一学就会的绩效工资考核，适用于中小企业

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一学就会的绩效工资考核，适用于中小企业

如何在中小企业实施绩效考核？

谁能提供一份中小公司绩效工资制度，感谢

绩效考核对中小企业的重要性

一、一学就会的绩效工资考核，适用于中小企业

为了推进公司经营目标的实现，充分调动员工的工作积极性，在综合我司多年绩效考核工作的情况下，为了达到更完善的考核体系，同时考虑到绩效与薪酬的理想结合，即大幅提升绩效工资在薪酬中所占比重，规定新的绩效工资制度如下：

一 考核范围：所有部门正主任级、副部长级以上管理员工。

二 考核分数：

A级95（含）分以上 B级90（含）-95分 C级85（含）-90分

D级80（含）-85分 E级 75（含）-80分 F级75分以下

2考核系数：

2.1生产系统：厂长、生产部、品管部、工程部、生产一部、生产二部、生管部、销售部

A级2.0 B级1.8 C级1.6 D级1.4 E级1.0 F级0.8

2.2职能系统：财务部、人资部、采购部

A级1.6 B级1.4 C级1.2 D级1.0 E级0.8 F级0.6

3 得分系数：以实际得分除以100为标准执行，主要是体现在同一级别里，得分高低奖金的不同。

三 考核实施：

1 绩效工资，副部长以上级固定工资中提取800元（主任级400元）为当月绩效考核浮动工资。

2 具体算法（以生产系统为例）：

举例1：某部长考核工资800元，得分93分，属于B级，系数为1.8，其当月绩效工资为：800*1.8*0.93=1339.2元。1339.2-800元=539.2元，实际正激励539.2元。

举例2：某部长考核工资800元，得分63分，属于F级，系数为0.8，其当月绩效工资为：800*0.8*0.63=403.2元。403.2-800元=-396.8元，实际负激励396.8元。

四 考核流程：

1在总经办领导下，人资部会根据各部门及部门负责人的工作，征求各部门负责人建议的前提下，做出部门负责人绩效考核表。

2 部门负责人绩效考核表，是根据各部门的岗位职责，对各项关键工作数据指标进行提练、量化，让部门负责人知道，我们为那些主要工作而工作。并对这些关键指标负责。

3 每月月初8日内（节假日顺延），各部门负责人根据公司要求，将上个月部门需做的各项数据提报到人资部，必须保证数据真实性，并经负责人签字。每延误一天交数据，考评总分减1分；若查出部门数据有做假或调查时有虚报行为，考评总分一次减10分。

4 在厂长的领导下，人资部会展开工作指标考核，并于月初15日前完成。

5 各部门绩效考核表打出分后，报厂长审阅签字，厂长审阅完毕后，人资部反馈给各部门负责人（或召开会议或单独反馈等），各部门负责人对考核指标中有疑义的可向厂长或人资部申诉。对于申诉意见真实的，给予修改；意见不充分的不做修改（由厂长及人资部负责对申诉数据的判定），2日内申诉完毕（过期不再接受申诉）后，人资部做出最终稿报厂长、总经理签字执行。对于最终稿，仍有疑义的，可向厂长、总经理反馈，人资部不再接受，总经理有权做最后的否决或执行。

6 部门负责人的考核结果，单独张贴或公示。其他员工及管理员工考核按以前不变。

五 年度考评：

将部门负责人每月考评分数相加，平均计算，得出数字为年度考评成绩。部门负责人年底调薪或年终奖金参考执行，不再另行考评。如12 个月考评分数平均计算为：

（87+79+92+65+77+88+90+49+95+57+72+84）/12=935/12=77.9分

即：77.9分为该负责人年度成绩。

六 其他说明：

1所有部门负责人施行该考核制度后，所有有关产品等方面过失不再直接处罚，以月度考核为标准执行，但违反纪律、卫生着装方面情况除正常处罚外，再根据情况纳入考核。

2 部门负责人请假在15天（含）以上者或统一放假在10天以上（如春节月份）等情况下，不做考评，按正常工资核算。

一、如何在中小企业实施绩效考核？

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绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一，一直是人力资源管理工作者最为关注的。一些中小企业在花费了大量的人力、财力，或聘请职业经理人，或在外部咨询机构的帮助下设计好公司的绩效考核体系。但是一季度、半年、一年实行下来，各部主管投入了大量精力进行考核，但突然发现------考核无效或根本无法进行考核！不但无法激励员工提升自己的绩效，还弄的鸡飞狗跳，最后草草收场。年终奖金还是老板“论功行赏”！包一个红包了事。

那么中小企业如何进行绩效考核？如何才能形成绩效的正面的考核循环？提升员工和企业的效益。

以笔者在企业中13年的工作经历，多年的人力资源的管理顾问经验，深入接触过各行业（的企业不下50家，期间自行设计和参与设计了部分企业的绩效管理体系的建设，现将具体发现的问题和经验总结如下：

一、中小企业绩效考核体系目前的现状和存在的问题：

1、追求时髦

现今各种管理理论盛行，各大学的专家、学者，企业中半路出家的培训讲师，要么拿国外前沿流行的BSC（平衡记分卡）、KPI（关键绩效指标）考核法等；要么自行创造一套诸如“H氏考核法”的方法（因为没有这些方法就显示不出专业性）。然后各企业的老总在总裁研修班培训课上听的如醉如痴，觉得确实很好。请专家设计好拿回去实行，最后往往因为水土不服，考核不了了之。

2、追求一步到位

患有此类病症的企业往往带有强烈的完美注意倾向，认为要考核就要考的全面，因此设置考核指标时什么业绩指标、管理指标、周边指标啊罗列了一大堆，考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标，数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等，试问如果要收集这些指标的考核内容，各部门要花费多少时间！要浪费多少精力！而且信息的提供的真实、准确性还值得怀疑。结果到考核时因为数据收集不上来或不全，草草收场。

3、评价方法过于复杂

现在在管理界（理论和实践）有一种的现象，就是将简单的问题复杂化，对绩效考核也是如此。对中小企业考核而言莫过于实施“360度绩效考核”了，什么对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价，以为这样可以做到最大的公平，实际上最大的公平就是不公平（平均主义）。这么多人考核一个人考到最后把人都“烤焦”了！

4、管理者不知如何设定考核指标、评分方法

很多时候考核体系设计好以后，因为大部分管理者没有进行过考核的经验也没有学习过如何进行绩效考核，对考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在对下属考核时要么指标过于追求量化（比如对销售人员的考核）；要么指标的评分方法模糊（对后勤人员），实在不好判断的只好打4分。绩效考核时安慰分甚至成为一些管理者笼络员工的工具。

5、用绩效考核代替日常管理（过分依赖）

员工的考核指标下达后，一部分管理者认为既然都有考核了，那么员工自然会按照考核的内容要求自觉努力工作，从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导、监督。然后到考核时才发现员工这项工作没做到位，那项任务没完成，最后考核时只好手下留情，分数马虎打一下过得去了事。

二、有效设计实施中小企业绩效考核体系的步骤：

1、较明确的组织架构和岗位职责

中小企业发展到一定阶段以后（参考数据：一般贸易型企业10人以上了，产值300万以上；生产型企业人数50人以上，产值500万以上），要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。不是说再小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。

2、考核指标要尽量“精”

考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。我的意见是：指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，这二项总分设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法（优秀的事迹、改善建议加分；配合度不佳，推脱责任减分）。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。

3、考核人考核要“准”

“准”：一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法（没通过就零分），凭个人主观打分的比率应少于20分；另一方面指的是收集的考核信息的要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。

4、考核结果使用要“快”

一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。最大程度去激励员工创造更好的工作业绩。

5、对考核流程的过程要监督指导

前文有提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去监督就会产生腐败！”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的PDCA循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。

最后，我认为绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚。

二、谁能提供一份中小公司绩效工资制度，感谢

现以生产型、由机器主导生产，人只起辅助、操控机器作用型生产工艺的中小企业为例。介绍一下，绩效工资制度的基本设计理念；基本考核手段；结果指标的基本设计计算方法；过程指标的基本设计方法。

一、现阶段普遍施行的绩效工资模式。

1、员工实发工资 = 固定工资 + 绩效工资（注：实发工资是指不含“五险一金”实际向员工发放的工资）是现阶段普遍实行的比较先进、适用的绩效工资基本模式。

固定工资 = 岗位工资 + 工龄工资 + 各种福利待遇 - 个人应缴纳的“五险一金”

绩效工资 = 按企业绩效工资制度考核发放的工资。

固定工资、绩效工资占实发工资的比例：固定工资占——60%；绩效工资——40-50%；最为适宜。

2、把绩效工资设计成“固定工资 + 绩效工资”的理念是：

固定工资中的“岗位工资”可以体现：不同岗位，技术含量不同，责任大小不同，劳动强度不同。在绩效工资考核中得到扣罚工资的概率不同。所取得的报酬不同。
固定工资中的“工龄工资”可以体现：工龄长短不同，贡献大小不一。所取得的报酬不同。

固定工资中的“各种福利待遇”可以体现：不同岗位，劳动条件不同，为了工作所付出的支出不同（如：有毒作业岗位、销售人员手机费用），所取得的报酬不同。

绩效工资是指：按所在岗位绩效工资标准，考核规定。按完成工作任务；安全生产任务；机器设备的一级、优级运转率等考核面前，人人平等，公平、公正、公开地得到的工资。

二、绩效工资标准设计理念和计算方法。

1、企业平均绩效工资标准 = 企业领导理想中的全体员工最高平均绩效工资。它的总量应该是企业工资总量的45%左右（剔除“五险一金”）。其中，每月按绩效工资制度、规定，考核，平均应扣罚的工资总量，应该掌握在企业工资总量的5%左右。

2、企业绩效工资总量与企业生产产品总量之间关系的计算方法：

企业绩效工资总量 = 企业机器设备理论设计最高产量 * 85% 。

绩效工资的增长速度，必须要与产品的平均利润率增长速度和劳动生产率增长速度相适宜。

3、标准点岗位绩效工资标准：

A、“标准点岗位绩效工资”，是专指这个企业的产品通过这个岗位的员工劳动后，产品便转化为商品。这个岗位的生产量，代表着这个企业的商品生产能力。或者说，这个岗位的生产能力就是这个企业的商品生产能力。在生产型、由机器主导生产，人只起辅助、操控机器作用型生产工艺企业中，这种岗位是唯一性的。我们把这种特殊岗位，设定为：标准点岗位。

标准点岗位绩效工资标准 = 企业平均绩效工资

计算方法 = 企业平均绩效工资 * 100%

B、“标准工资”的确定：

标准工资 = 标准点岗位所有员工，按照绩效工资制度、规定，考核以后，实际所得到的绩效工资加权平均数 + - 调整点数。

“调整点数”是指：当按“标准工资 * 系数”后，计算出的全员绩效工资总量，严重偏离了企业工资总量的“45%”这一原则时，所要做出的必要调整数。“调整点数”平时很少用，只有当标准点岗位员工严重违纪扣罚工资，出现责任设备事故等特殊情况下，才用的上。

4、其它岗位绩效工资标准：（岗位系数标准）

辅助工岗位绩效工资标准 = 标准工资 *

清洁工岗位绩效工资标准 = 标准工资 *

保全工岗位绩效工资标准 = 标准工资 *

工段长岗位绩效工资标准 = 标准工资 *

车间主任岗位绩效工资标准 = 标准工资 *

科室主管岗位绩效工资标准 = 标准工资 *

一般管理岗位绩效工资标准 = 标准工资 * 100%

它的设计原则是：所有岗位全部员工绩效工资“系数”的加权平均值等于100% 。

也就是说：绩效工资总量 = 标准工资 * 员工总人数 * 100% = 企业工资总量 * 45%

三、施行绩效工资制度的前提和必备条件。

施行绩效工资制度，企业必须具备的前提条件是：- 企业具有明确的生产工艺流程，与之相适应的劳动组织，稳定明确。- 企业劳动定员、定额管理制度完备。- 企业各岗位职责范围、岗位责任制明确、完备。

施行绩效工资制度，企业的必备条件是 ：必须具备完整、全面的“盘存制度”和手段。否则，无法把企业各个岗位的工作完成情况考核到。产量、质量、消耗、等等指标统计不出来。使绩效考核无依据，绩效工资制度无法施行。

四、各岗位绩效工资制度考核规定的制定。

各岗位绩效工资考核规定，分结果指标和过程指标两部分。管理工作岗位：结果指标占总体考核指标的30-40% 。过程指标占总体考核指标的60-70% 。执行工作岗位、操作工岗位：结果指标占总体指标的60-70% 。过程指标占总体指标的30-40% 。

例 如：

销售人员岗位：

结果指标 __ 接产品销售订单指标。

完成产品销售量指标。 —— 这类指标的完成情况考核比重，应占该岗位绩效工资的60-70% 。

完成销售额指标。 也就是说，该岗位人员的结果指标一项都没有完成，他的绩效

回款率指标。 工资将被扣罚60-70% 。（以下雷同）

过程指标 __ 安全生产完成情况。

完成领导交办任务情况。

出、入库手续，收、交发 —— 这类指标的完成情况考核比重，

票等具体工作完成情况。 应占该岗位绩效工资的30-40% 。（以下雷同）

操作工岗位：

结果指标 __ 产品产量完成指标。

一等、二等品率完成指标。 —— 占60-70% 。

消耗指标。

过程指标 __ 安全生产指标。

工艺上机率。

交接班记录。 —— 占30-40%。

岗位清整洁。

生产计划工作岗位：

结过指标：生产计划完成率。

一等品、二等品入库率。

消耗完成指标。 —— 占30-40% 。

工艺上机率。

机器设备生产效率。

过程指标：生产计划调度情况。

盘存、计划统计工作考核指标。 —— 占60-70% 。

安全生产、设备完好率、温湿度、清整洁等生产现场环境生活监督、检查情况。

以上是多年企业管理实践中，了解到得企业绩效工资制度梗概。建立、推行绩效工资制度是企业管理实践中的浩大工程。它要求设计者懂得企业生产工艺流程。熟悉劳动定额、定员管理。了解企业供、产、销、财、物、仓库、后勤各环节的管理程序。它的建立、推行，需要从“一把手”到“统计员”共同高度重视、共同努力方可实行。没有一定的条件和基础，任何人都不可轻言，更改、变动一个企业的工资考核管理办法。

希望上述资料对您有所帮助！

三、绩效考核对中小企业的重要性

绩效考核在企业管理中的作用�

绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务,是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为,其作用主要体现在以下几个方面,如图1所示:

2.1绩效考核是制订人力资源规划的依据

通过绩效考核,我们可以得到员工工作绩效的信息,而这些信息正是企业进行人力资源规划的重要信息来源。通过绩效考核我们可以发现企业人力资源管理系统中存在或潜在的一些问题,这有利于我们进一步完善下一阶段人力资源规划,使我们的人力资源规划更加科学,更加切合实际。

2.2绩效考核是决定员工调配和职位变动的依据

要想判断员工的德才状况、长处短处,进而分析其适合何种职位,必须经过考核,对员工360度的知识维度、能力维度、态度维度和关键绩效维度等进行客观评价,并在此基础上对员工的能力和专长进行推断。也就是说,绩效考核是“知人”的主要手段,而“知人”是用人的主要前提和依据。因此,招聘调配员工前,必须通过全面、严格的考核,客观、公正地评价员工的素质,合理的进行职位变动,才能更好的招聘调配企业的员工。

2.3绩效考核是进行员工培训的依据

员工的培训开发是人力资源投资的重要方式,它可以使人力资源增值,是企业发展的一项战略性任务。绩效考核可以为企业对员工的全面教育培训提供科学依据,知道哪些员工需要培训,需要培训哪些内容,使培训开发做到有的放矢。绩效考核一方面能发现员工的长处与不足,对他们的长处给予发扬;另一方面也可以查出员工在知识、技能、思想和心理品质等方面的不足,使培训开发工作有针对性的进行。

2.4绩效考核是确定劳动报酬的依据

现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则,这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量。绩效考核为薪酬分配提供依据,进行薪资分配和薪资调整时,应当根据员工的绩效表现,建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度,使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可,而且可以产生激励作用,形成进取的组织氛围。考核结果不与薪酬、奖励、提职、培训等挂钩,就等于一句空话,不仅起不到激励效果,反而会挫伤员工的工作积极性,影响工作业绩和效率。

2.5绩效考核有利于形成高效的工作氛围,促进员工职业发展

经常对员工的工作表现和业绩进行考核,并及时反馈,要求上下级对考核标准和考核结果进行充分而有效的沟通。因此,考核有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合,同时有利于形成高效率的工作氛围。通过沟通,可以增进员工相互之间的了解和协作,使员工的个人目标同组织目标达到一致,增强组织的凝聚力和竞争力。绩效考核还可以促进员工潜在能力的发挥,通过绩效考核,员工对自己的工作目标确定了效价,他就很可能会努力提高自己的期望值。所以,绩效考核是促进员工发展的人力资本投资。

3中小企业在绩效考核中存在的问题

3.1缺乏完善的绩效考核体系

绩效考核是一个相对完整的管理过程,包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。但中小企业由于自身原因——企业规模小、管理基础薄弱、企业获利不稳定、管理水平普遍不高等现状,所以很难建立起比较完善的绩效考核体系。有的中小企业虽然也引进了科学的绩效考核方法,但实际上真正发挥的作用很有限,管理层也没有给予足够的重视。这使得大多数情况下,绩效考核还只是人力资源部门的事情,缺乏高素质的绩效管理团队。

3.2绩效考核指标设计不当,容易产生误导性

从组织的绩效考核来看,过分强调定量指标的考核,忽视定性评议指标的使用,并且在定量指标的选取上,与企业的中心工作产生偏差。从员工的绩效考核看,空泛的定性评议指标权重过大,定量的考核指标使用较少,并将员工的素质考核与绩效考核混为一谈,以致在员工的绩效考核指标中对员工基本素质的考核占了较大比重。

3.3绩效考核普遍存在主观性

在绩效考核过程中,主管因与员工接触少,容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准,而不是依据完成任务的情况,有时难免有情绪上的主观性,考核标准模糊,不切实际,随意性强,无原则地“和稀泥”。就员工本身而言,由于各方面的原因,自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管,从而造成绩效考核的不全面性。

3.4绩效评价缺乏必要的公开性和公正性

中小企业每年都会考核员工,还建立了员工绩效考核档案,但由于绩效考核缺乏公开性和公正性,使绩效评估在很大程度上只是一种形式,没有一个规范化的运作流程。同时在中小企业,一些企业的绩效评价指标的选择,大多出自领导者个人的偏好,员工参与绩效目标制定的机会很少,使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。由于领导者单方面制定绩效目标,缺乏必要的监督和政策的透明度,使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情,加上在绩效评估活动结束以后,管理者出于情面的考虑和其它方面的原因,没有把考核的结果及时反馈给员工。

3.5员工对绩效考核缺乏统一性认识

通常被考核者是最易感到焦虑的群体,他们既想得第一,又害怕“枪打出头鸟”;既担心被人算计,又害怕暴露自己的弱点,且普遍感觉到绩效考核是约束一般员工的,因此员工对绩效考核首先采取自我保护的态度,以至自评分普遍接近满分的水平,基本上失去相互比较的意义。在员工互评上,抱着一团和气的态度,以求自保,评优时出现“轮流坐庄”的现象;在对管理者的评议上,对那些坚持原则、敢抓敢管的管理者,员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理,不能将绩效融于管理的过程中,只为管理者提供了简单乏味的绩效考核表,空洞且缺乏说服力。

现代企业制度中,员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题,它对提高员工素质,加强劳动管理,激发工作积极性都具有十分重要的作用。但是,目前许多企业特别是中小企业在对员工进行绩效考核时存在诸多问题,严重地阻碍了企业的健康发展。在客观分析中小企业绩效考核工作存在问题的基础上,对建立完善绩效考核评价体系提出一些思路和对策,以期对中小企业的人力资源管理走向正规化有所帮助。

1何为绩效考核

在管理上,绩效的本质到底是什么呢?笔者查阅大量文献,发现至今对此问题尚未有一个比较权威而统一的解释,常见的解释至少有50多种。笔者通过归纳总结认为,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效基础之上的。但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效目标按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位及每一个人的时候,只要每一个人都达到了组织的要求,组织的绩效就实现了。

绩效考核通常也称为业绩考核或“考绩”,是针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它在人力资源管理中处于核心地位,与人力资源管理的其它职能之间几乎都密切相关。同时,绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具,它是一种周期性检讨与评价员工工作表现的管理系统,是主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,提高员工的工作绩效,更可激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

.2制定合理的考核评价指标

考核指标即通常说的考核要素,考核指标一般包括指标维度、指标权重和指标等次。

(1)指标维度,即考核指标的类别。根据企业实际情况,可以将考核指标分为静态指标和动态指标两类,静态指标即考核中一般采用的德、能、勤、绩四类;动态指标包括日常工作任务、阶段性重点工作、计划外任务等关键事件。为进一步深入了解考核对象的能力素质,可以对静态考核指标进行进一步细化,分解为若干个二级指标进行考核。

(2)指标权重,即各类考核指标在指标体系中的重要程度,它与考核组织的目标和价值取向密切相关。动态指标一般以加分、减分形式计入考核总分,不单独设置权重;静态指标中,为突出“重点考核工作实绩”和“加强职业道德建设”的要求,建议德、能、勤、绩分别按20%、25%、15%和40%的比例确定各自权重,二级指标在此基础上需进一步细化。另外,考核评价应坚持组织认可和群众认可相结合的原则,即突出其主管领导和相对人的评价权重,一般主管领导的评价权重不低于测评权重的50%,相对人的评价权重不低于30%,自评权重占20%左右,如图3。

(3)指标等次,即每一个考核指标的评价标准等级和分值关系。从理论上讲,评价标准的等级越多,评价精度越高,但同时,评价标准的等级越多,操作难度也越大。在兼顾评价精度与操作难度的前提下,建议评价标准的等次设定在4-5个为宜。若设定为4个,可描述为:好、较好、一般、差,等次分值比例依次为:10、8、6、4。

4.3克服绩效考核中的主观偏差

彼得·杜拉克说过:“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效考核的目的。因此,考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准。作为评价的依据,考核标准应当是管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的,并且经过双方同意的考核过程。通过实施考核评价,一方面使上级了解员工的业绩和要求,有的放矢地进行激励和指导;另一方面使下级知道上级对自己的评价和期望,根据要求不断改进和提高自己。只有这样,绩效考核才能达到良好的效果。

4.4加强员工的参与度,提高考核的公平性

为了保证绩效考核的公正性,绩效考核指标的制定就要保证效度和信度。绩效考核具有未来导向性,它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样,更重要的是通过绩效考核,促使员工以后把工作做的更好。中小企业应该在绩效考核过程中形成规范的反馈流程和相关的制度,使得绩效考核的结果让员工尽可能早的知道,从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。通过把绩效考核的结果和员工的薪酬、工作调动切实联系在一起,使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的,从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。

4.5塑造健康的绩效考核文化,提高员工的认识度

从目前中小合法企业现状来看,要建立有效的绩效考核机制,通过宣传来渗透绩效考核的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到:首先,实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成组织目标的完成,其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效,促成管理者与员工之间的真诚合作,是为了更及时有效地解决间题,而不是为了批评和指责员工。其次,绩效考核虽表面上关注绩效低下问题,却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控,以减少失误,使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善,并受到组织和他人的认可与尊重。最后,绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间,却因防患于未然避免了日后的惨重代价。

总之,中小企业的绩效考核是一个系统的,动态的管理过程。中小企业建立良好、有序的绩效管理系统,不是一朝一夕就能完成的,需要中小企业不断地认识和了解自身的特点和经营方式,注重在绩效管理过程中加强各个部门的协调合作,以及加强上下级之间持续有效地沟通。只有这样,中小企业才能在激烈的竞争中保持自身的优势,展现强大的生命力。

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