《格鲁夫给经理人的第一课》第四篇 谋事在人

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《格鲁夫给经理人的第一课》第四篇 谋事在人

《格鲁夫给经理人的第一课》读书笔记

格鲁夫给经理人的第一课 读书笔记

格鲁夫给经理人的第一课的图书目录

一、《格鲁夫给经理人的第一课》第四篇 谋事在人

激励部属参加比赛

将办公室化为竞技场能培养部属的运动家精神: 求胜但不怕输, 并随时向自己的极限挑战, 这事一个团队能不断前进的主要动力。

管理是一种团队活动。 不管教练再怎么强, 仍然得看队员们的努力。

一个人没有做好他该做的事, 一是不为(缺乏优因), 二是不能(无能为力)。

个体的需求

l 马斯洛需求层次

金钱及工作的回馈

一旦一个人的动力来源是自我实现层次, 他便需要某些标准来衡量进展如何。 最重要的一种衡量尺度是对他工作绩效的回馈。

恐惧

竞赛

驱动员工:

l 训练l 提高需求层次

将办公室化为竞技场能让部属有运动员的精神, 求胜但不怕输, 并随时向自己的极限挑战, 这事一个团队能不能前进的主要动力。

工作成熟度

一个人的工作成熟度会随着环境的改变而改变, 一旦部属的工作成熟度有波动, 你对他的’最佳管理风格’也必须随之变动。

环境不同, 表现不同

随成熟度改变管理风格

随着工作成熟度的改变, 管理风格也必须随之改变。

部属的工作成熟度 有效的领导风格

生命成熟度

建立共同的价值观

管理风格与管理杠杆

再难也得做: 绩效评估

绩效评估的结果将会对部属产生一定的影响且会持续一阵子, 可能正面也可能负面, 因此绩效评估便成为经理人最具高管理杠杆率的活动。

l 评估部属的绩效l 产出评估与流程评估l 长期及短期的绩效l 产出与时间的因素l 个人, 部门两者兼顾l 避免落入潜力陷阱l 晋升

告知评估的结果

l 正反两面俱呈

突破性评估

表现不佳的员工常常会忽视他自己的问题。 因此, 身为上司的你必须找到证据来证明你不是信口开河。

让部属从忽视问题的存在转变为担负责任是经理人的责任, 但双方应该一起寻求解决问题的方法。

为了完成任务, 你最需要的是部属愿意实行你决定的行动方案, 至于他是否与你抱持同样的想法则是其次。

评估明日巨星

应该在表现好的部属身上多花点心思, 这样会得到较高的管理杠杆率。

其他细节

主管必须不洗任何代价来保持其判断的完整性。 为保证评估过程的完整, 主管无论如何都得自己做部属的评估。

招人与留人

面试的目的:

l 找到一个具备能力及潜力的人l 让他认识你并且了解这个公司l 确定此人的能力和这份工作是否相符l 想办法把他招进公司

营造成功的互动

l 提出问题l 收集信息

充满风险

不要担心问题太单刀直入, 这样的问题才容易得到直接的答案。

l 假设性问题l 让应聘者发问l 与推荐人谈一谈l 面试没有诀窍

我不干了!

从长远开, 如果每个主管都能抛开本位主义尽力留住人才, 大家都会有好处。

报酬的诱惑

报酬要能明显的反映绩效。

回馈的多重考虑

l 升迁l 别怕’再回收’l 别等火烧眉毛才培训

没有受到良好培训的员工就算在怎么努力, 结果仍然会是缺乏效率, 成本增加, 客户不满, 有时甚至还会使公司陷入危机

一、《格鲁夫给经理人的第一课》读书笔记

目录

导读：格鲁夫教你高产出管理  李仁芳

因特尔虽是DRAM（动态随机存储内存，现在常见的内存）半导体领先开发的鼻祖，但后来不敌日本的东芝、NEC等后起之秀的攻击，格鲁夫宣布因特尔退出DRAM业务竞争。

产业研究者划分两次产业竞争：

第一次：以电视机为母舰的消费性电子产业联合舰队大对决，美国以RCA无线电公司为首的联合舰队全军覆没，迄今北美无任何消费性电子大品牌幸存。

第二次：第二次世界大战后的美日太平洋工业大战，日本大胜。

20世纪80年代经过太平洋工业大决战后，英特尔此后在产品技术的研发创新上不遗余力，以多系列多层次的创新投入推出一个有一个“X86CPU”核心系列产品，配合绵密强韧的产品创新开发能力以绝不留情的强悍的多系列产品攻击，用“产品海”战术淹没整个战场，占领每一个市场空隙，瓦解敌人的战斗意志，使敌人几乎没有喘气的空间。

德鲁克：“管理可以学习，但很难教导。”

“理中有事，事中有理，即事言理，理必在事”。

序言： 从20世纪80年代的巨变谈起

这本书集结格鲁夫在管理工作上20年的心血结晶。

全球化浪潮

全球化就是“商业无国界”。资本及工作可以在世界各地到处转移，而你随时随地都可以做生意。

改变企业经理的工作方式：电子邮件、数字化（财务、信息传达与处理）

顺应新环境

英特尔是从非常小型的企业开始成长为扩过大企业的，因而这之中的管理技巧可被各界广泛运用，

企业都已别无选择的卷入了全球化及信息革命的洪流。公司只有两条路可走：一是调整自己的脚步，一是坐以待毙。

所有经理人都该想办法让自己适应新环境。 新环境的规则是：

第一，事情的发展速度越来越快；

第二，事情总有人能做——如果你不干，我们就另请高明。

今天的经理人不管身在何方，都必须将自己武装起来，以应付层出不穷的企业兼并，或是突然面世的新科技。需要完成不可能的任务，并预测未知的未来。

认识你的组织

本书涵盖三个基本的概念 ：产出导向管理、团队意识、团队的力量

产出导向管理：无论员工身在哪个部门，他们都有各自不同的“产出”。在英特尔有些人制造芯片、有些人准备催收账单、有些人设计软件或广告文案。格鲁夫在英特尔将这个“产出”的概念谨记在心，使整个公司管理更上轨道的。这个概念和评估及管理各种投资的财务观念很接近。

团队意识：不论政府还是公私企业，大部分的人类活动都是靠团队才能成事。格鲁夫从这个概念出发得出了他认为最重要的一点：“一个经理人的产出，便是他所管理或影响所及的部属工作的成效总合。经理人如何促进部属的工作效率？格鲁夫提出了“管理杠杆率”这个概念，它是用来衡量各种管理活动对提高团队产能的指标。高杠杆率的管理活动才能带来高产能。

团队的力量：团队中的每一个体都各尽所能，这个团队才会有最高的产能。

格鲁夫认为企业应该能想训练运动元一样，随时激励员工力求最佳表现。

企业必须认清“无法预测未来”这个事实，但不等于“我们应该就此放弃计划”。首先应该像消防队训练消防员一样的训练员工。因为消防队永远不知道下一场火灾放生在何时何地，所以他们平时就保持警戒，随时整装待发。其次，公司应该减少管理层级以加强应变能力。（一对一的例行会议，便于彼此交流信息）

经营你的职业生涯

无论你从事哪一行，你都不只是别人的员工——你还是自己职业生涯的员工。

20世纪60年代、70年代、甚至80年代，经理人成功的秘诀就是:看准一家好公司，进去之后好好干，而公司也会有回馈，但现在不同了。现在全球怀化、信息技术发展、人才倍增，竞争更加激烈。

格鲁夫认为在宣召制胜绝招之前要想想以下3个问题：

你在公司里是真有贡献还是只是个传话筒？你如何增加附加价值——这唯有靠你不断的设法增加你的产能。理论上，一天24小时你都该竭尽全力追求进步，提高产能。（这本书的中心思想：公司产能是经理人个别产能的总合）

你的工作是不是无关紧要？或者你老是要等你的上司或被人来解释你该做什么？你是不是组织中的重要人物？或者你只是在一旁优哉游哉？

你是不是总在追求新知识或是尝试新科技？（只是看看书可不算。）或者你是在一旁看戏等人来重整你的企业？（这叫“坐以待毙”）

乐观主义者，相信每个有能力做发财梦并让美梦城战。

第一篇：早餐店的生产线

1.“生产”包含什么？

限制步骤

你必须按预定的时间，可接受的品质以及可能的最低成本，依据顾客的需求制造及运送产品。

餐厅服务省的责任是准备一份包括煮了3分钟的鸡蛋、奶油面包以及咖啡的早餐。当将早餐送上顾客的餐桌时，每样东西都应该是刚出炉而热腾腾的。

早餐店应大概在顾客进门5-10分钟送出早餐，并以具竞争性的生产成本，才能获取应有的利润。

首先，找出决定整个生产流程的“限制步骤”。limiting step

早餐组合中哪一项准备起来最耗时？咖啡已经煮好在壶里，烤面包只要一分钟，煮蛋需时最长。我们将需时最长的煮蛋为限制步骤。

接着，我们要反推流程：用最后完成的时间向前推算，先弄清楚煮蛋、煮咖啡及烤面包分别需要的时间，以便他们同事完成。

计算将三项产品摆在餐盘里所需的时间，然后计算从烤面包机中拿出面包、从壶中倒出咖啡以及从锅中捞出鸡蛋的时间。这些所需时间的综合再加上拿蛋、煮蛋的时间便是整个流程需要的时间。这在生产管理上成为 总产出时间（total throughput  time）

拟定流程计划

围绕关键步骤，在考虑其他各项的产出时间、交错安排进生产流程里。

以需时最长（或最困难、最敏感、最昂贵）的项目为建立生产流程的基础，再以此考虑其他项目。

以煮蛋所需时间为基准，必须在这段时间放好面包及烤好面包；最后，以烤面包的时间为基准来决定何时倒咖啡。

在生产管理的术语中，这些步骤叫“互相补偿” soffset。

举例：英特尔招聘。

生产的步骤 ：制造、组装、测试

复杂化

将遇到的问题环节的步骤当成限制步骤，重新设计流程。

找出最佳策略

凡是能以最低成本达到理想的运送速度及品质的，便是最佳方案。

测试与验货

及早发现、及早解决

遵循“及早发现、及早解决”的原则，在生产流程中价值最低的阶段修正问题。

2.从早餐店的库存谈起

我们不仅要辛勤工作，还要懂得如何工作。

设定指标

设定指标设定针对不同作业目标的评估指标。

知道一天的销售预测。

原材料存货

设备的状况如何

人力资源情况

指标配对

指标能将你的注意力引导到需要监督的事情上。 指标配对可以能让欧文们通过权衡找到最佳的方案。

通过指标配对的方法来避免反应过度，在反应的同时了解可能产生的副作用。

指标配对的两个原则：

①有总比没有好：指标是评估产出的，而不是过程或其他；

②一个好的指标应该是用来衡量具体可计算的事情的（如图）

好的指标配对，可以

①清楚的列明了目标；

②为评价管理活动提供了相当的客观性；

③让不同的组织中从事相同管理工作的人有相互比较的依据。

黑箱子

1.先行指标（Ieading indicator）：通过了解未来的概况来引导你注意黑箱中该注意的事情。

先行指标在早餐店可能是机器故障记录，也可能是客户满意度这些我们日常用来监控流程的项目。

2.线性指标（linerarity indicator）。（个人理解：计划指标和实际推进指标的对比）

线性指标具有“早期发现，早期解决”的功效。

3.趋势指标（Tread indicator）以时间（这个月的业绩和过去数月的相比）或其他设定的标准为基础，衡量诸如早餐做几份或海报做了几张等产出。

根据设定的标准来衡量，也能刺激你去思考为何产出这样的结果，而不会光让标准告诉你结果会是什么？

4.重复印证表（Stagger chart）预测未来几个月的产出。

每个月更新资料并重新预测，也因此每个月都能以实际销售业绩和上个月的预测，甚至前几个月对本月的预测对比。这样不用花太多力气就能看出预测的准确性以及与实际产出间的差异。

控制产出

对未来做预测，然后调整管理工作，是一个提高产能的重要方法。

设定标准，预测每个员工的工作量，这绝对有助于提升并维持产能。

品质保证

如果想以最低成本得到可接受的品质，你必须在产品尚未消耗太多成本之间便淘汰瑕疵品。（在加大投资之前做筛选）

在最低价值的检查点验货。

检验不但需要花费成本，而且会因为对整个制造流程产生干扰而增加了整个制造流程的成本。在检验和增进品质之间找到平衡点的两个办法：

①“海关与监视器”

“海关”是指我们先设下重重关卡，产品唯有在通过检验之后才能进到下一关。如果产品无法通过测试，便会被打回前一关重做或是废弃。

在“监视器”部分，我们将在原材料汇总取样，如果他是瑕疵品，我们会标上几号，并计算瑕疵率。这批原材料不会在流程中的各个关卡被截住。

“监视器”的执行成本比“海关”低。广设关卡可以提升产品品质，但是该设多少很难有定论。格鲁夫的经验法则是：你应该先考虑监视器的方式，除非过去的经验显示你每次放过一个瑕疵最后都酿成了大灾难。

②随机检验

产能在释义

黑箱理论：

所谓“黑箱”，就是指那些既不能打开，又不能从外部直接观察其内部状态的系统，比如人们的大脑只能通过信息的输入输出来确定其结构和参数。

黑箱方法：

我们只能在不直接影响原有客体黑箱内部结构、 要素和机制的前提下通过观察黑 箱中“输入”、“输出”的变量，得出关于黑箱内部情况的推理，寻找、发现其内部 规律，实现对黑箱的控制。这种研究方法叫做黑箱方法。

产能=黑箱中不同部门的产出/此项产出所需的人力

格鲁夫认为提高产能的两个方法：①加速生产；②改变工作的本质。PS.麦肯锡MECE法则解决更实际

杠杆率

一个活动如果有比较高的杠杆率，即表示同样的投入之下，这项活动会比杠杆率低者有更高的产出。

高杠杆率，便是将工作简单化（要将工作简化，得先质疑每一个步骤存在的理由），格鲁夫通过将工作简化，提高杠杆率的三步法：

①首先，必须制定一套生产流程表。这个表必须详尽

②其次，算一算总共有多少步骤（接下来才能找出比较的依据）；

③再次， 便是设定你删减的目标。（以格鲁夫的经验，将工作简化的第一回合通常可以将工作步骤减少30%-50%）

在实际工作中，通常很难分出何者是“活动”，何者是“产出”，关键是着眼产出才能提高产能。

第二篇：打好团队战

3.管理杠杆率

经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出

分内事与结果

“活动”是我们日常真正在做的事，看起来有些繁琐；

“产出”则是我们的成就，与活动相比，当然就显得重要得多。

你的日常工作到是什么？

紧盯“产出”

经理人必须有同事处理数件事情的能耐，此外，还得知道何时转移注意力，将精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。

你需要知道什么？（收集信息）

获取信息的途径：

①口头信息；

②杂志、媒体上的深度报道；

③不时在公司中走动走动。

决策

决策的形式：

①“未雨绸缪型”：将公司资源依据未来将要进行的事情做适当的分配；

②“亡羊补牢型”：应对对公司中可能正在产生或是已经产生的某种问题

☆☆所有的管理工作都根植在信息的获取上。

当你部属的表率

价值观和行事规范很难简单地说出来或是写在之上，最好的方法就是“做”，这要做得“让人看到”！

经理人的工作大部分是在分配人力、金钱或是资产等资源。如何运用时间是一个人是能成为领导人或模范的最重要的一点。

什么是高杠杆率？

经理人的产出=组织产出的综合=杠杆率A * 管理活动A+杠杆率B * 管理活动B ……

经理人增加单位时间产出的三种方法：

加快每一项活动进行的速度；

提高每一项活动的杠杆率；

调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动。

达成高杠杆率 大概三种情况:

1.经理人可以同时影响很多人时；

2.经理人一个简单的动作或是一段简短的话，可以对别人产生长远的影响时；

3.经理人所提供的技术、知识或信息，会对一群人的工作造成影响时。

动作简单影响大

比如业绩评定是一个只要花几个小时做好功课的工作，便会对相关人员产生极大的影响力。

“愁云惨雾”和“举棋不定”这两种经理人都会有很高的负杠杆率。

管理的艺术便在于如何在那么多看来都很重要的活动中，挑出一两甚至三个最重要的，然后全心全意地去做。

监督原则

你若交代部属写一篇报告，应该在他草稿打好便哪来看，不要等他花了大把时间吧报告弄得漂漂亮亮之后，才发现其中有错误。

应该不定时对部属进行抽查。

提高管理活动的速度

时间管理技巧：

找出限制步骤。

类似的工作集中在一起做。

安排好你的日程表。

建立指标。

存货法（不紧急/不重要）。

标准化。

干扰与突发状况

规律化 regularity生产/营销工作都应该尽量避免走走停停或是被紧急情况干扰的情形。

4.管理的必经之路：开会

管理大师德鲁克曾说：如果一个经理人将超过25%的时间用在开会上，这个组织大概有问题。

安迪·格鲁夫：会议室从事管理工作并经的媒介。你绝对无法避免开会，但你可以让会议更有效率。

会议主要分两种：过程导向会议、任务导向会议

过程导向会议： 例行性会议，在因特尔过程导向会议分为三类：一对一会议、部门会议、以及运营总结会议；

一个公司的管理层应该明确年度、季度、月度会议制度及时间规划，对标业务总结及未来计划；

部门会议：经理人在会议中最主要的角色是协调者，负责控制会议的进度和化解纷争。

运营总结会议：会议召集人、总结负责人、提案人、以及其他参与会议者。

任务导向会议： 为了解决某些特定的问题。决策会议不容有人”隔山观虎斗“，这种旁观者只会阻碍决策进行。

5.不挥舞权杖的决策

决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来指定。

备注：一个公司面临的问题应该一线人员最有发言权，部门负责人进行纵向和横向分析对比有决策建议。最终根据一线人员及部门负责人的决策建议公司管理层进行决策。

理想的决策模式

阶段一：自由讨论；

阶段二：清楚的决策

阶段三：权利支持

制定决策： 一定要确定你已在讨论中收集到足够相关信息，而非只是泛泛之言。

职业经理人在决策前应该对以下6个问题了然于胸：

决策的内容

决策的时限

决策人

在指定决策前应先向谁咨询

谁对此决策一言九鼎，或是能全盘否定

谁应该在决策指定后被告知

6.规划是为了明天

规划流程：步骤一：预测外界环境需求→步骤二：现状分析→步骤三：缩小差距（解决问题，关键是怎么做的问题）

第三篇：推动组织的巧手

7.当早餐店开始繁衍（当企业做大之后）

集权还是分权？： 各地区域经理对当地消费人群的了解，远胜于这群坐在公司总部办公司里的 人。

8.混血型组织

两个极端的组织类型

任务导向或功能导向。事实上，大部分组织是在这两种极端之间。

任务导向型组织形态：中央完全下放权力，每一个事业单位负责完成任务。每一家分店全权掌控分店的营运，包括店址、店面装修、采购、销售及人事管理等等，而仅在每月月底向总公司提出财务报告。

功能导向型组织形态：根据不同职能进行集权。总公司采购负责所有分店的采购事宜、人事部门负责所有部门及分公司的招聘/解雇/绩效评估……

斯隆总结他在通用汽车数十年的经验时说：”好的经营管理，是集权和地方分权间的这种产品。“

安迪·格鲁夫:好的经营管理，是在应对市场与发挥组织最大力量间求最佳的组合。

折中而行

英特尔混血型组织：在应变能力及管理杠杆之间取得平衡

9.双重报告

新厂的警卫人员应该向谁报告？

新厂警卫既向总厂警卫处主任报告又向分厂厂长报告。前者指示工作内容，而后者逐日做绩效考查。

10.每个人都听命的三个“长官” （自由市场因素、契约义务、文化价值观）

第四篇：谋事在人

11.激励部属参加比赛

团队不断前进的主要动力：将办公室化为竞技场能培养部属的运动家精神：求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战。

12.工作成熟度

13.再难也得做：绩效评估

14.招人与留人

15.报酬的诱惑

16.别等火烧眉毛才培训

期末考：最后的叮咛

二、格鲁夫给经理人的第一课 读书笔记

1998年1月5日，是葛洛夫一生中最辉煌的时刻——他战胜了英国王妃戴安娜、克隆羊多莉之父伊安·威尔马特和美联储主席艾伦·格林斯潘，成为《时代周刊》新一届的年度世界风云人物 。加上1997年英特尔辉煌的业绩，葛洛夫的名声和威望被推上了巅峰 。
葛洛夫选择了急流勇退，1998年5月他将CEO官职卸下，传给公司总裁贝瑞特，只留下更具象征性的董事会主席一职。这一方面与他的年龄和身体状况有关，另一方面是处于战略转折点的CPU市场，迫使他提前让贤 。
此后，由于公司业绩不佳，加上低端市场操作不力，公司股票比高峰时下跌30%以上 。葛洛夫走得恰是时候，这位好斗、爱发脾气、有驾驭力的铁腕人物必须将权力之杖让与一个更和气、更具亲和力的人，才能使英特尔力挽狂澜，同时也能使葛洛夫的财富和名望得到真正的保护。
服务英特尔30年，影响了PC时代并称为英特尔前传奇的安迪·葛洛夫，于当地时间2016年3月21日去世。

本书的背景：
1985年的一天，葛洛夫与公司董事长兼CEO的摩尔讨论公司困境。他问：“如果我们下台了，另选一位新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器业务”。葛洛夫说：“那我们为什么不自己动手？”
1986年，公司提出新的口号“英特尔，微处理器公司”。英特尔顺利地穿越了存储器劫难的死亡之谷。

作品目录：
导读 格鲁夫教你高产出管理
序言 从20世纪80年代的巨变谈起
第一篇 早餐店的生产线
1 “生产”包含什么？
2 从早餐店的库存谈起
第二篇 打好团体战
3 管理杠杆率
4 管理的必经之路：开会
5 不挥舞权杖的决策
6 规划是为了明天
第三篇 推动组织的巧手
7 当早餐店开始繁衍
8 混血型组织
9 双重报告
10 每个人都听命于三个“长官”
第四篇 谋事在人
11 激励部属参加比赛
12 工作成熟度
13 再难也得做：绩效评估
14 招人与留人
15 报酬的诱惑
16 别等火烧眉毛才培训
期末考 *后的叮咛

阅读笔记：
(1)
虽然克格鲁夫是上个世纪的风云人物，难免会让人产生“他的理论是不是已经过时啦“ 这样的想法，不过整本书看下来，发现越是基础的管理理论，越是直指人性或问题核心本质的，这样的东西一般会更加弥久一些。至少20-50年的药效应该还是有的。

(2)
如果你的被授权人猜不透是否自己已被授权或不明白被授权的范围，将会有极高的负杠杆率。

(3)
换句话说，即使这位经理人在加入公司时是科技精英，他现在对公司的“最新科技”的贡献也大不如前。至少在我们公司是这样，经理人每天都在“折旧”

(4)
如果你的企业成功的关键在于信息及科技，你该采用哪一种决策系统？再一次，中层经理人扮演了十分重要的角色。因为他们不但能连接好上传下达的架构，而且能让握有“权力”及“知识力”的两种人共荣共存！

(5)
所以，以严格的目标管理标准来评判，哥伦布的表现到底是好是坏？他毕竟发现了新大陆，且为西班牙王室带来了不计其数的财富。
因此，即使一个下属没能达成所设定的目标，他的绩效仍有可能被评为卓越。

(6)
多度空间的架构让一个人随着组织需要而改变其角色，时而当将军，时而当士兵，组织应变的能力因而大幅提升。

(7)
在文化价值观主导行为的层次上，经理阶层则必须负责发展出一套组织内共享的价值观、目标以及行事准则，以建立个体对组织的信赖

(8)
管理是一种团队活动。不管教练再怎么强，仍然得看队员们的努力。
如果一个人没做好他该做的事，只有两种原因可以解释：他不是“不为”就是“不能”—前者是缺乏诱因，后者是无能为力。至于是“不为”还是“不能”，我们可以用一个小小的测验来判定：如果这个人的小命得靠做这件事才能保住，他肯不肯做？如果他肯，说明他能做，之前便是“不为”；反之，如果不肯，则之前不做是“不能”也

(9)
“蝼蚁尚且偷生”。
激励要能产生效能，必须要发自当事人的内心。而经理人所能做的只是创造出适当的环境，让受到激励的人能好好表现。
让下属登峰造极，是经理人种种任务中最重要的一项。要应付之前提到的“不能”和“不为”，经理人得用上两项法宝：培训与激励。

(10)
经理人应如何激励下属？对大部分人来说，激励这个词暗示着“对某个人做某些事”（威胁、利诱等等）。我认为不然。激励要能产生效能，必须要发自当事人的内心。而经理人所能做的只是创造出适当的环境，让受到激励的人能好好表现。

(11)
激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪或者态度

(12)
但随着工业革命的结束，恐惧、惩罚等激励手段逐渐被其他较为人性的方法取代。

(13)
你可以用令人恐惧的方法来让中古时代的奴隶拼命帮你划船，但你的计算机工程师可不吃这一套。所以才有了这一派较为人性的激励方式

(14)
简单地说，如果我们希望激励能一直有效，必须先确定下属仍有一些需求尚未得到满足

(15)
衣、食、住、行，以及其他日常生活中不可缺的事项。恐惧经常会伴随此类需求：个体会害怕没饭吃或是没衣服足以御寒等等

(16)
人是群居动物，因而也有归属于某团体或受别人认同的需求。但人又十分挑剔，“阳春白雪”可不想和“下里巴人”混在一起，他们只想和有共同点的人在一起。情绪高昂、有自信的人会想和同样的人在一起，而情绪低落的人只想与同样沮丧的人为伴

(17)
以上提到的三种需求层次：基本生理需求、安全感、归属感与认同感，都只是激励我们去上班，在公司里露脸。而接着要提到的另外两个需求层次—地位与尊重及自我实现，才是真正激励我们在工作上追求更卓越表现的原因

(18)
地位”对每个人的意义则各有不同，你追求的旁人可能根本不屑一顾。如果你是个棒球校队球员而碰巧在路上碰到你仰慕的职业棒球队队员，你可能会像被电击到一样。但当你回到家告诉你老妈或是你那爱听古典乐的老弟时，他们可能连头都不抬。因为对不是棒球迷的人而言，职业棒球队队员根本不代表什么。

(19)
在目标管理系统中，制定的目标不应该是一蹴而就的。我们所定的目标应高于一般人的能力，即使他们非常卖力，可能仍然只有50%的成功机会。虽然个体有50%的可能会尝到失败的滋味，但“靶定得远，箭也射得远”，实验证明，这种情形下的产出大于一蹴而就目标下的产出。当你所追求的是超越巅峰时，这样的目标制定策略就更显重要。

三、格鲁夫给经理人的第一课的图书目录

导读格鲁夫教你高产出管理
序言 从20世纪80年代的巨变谈起
第一篇 早餐店的生产线
第二篇 打好团体战
第三篇 推动组织的巧手
第四篇 谋事在人
期末考最后的叮咛