存贮、拆包、安装、调试及售后服务一系列工作，保证各环节的产品和服务质量。必要时对产品功能进行试验。
3. 考虑运输方式和周期对产品质量的影响。
4. 注意产品证书随同货物发出，有关用户服务卡回收立档。
5. 对顾客提供技术服务和纠正使用缺陷。
6. 收集用户反馈意见，受理用户投诉

( 六 ) 仓库
1. 各类物料按储存备件，分区隔离存放。仓储要求和警示张贴于库区和物料上。
2. 未经许可人员，不得进入仓储区。
3. 采取适当措施，调节通风、采光、温度、湿度等保存物料，定期极查盘点，及进发现受损品并上报处理。
4. 建立严密的收、发货程序，按先进先出发货。

二、精益生产管理包含哪些方法？

精益生产管理包含哪些方法？
5S与目视控制：“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养（Shitsuke)这5个词的缩写“5S”，起源于日本。5S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。
准时化生产(JIT)：准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。
看板管理 （ Kanban）：Kanban是个日语名词，表示一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。
零库存管理：工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。
全面生产维护（TPM）：TPM起源于日本，是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。
运用价值流图来识别浪费：生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图（Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。
生产线平衡设计：由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。
拉系统与补充拉系统：所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。JIT需要以拉动生产为基础，而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。
降低设置时间 (Setup Reduction)：为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。
单件流：JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。
持续改善 (Kaizen)：Kaizen是个日语名词，相当于CIP。当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。

三、如何管理好一个工厂？

转载以下资料供参考

　　工厂管理

　　一. 理解工厂的本质

　　设立工厂的唯一目的就是为了赚钱，而且是尽可能地赚取最大的利润。

　　赚钱的唯一途径就是客户愿意购买我们的产品，使工厂能够赚取到把原材料加工成完成品之间的差价，因此客户是我们应该关注的唯一要素，这也是为什么ISO9000把关注客户列为系统的出发点的原因所在。

　　一切问题站在客户的角度去考量，公司的每一个人在做每一件事时都把满足客户的需求放在首位，客户至上，对客户无小事，使客户在一切地方都满意的观念应更加强培训，深植在每个管理员的心中。客户对工厂的不满不能及时消除，最终造成客户的流失，对公司来说是最为致命的。

　　二. 理解客户

　　1. 客户的需求

　　现在音响产品市场竞争激烈，客户有众多的选择余地，我们如何挤掉竞争对手，使新客户选用我们的产品，我们如何保持老客户的忠诚度，不被竞争对手挖走。从客户的角度出发，有以下几个决定因素：

　　1.1. 我们推出的品种是否适应市场的需求？ 公司总部负责

　　1.2. 我们产品的功能设计是否跟上或超越现在市场上的竞争对手？ 工程部负责

　　1.3. 我们产品的外观设计是否新颖别致，迎合最终用户的胃口？ 工程部负责

　　1.4. 我们新产品推出频率能否满足客户的需求？ 工程部负责

　　1.5. 产品的品质可靠，稳定 品保部负责

　　1.6. 产品能否如期交货 PMC负责

　　1.7. 产品的价格是否低廉，既公司的成本能否有效控制 管理层负责

　　1.8. 售后服务是否良好 市场部负责

　　2. 客户反馈的信息

　　客户对我们公司的产品和服务是否满意，有以下几种信息反馈：

　　2.1. 客户的建议：处理途径：客户 销售部 市场部 工程课

　　2.2. 客户的投诉：处理途径：客户 销售部 市场部 品保课

　　2.3. 客户满意度调查报告：处理途径：市场部发出 回收 分析 提供给管理层和责任部门

　　3. 客户信息的处理

　　客户信息是公司最重要的决策和行动依据，因此，任何信息都不可搁置高阁，不做处理，必须循以上途径流动，由市场部集中后统一登录在案，分发给指定部门负责处理，指定部门应组织相关部门研讨对策，并督察对策实施的有效性，报厂长批准结案后，书面资料抄送市场部，由市场部回复客户。由此，公司和客户能形成良性互动，共同发展，最终形成双赢的局面，从而保证到原有的客户永不流失，而且新客户会慕名而来。

　　三. 理解工厂的职责

　　公司希望通过销售产品赚到客户的钱，和希望赚到更多的钱，只有两种途径达到此目的，即开源和节流：

　　1. 开源：

　　公司销售部的职责就是通过品牌建设，不断扩大销售网络，寻找新的客户，增加市场对我们产品的需求量，通过销售数量的增加达到利润的增加。

　　而这一切的基础就是工厂制造出的产品能否满足客户的以上需求。因此，工厂在开源上也有不可推卸的责任。工厂和销售部门保持良好的互动，是必需的也是必须的。

　　2. 节流：

　　即降低产品成本。现在我们所处的音响市场层面已很难有功能上的突破，从而享有垄断特有功能带来的高额利润。各竞争对手在市场上所拼的除了产品品质的保证外，更多的是比较谁的价格更低廉。

　　既要保持品质的稳定，又要降低产品的成本，这就是工厂的主要职责。这也就是我们过去提出“用最少的成本做出最好的产品”的工厂管理宗旨的意义所在。

　　工厂要完成自己的职责，必须时刻牢记“以品质求生存，以信誉求发展”，而生存和发展只有通过科学和严格的管理才能做到，也就是“向管理要效益”。

　　现代工厂管理的最常用的模式就是“目标管理”和“绩效考核”，即列出工厂运作中最关键的控制要素，设立控制目标，划分责任归属，并在月底通过数据分析考核达标情况，从而评价整个工厂以及各部门的表现。

　　工厂管理的两大目标：品质管理和成本管理

　　四. 品质管理

　　品质管理存在于工作的每一时间，每一地点

　　品质管理分为产品品质管理和工作品质管理

　　1. 产品品质管理

　　影响产品品质的有“人，机，料，法，环”五大因素，其中“人”的因素是最重要的。

　　1.1. 对“人”管理的控制点为：（“人”为所有的雇员，非单指作业员）

　　1.1.1. “人”过去的受教育程度，工作经验和受培训状况

　　1.1.2. “人”加入工厂后的岗前培训，职业技能培训，提升培训是否全面且合格

　　1.1.3. “人”的岗位职责是否明确

　　1.1.4. “人”的工作是否有明确的工作指引

　　1.1.5. “人”在工作时是否有其他人在监管和评估其工作表现

　　1.1.6. 公司的厂规厂纪规定的是否合理

　　1.1.7. 公司的薪酬制度是否合理

　　1.1.8. 有无建立有效的奖惩措施和激励政策

　　1.1.9. 公司的企业文化有无建立并得到所有“人”的认同

　　1.1.10. “以人为本”有无真正的实施措施

　　1.2. 对“机”的控制点为：（“机”既可是机器，设备，也包括作业工具和治具，夹具）

　　1.2.1. “机”的供应商是否为合格并得到批准的供应商

　　1.2.2. “机”采购回厂后有无验收

　　1.2.3. 有无建立编号登记和管理履历表

　　1.2.4. 有无日常点检，保养和调较制度和记录表单并安排他人稽查执行状况

　　1.2.5. 对“机”的操作有无制订《作业指导书》或工作指引

　　1.2.6. 操作“机”的人员有无特别指定，经过培训并考试合格，持证上岗

　　1.2.7. 对“机”造成的品质问题有无表单记录和采取行动

　　1.3. 对“料”的控制点为：（“料”既指列入BOM的主料，也指各种生产辅料）

　　1.3.1. “料”的供应商的挑选是否是经过几家比较得出的最佳选择

　　1.3.2. 新的料件有无经过工程的试装检验

　　1.3.3. 新的料件有无通过品保课的寿命，高低温，破坏性实验

　　1.3.4. 安规部品有无制定控制程序

　　1.3.5. 新供应商得到认可前，有无我厂的工程和品保人员去现场稽核其品控能力

　　1.3.6. 首批料件IQC有无加严检验，品保，PE和生产有无专人追踪试做状况，集体讨论后得出结论

　　1.3.7. 是否所有的料件供应商都是经过以上程序考核的合格供应商，并有《合格供应商登记表》来控制。

　　1.3.8. IQC的日常抽检有无周报，月报提交采购，推动供应商改善或淘汰不合格供应商

　　1.3.9. 料件特采有无控制程序，各部参与召开MRB会议，特采料件有无特别的监控手段防止隐性不良流到用户手中。

　　1.3.10. 料件在入库，储存，搬运，制造过程中有无制订管理程序加以防护

　　1.3.11. 料件异常引发的品质问题能否及时发现, 并采取有效措施, 防止问题进一步扩大.

　　1.4. “法”的控制点为：

　　1.4.1. 是否所有的作业方法都有工程发出的《作业指导书》

　　1.4.2. 作业员有无掌握《作业指导书》的内容并考核合格

　　1.4.3. 有无他人对作业员的操作是否合乎规范进行稽核

　　1.4.4. 工程课有无不断优化作业方法并加以文件化

　　1.4.5. 新的作业方法有无对作业员进行再次培训

　　1.5. “环”的控制点为：

　　1.5.1. 工作环境的静电防护有无控制程序并切实执行

　　1.5.2. 工作现场的尘埃，碎片等污染物有无控制程序并切实执行

　　1.5.3. 工作现场的温度，湿度, 噪音有无控制程序并切实执行

　　1.5.4. 有无应急措施防止突然断水, 断电, 断汽带来的对品质的危害

　　1.5.5. 对有毒, 有害物品有无管控

　　1.5.6. 消防和作业安全有无监管

　　2. 工作品质管理

　　工作品质指每个雇员都能完美地完成自己的职责。其控制点为：

　　2.1. 工厂的管理架构是否齐全，部门设置是否合理。

　　2.2. 部门的责任有无明确划分

　　2.3. 部门的内部架构是否齐全

　　2.4. 部门内的各层工作人员的职责是否清晰

　　2.5. 部门的运作程序有无明确规定

　　2.6. 各部门的交叉有无程序规定如何衔接

　　2.7. 各部门的管理指标是否明确，并且每月在管理层进行研讨

　　2.8. 持续改善和PDCA的循环有无坚持，工作失误是否在不断减少