《格鲁夫给经理人的第一课》高效管理方法

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《格鲁夫给经理人的第一课》高效管理方法

格鲁夫给经理人的第一课读后感

格鲁夫给经理人的第一课——Part10

《格鲁夫给经理人的第一课》

一、《格鲁夫给经理人的第一课》高效管理方法

行书会阅读实战营

时间：2021年9月1日

《格鲁夫给经理人的第一课》

【读书仪式感】

姓名：孙晓丽

阅读开始时间：6:30

阅读结束时间：7:05

大家加油

自测：【每项2分，满分10分】

坚持早起✔： 2 分

读30分钟✔： 2分

技术练习✔： 1 分

读以致用✔： 2分

赋能班级✔： 1 分

（今日自测总得分：8）

干货分享：第3章 管理杠杆率

一行采集

事情永远也做不完，永远有更多的事要做，更多的事应该做，要做的事也永远超过你所能负荷的极限。

一行精华

往往简单非正式的谈话能获取重要信息，随顾客的申诉起舞，重视客户的抱怨，从中找到改进方向。

找理由在公司走动，到距离员工进的地方，比如岗位上去学习，这样可以更好的观察。

告诉员工：目标，优先级，做事方式，合理授权和监督。完备监督计划的授权，定期了解细节。

提高管理活动的速度：

第一可以找出限制步骤哪些？

第二一起去做的事情可以在集中去做

第三是做好日常安排规划

第四是有指标，尽量让内容都可以数据化

第五是库存法，不着急的事情就往后排一下，做好优先级的排序

第六是标准化，将所有问题进行归类，减少处理的时间，集中的解答，还可以建立问题处理模式。

一行评论

把不规律的化为规律的事情，一切都有更好的解决办法

✅一百个知道不如一个做到，最大的改变从来都来自：玩真的。坚持星球 读书加油

一、格鲁夫给经理人的第一课读后感

　　看完一本名著后，相信大家都增长了不少见闻，这时最关键的读后感不能忘了哦。现在你是否对读后感一筹莫展呢？下面是我帮大家整理的格鲁夫给经理人的第一课读后感范文（精选3篇），仅供参考，欢迎大家阅读。

　　格鲁夫给经理人的第一课读后感1

　　在读了《格鲁夫 给经理人的第一课》这本书后，给我带来了在生产管理方面很大的启发。格鲁夫作为英特尔公司前董事长和首席执行官，曾是《时代周刊》的“风云人物”，也是21世纪商界人士的榜样。他于1968年英特尔创建时加入了该公司，1987年升为首席执行官，并引领该公司在未来的11年里以年均利润34%的增长速度使英特尔成为全球雄居榜首的公司。由此可以看出，英特尔的发展离不开格鲁夫的贡献，一位具有杰出能力的经理人对于一个企业至关重要，之所以能成为杰出的经理人是因为经理人身上所具有独特品质与生产管理方法，因此这些独特的经理人品质与优秀的生产管理方法是非常值得我们学习的。尤其对于目前我们生产部来说，借鉴格鲁夫这些管理方法中的相关内容，结合当前的具体生产管理情况，这对于提升当前的生产效率与员工整体工作氛围都是相当有益的。

　　首先是“产出导向管理”的理念的提出，在格鲁夫看来，管理者每天都要掌握信息和做出决策，需要把握方向和分配资源，需要部署和检查工作，需要培养和教育员工，需要做出计划与执行，需要开会与沟通，这些事情都只是活动而不是产出，真正的产出是活动所取得的成就，他进一步指出：经理人的产出等于自己所管辖部门的产出嘉盛所影响的部门的产出之和。因此工作的重心需从活动转移到增加产出上，而产出才是影响业绩的根本标准。在评价经理人产出的过程中，格鲁夫又提出了“管理活动组合与管理杠杆率”的概念，具体而言，一个经理人的产出，等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加总，是管理杠杆率与管理活动的乘积，因此经理人可以通过以下方法提升其本身的生产力：包括加速每一项管理活动执行的速度；提升每一项管理活动的杠杆率；调整管理活动组合，删除低杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动。

　　对于生产管理过程，格鲁夫则是通过早餐店的例子进行了具体的描述，通过找出生产的限制步骤，控制好制造、组装、测试的各个环节，找出最佳的生产策略。在当今市场竞争激烈条件下，车间管理的作用也就日益突出，因而强化车间管理工作，提高管理人员的素质，保证安全和质量，提高生产效率和员工及产能利用率，便成为企业发展的当务之急。对于一个生产型企业来说，生产车间管理是公司生产活动的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现。

　　对于员工信息交流方面，格鲁夫肯定了圆桌会议与电子邮件交流的高效性。对于车间人员间的工作交流而言，建立车间的定时例会制度是提高工作效率的重要方法，车间管理过程的发展过程需逐步完善管理责任制度，各车间配备车间组长，并定期召开周会月会等工作会议，对各生产项目进行跟踪分析，借此提高员工的效率及车间整体产能利用率，同时也可以进行现场隐患排查、整改和自查自纠活动，制定安全考核细则，确保安全生产。

　　在员工协作方面，格鲁夫用了专门一个篇章描述“打好团体战”的内容，充分说明了团队间各成员协作的作用。对于我们生产部来说，营造团结向上的工作氛围也是尤其重要的，团队精神对于整个部门的班组建设和整体的项目推进效率都非常关键，看一个班组团不团结，有没有凝聚力，关键是看这个班组的工作作风和员工责任心，人性化管理方法开展的是否到位，一把散沙是形成不了战斗力的，需建立风险共担，利益均沾的制度。要做到职责明确，赏罚公开公正，而日常生活则应做到对同事关心爱护，亲如家人，上面几点，是赢得班组团结的有效途径。

　　在员工技能方面，格鲁夫也充分意识到通过生产技能培训来提高员工经验的重要作用。生产技能和生产经验是员工进行车间生产所必需的本领，对于我们生产部来说各车间历来把提升员工个人技能作为增强班组战斗力的的有力保证。在最近的技能学习当中，我们把理论、实践和生产经验相结合，并在员工之间开展培训总结、交流，通过多动手，老带新，学习效果明显，从焊接、胶板这些工序上岗后的表现来看，每位员工在培训后获得了一身过硬的生产本领。

　　总体来说，格鲁夫对于整个公司运作过程的各个环节都做了相应的管理说明，他的许多企业管理思想对于现在的企业运作过程都具有很大的借鉴意义。对于生产部门而言，包括“产出导向管理”、“限制步骤控制”、“员工信息交流”、“打好团体战”、“技能培训”这些管理思想对于提升生产部门的整体产出效率是非常有效的。

　　格鲁夫给经理人的第一课读后感2

　　通过对《格鲁夫给经理人的第一课》一书的学习，自己对于管理的认识有了更加深入的了解，做管理，不是简单的发号施令，而是管理者与员工之间的一种互动，要为公司及个人的目标成果导向。怎么样让下属发挥团队协作，各尽其职，既能提高个人能力又能提高自己的竞争优势，是我们管理者应去思考、去抓的重要工作。

　　书中解释了鸡蛋、面包、咖啡早餐的案例，为我们阐述了如何做好效用的最大化，在工作中我们管理者，要达到效用最大化，就需要对成本进行控制，对时间进行控制，对于原材料、发货期等都要进行有效的控制。以最好的表现达到客人的满意。对下属做评估，不是去看他的工作付出了多少，辛苦了多少，而是要看他最后做好了多少件事，完成了多少工作，达到了预期的结果没有。做为管理者，我们不仅仅要提高自己工作的产出，更要看自己所带的团队整体的产出，通过判断、分析、传授、沟通协调等方式，去除不必要的程序，简化工作流程，抓住工作的重点进行工作。

　　做为管理者，我们要第一时间掌握信息，提高我们的信息收集能力，以便于我们及时根据情况对工作方向进行调整，多与同行业内人士进行交流沟通，与客人进行交流，从而了解到客人对我们服务的期望，同时也要与内部员工进行交流，传授总结经验，扩大团队信息量的收集，根据实际情况做好下步工作的决策把控。

　　做为管理者，为了提高整个团队的工作效率，我们必须做好表率，言传身教，在工作中要发扬求真务实的工作作风，言出必行，行出必果，对于各种会议，要尽可能的提高每一次开会的效率，开会前期，明白会议的动作方式，讨论议题，达成目标，从而使会议规律化，提高会议的效率，不管是一对一会议，还是部门会议都要有信息共享，使每个人都会对会议产生影响，对于会议的主题，一定要明确，而且要留了一段开放时间，让大家畅所欲言，从而从大家的交流细节中发现工作的问题，在讨论中达成共识，达到会议预期的目的。

　　做为一个管理者的能力，不仅仅体现在自身的能力，更加体现在对于一个团队的影响力及领导力，而管理是让每一个成员能立足团队目标，尽职尽责地干好本职工作。

　　格鲁夫给经理人的第一课读后感3

　　通过对本书的学习，自己对于管理的认识有了更加深入的了解，这是一个系统性的工作，管理不是简单的发号施令，而是一种经理人与员工之间的互动，对于销售人员来说管理的最终目的是签订单子，成果导向。

　　要具有适应新环境的能力，要不断的跟上时代的变化。经济全球化的浪潮，以及中国经济的饱和，促使我们泰开国际工程技术公司的成立，在这种变化下要积极的捕捉到这种机遇，根据公司的转型积极调整自己的步伐。

　　书中提到的“产出导向管理”其实就是我公司一直倡导的“成果导向”；作为销售人员，目的就是要签订合同。为了达到这个目的，就要增强印尼办事处的团队意识，使得每个成员能够各尽其职又能够提高个人能力，提高自身的竞争优势，而不是针对本公司的员工的.保职战。

　　文中解释的鸡蛋、面包、咖啡早餐的案例，其实就是经济学中效用最大化。在销售过程中，为了达到效用最大化，你需要进行成本控制，控制时间、原材料、发货期等等，以达到消费者的期望。而效用最大化就需要一些指标进行衡量，而个人觉得对于销售行业，最重要的是对实际完成任务的评估，而不是产出之前所有的活动。正如书中所说，评估一个业务员的业绩时，在乎的是他抢下了多少订单，而不是他打了多少电话。

　　销售也注重产能的评估，文中提到：产能=订单/此项产出所需的人力。为了能够签下订单，需要提高杠杆率，而职业经理人不仅要提高自己的产出，而且要提高整个团队的产出，通过销售判断、资源分配、传授课程、沟通协调等方式。在这个过程中，需要不断的让工作简单化，去除不必要的管理活动，根据产能来确定自己的管理活动。对于很多事情纷至沓来，个人要具备同时处理很多事情的能力，而且要把精力放在最能够促进整个产出的活动上。

　　提高信息搜集能力：与同行业的销售人员进行交流，从而了解同业者对于整个行业状况的看法；与用户进行交流，从而了解其对于产品的期望；与内部员工交流，从而了解得到如何扩展市场的经验。而信息搜集能力的强弱，对一件事的了解程度直接影响对于下一步销售工作的决策。

　　对为了提高整个团队的效率，提高团队的杠杆率，自身而言提高自己的决策水平，对于内部员工则需要职业经理人为其做表率，言传身教。

　　对于会议，每个职业经理人都没办法避免，但是可以提高开会的效率，因为会议是从事管理活动的必须的媒介。开会前期，明白会议的运作方式、讨论议题、达成目标从而使会议规律化，提高会议效率。不管是一对一会议，还是部门会议都需要信息共享，使每个人都对会议产生影响。对于会议形式，一开始以明确的主题进行，而必须要留出一段开放时间，让大家能够畅所欲言，从而既能够达到会议预期的目的，还能够从交流的细节中发现工作的问题，形成下一次会议的议题。

　　每一次的会议，每一次的信息搜集，对明天的规划都是为了决策，而决策之前必须要自由讨论、信息共享，排除：不想和其他人意见不同，怕别人觉得自己笨，一定要达成共识，而不是赶鸭子上架式的决策。对一个市场要预测其需求，对该市场的现状进行分析从而能够有一个正确的规划，从而产生一个正确的决策。

　　对于工作中如何实现有效的约束：自由市场因素、契约义务及文化价值观。作为销售人员，以自由市场需求来确定服务及产品的类型及价格；一个企业的文化价值，是能够团结公司员工，提升向心力的最有力的因素，而这种舍小家为大家的前提是需要职业经理人让员工明白牺牲私利最终是对个体的发展有好处的。

　　职业经理人的能力不仅仅体现在自身的能力，更加体现在对于一个团队的影响力及领导力。而管理是让每个队员能够尽其所能，迈向极限。这其中少不了对于员工的激励，对于员工归属感认同感的培养，对于员工的绩效考核等。

二、格鲁夫给经理人的第一课——Part10

经常会听到一句话，离开你现有的职位，你什么都不是。我也会经常反思这句话，到底是你的能力赋予了你，还是你的职位赋予了你。

在拜读了格鲁夫先生的书之后，我明白了这个问题。是你的工作成熟度赋予了你，而离开这个职位，你可能真的什么都不是。

让我们一起进入共读的第10天。

工作成熟度

如果你的下属，在工作表现上你只能给到60分或者更低，那么这个下属是你应该换掉的人；如果在工作表现上，你可以给到70-80分，那么这个下属是需要采取激励措施的人；如果在工作表现上，你可以给到80-90分，那么这个下属是你需要再努力激发一下的人。

没错，做为经理人，你最主要的职责，便是激发你的下属，让你的下属变现的更好一点，再好一点，目标就是经理人应该追求的卓越。

外部的环境，是在不断变化的，而你的下属也可能随着外部的环境产生一定的改变。所以管理风格需要随着下属的变化而变化。从来就没有一个管理风格适用于所有。

在一些集团型企业当中，很多经理人都是需要在不同的部门之间轮值的。但是并不是经理人到每一个部门都能够达到相同的绩效标准，又高有低，又能调整回来，有时也调整不会来。

显而易见的是，高产出是部分经理人及部分部门的特定的组合所带来的结果。这也就从了另一个方面证明了管理风格不能一成不变。

工作成熟度，并不代表工作能力，这是两个本质完全不同的意思。

举个例子，你的研发总监带领研发团队，能够在不耗费额外的人力物力的情况下，就能够达成研发目标。他的绩效标准一直都非常的高。但是如果你把他调入到销售总监的岗位，他可能最极短的时间之内，绩效就会进入一个非常低的低谷。可随着对工作的熟悉，对环境已经人员等的熟悉，他很快学会了处理相关的事物和状况，他的工作成熟度才会逐渐的增加，他的绩效标准也会逐渐的回升。

工作成熟度，这个指标涵盖了下属是否为成就导向、是否能承担责任、他们的教育背景、受过什么训练以及过往的工作经验等。

在工作成熟度低的时候，最有效的管理方式就是“傻瓜式”的，你要告诉他，应该怎么做，什么时间做，为什么这么做，等等一系列的明确而详细的知识。换句话讲，这时候采取的就是非常有组织的领导作风。

随着下属的工作成熟度增加，领导方式也会从上述逐渐的向沟通、情绪上的支持与鼓励。相对于工作，经理人更关注的应该在这个下属的身上。

随着工作成熟度越来越高，经理人的参与度会越来越低，这也是我们所讲的“授权”。这个时候主要的管理目标就应该聚集在确定下属的努力方向是否合乎部门的需求上就足够了。

所以随着工作成熟度的阶段不同，必须要随时更改管理策略，以求产能的最大化目标。

『和潇洒姐写作100天』开始写、写完它。

三、《格鲁夫给经理人的第一课》

本书主要分为四大部分：第一部分「早餐店的生产线」：用早餐店的经营故事，来类比企业的经营管理，介绍了一些数据分析、产品预测、产品检验的办法，提出了管理杠杆率以及关注于产出的管理原则。第二部分「打好团体战」：展开论述管理杠杆率，并且讨论了开会、决策和规划。第三部分「推动组织的巧手」：从企业组织架构入手，谈混合型组织，双重报告，CUA 模型，以及文化价值观。第四部分「谋事在人」：讲人员管理。涉及激励、工作成熟度、绩效评估、招人与留人、报酬与培训。

生产包含什么

你必须按预定的时间、可接受的品质以及可能的最低成本，依据顾客的需求制造及运送产品。1.找出决定整个生产流程的“限制步骤”，并以此为基础建立生产流程，拟订流程计划应围绕着最关键的步骤。2.最耗时、最昂贵、最敏感、最困难的步骤或者项目就是整体流程中的限制步骤。3.拟定流程计划应围绕着最关键的步骤。4.凡事能以最低成本达到理想的运送速度以及品质的，便是最佳方案。5.只要有可能，你都应该使用线上检视（过程管控）的方法，而避免必要牺牲产品的测试方法。6.原料在生产流程中会变得越来越有价值，所以必须谨守“及早发现，及早解决”的原则。

不仅仅是生产，比如人员招聘，文章的成型，流程设计等等都是一样，越到后面，因已经投入了越多的精力、时间、金钱，其价值越高，丢弃成本越高，所以要及早发现，及早解决。同样在营销过程中如果发现风险点（错误点）必须第一时间进行纠正，不然以后成本会越来越高。

生产管控

1.每一项指标必须各针对不同作业目标进行评估，这样整套指标才能发挥功效。2.核心是针对不同的目标。3.每天必须检查关键指标，这样才能确保在问题还没有变得太糟之前将其解决掉。4.通过“指标配对”的方法来避免反应过度，因为如此一来，你便可以在反应的同时了解可能产生的副作用。

指标的第一条原则：有总比没有好，一个有效的指标应是评估产出，而不是产出之前的生产活动。 评估业务人员的绩效，在乎的是抢下多少订单（产出），而不是他打了多少电话（活动）。

指标的第二条原则：一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情。因为这里的指标是强调量的，所以和它配对的指标应该强调质的方面。

指标的类型

1.先行指标。先行指标通过让你了解未来的概况来引导你注意黑箱中该注意的问题。因为你事先有反应，所以能杜绝后患。2.线型指标。可以理解成过程指标，线性指标便于早期预警，让我们知道目标是否可能达成。3.趋势指标。以时间或者其它设定的 标准 为基础，衡量产出。4.重复印证表。用来预测未来几个月的产出，每月我们都将更新资料并重新预测。

设定标准，预测每个员工的工作量,绝对有助于提升并维持产能。设立最低价值检查点。

1.海关：层层检验，没过关停掉。

2.监视器：抽查，满足次数或者概率停掉。

3.随机检验：根据最近出问题的多少设立抽检频率。

必须设立检查计划，并按计划开展检查。

杠杆率

简化工作提升杠杆率；

制定生产流程表；

质疑每个步骤存在的理由。

管理杠杆率

区分活动和产出；活动是日常真正在做的事情；产出是我们的成就；精力要放在当时最能促进整个组织产出的活动上，也就是必须了解哪些活动有最高的杠杆率。

职业经理人需要知道的"事实"

最重要的信息往往来自于简短而非正式的谈话；员工或顾客抱怨，是希望有些事能改进，注意听抱怨，能得到很有效的信息；书面报告用来表示一个人的自律，远胜于它在传递信息上的作用；经常在公司中走动是一个极有效的收集信息的方法。经理人必须告诉下属他的目标、优先事项以及做事的方式。会议为经理人提供了从事其管理活动的场合，但会议本身并非活动，它只是个媒介。拖延决策经常等于作了一个错误的决策。

授权

授权人和被授权人的关系有一个必要条件：两者必须有相同的信息基础，以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。

授权准则

没有完备监督计划的授权等于渎职。监督不是干涉，而是通过不时的检查来确定活动的进行一如预期。在产品价值最低时就进行监督。交代下属写报告，应该在他草稿打好之后便拿来看。。设定检查的频率。以员工对授权项目的熟悉程度而定,经理人应该不定期地深入了解细节，但次数上应该不"不扰民"。

提高管理活动的速度

找出限制步骤：管理者非做不可的活动。类似工作集中在一起做。安排好日程表。在排定一定要在某个时间做的事情后，再让很重要但时间上较有弹性的事项插进空隙。对于超过工作负荷的事情，必须说不。建立指标。存货法。存货指那些你并不急着完成的项目，象一些用来提高部门长期生产力的项目。标准化。

一个经理人带人的数目在6-8个。

开会：会议是从事管理工作必经的媒介。

过程导向会议——关于知识技能与信息交流的，通常属于例行会议。

一对一会议——维系双方从属关系最主要的方法；频率和下属对于工作的熟悉度相关；时间最少要一个小时；建议在下属办公室；要求下属准备会议纲要（根据情况可提前告知议题）；会议可从一些绩效数字或者下属指标开始；有问题的指标需要特别强调；会议应该同时涵盖前次会议之后发生的任何重要事情， 下属应负责提出潜在问题 ；其它有效招数；多问一个问题；会议中做笔记，通过笔记跟踪进度；每次会议结束前，都应该计划下一次开会时间。

部门会议——涉及两个以上的下属，就应该是会议讨论的议题；与会人员应该事先知道讨论什么；经理人在会议中最重要的角色是协商者，负责控制会议的进度和化解纠纷

任务导向会议——任务导向会议必须产生决策；谁最在乎会议结果，谁就是这场会议的主席；要做决策的会议，人数超过6个或7个，就有点推不懂，绝对不能超过8个；会议纪录发送的时效很重要，越快越好。

决策

决策的制定及执行应交给最低层级。当一群职位相当的人开会时，总需要有一个职位较高的人与会，他不见得最能干或最有专业知识，但他能控制会议的进行。决策前应完全理解的6个问题——

决策内容；决策时限；决策人；在决策前应先向谁咨询；谁对此决策一言九鼎，或是能全盘否定；谁应该在决策指定后被告知。

规划

在规划行动方案之前，一定记得先问自己：有什么事情我如果今天做了，可以让明天更好，或者至少让明天不会更糟。预测外部环境需求；了解你的顾客期望，以及他们对你的绩效是否满意，焦点放在外界环境目前的需求和未来一年的需求之间的差别。

两种极端的组织类型

任务导向：总公司完全放权，每个事业部门负责完成任务，而这些部门之间关联性极低，完全分权模式。功能导向：总公司高度集权，各部门负责各分公司的不同职能领域。大多数组织都是混合型。

矩阵管理

基本理念：外部厂商的专业经理人对项目的管理，可能与公司内部的经理人一样重要。矩阵管理让混合型组织得以有效运作。为了使混血组织有效运作，关键是找出方法让功能性的部门满足任务导向部门的资源需求。

工作行为受三种主要因素影响：自由市场因素:完全理性的经济人；契约义务:按规则，按要求办文化价值观:团体利益先于个人利益。

企业的适当控制模式：个体关心团体还是个人利益；个体所处的工作环境复杂度。

四象限模型：个体关心取向为纵轴，环境复杂度为横轴

当个体关心自身利益，而环境复杂度低，自由市场因素占主导；当个体关心群体利益，而环境复杂度低，契约义务占主导。该模型可用于新进公司的员工。新员工更关心自己利益，就应该给他明确的工作构架，降低复杂性及不确定性。 各个产品经理真正竞争的是业务人员的有限资源-时间。

管理是一种团队活动，不管教练再怎么强，仍然得看队员们的努力。

激励要能产生效能，必须要发自当事人的内心，而经理人所能做的只是创造出适当的环境，让受到激励的人能好好表现。一个人没做，要么是不能，要么是不为。解决办法是培训和激励。

激励：应该考虑将他的态度当成指标。

马洛斯需求理论：基本生理需求，安全感，归属感与认同感，地位与尊重，自我实现。不同层次的需求需要不同的激励模式，基本生理需求、安全感、归属与认同感激励我们去上班，地位与尊重、自我实现激励我们在工作上追求卓越。当个体丧失自我挑战的动力时，管理者必须动脑筋创造让这种动力源源不绝的环境。如果我们想要员工都能提升自我实现需求的层次，便必须先创造出一个讲求产出的环境。一旦一个人的动力来源是在自我实现层次，他便需要某些标准来衡量进展如何。最重要的一种衡量尺度是对他工作绩效的回馈。

竞赛

经理人要做的第一步就是训练下属，第二步是提升他们的需求层次。将办公室化为竞技场能让下属有运动员的精神：求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战。

工作成熟度

当工作成熟度低时，最有效的管理办法是提供明确且详细的指示（告诉下属该做什么事，何时完成，如何着手）。随着下属的工作成熟度增加，最有效的领导方式也由组织化转为沟通、情绪上的支持与鼓励。

绩效评估

绩效评估的根本目的是提升下属绩效。通常绩效评估有两个目的：检视下属的技能水准；加强激励力度，让已具备适当技能的人能创造出更高的绩效。

评估下属绩效

主管要明确自身对于下属的期望；产出评估和流程评估，主管必须做到如何在两个变量间权衡；评估时要个人、部门兼顾；评估的是绩效而非下属潜力；评估要依据他部门的表现，绝不能做出高于部门表现的评估

告知评估结果

必须牢记三原则：坦诚、倾听、忘我。坦诚让人信任，倾听让对方明白自己的意思，忘我控制自己的情绪，避免影响评估和推进下属绩效的神圣任务。正反两面都要称述，列出下属的优点、不足、信息，尽量列。相似项目归类。落实相关支持的事实。评估下属是否能够记得住（记不住，删除部分）。在评估中出现冲突请经理人注意： 在工作上我们主要追求的是绩效，而并不是心里舒不舒服。 在进行绩效评估时不要假装你们是在平等的位置上。在面对面讨论之前将书面评估报告交给你的下属。

报酬的发放

报酬要能明显地反映绩效。绩效的发放必须在时间上尽量靠近工作完成之时，如此员工才会记得他们为何受到奖励。如果我们想利用报酬来鼓励下属的表现，排名绝对是必要的。

升迁

员工升迁是组织向员工传达其价值观的一个重要形式。

培训

要把培训课办得有效，它的内容一定要和组织中的行事方式紧密结合。要把培训办得有效，要注意其持续性。培训内容必须和公司务实相契合。培训师应该是公司内部的管理者。讲课的人必须尤其可信度及权威性。

24条需要思考的功课

试着将工作中的操作分成编制流程，组装及测试三个步骤 10分

针对手头开展的方案，找出限制步骤，并依此设计工作流程 10分

找出你工作中最适合进行验货、线上检验与最终检验的地方，决定这些检验应该采用“海关”还是“监视器”方式，然后考虑在什么时机下，升格为“随机检验” 10分

找出至少6项以上的新产出指标，这些指标应该要能衡量产出的质与量 10分

将这些指标变成工作上的例行事项，并在部门会议中定期审视 20分

你现在正寻找的最重要的战略（行动计划）是什么？描述你面临的环境需求以及计划进度，如果计划能成功地执行，是否能将你或你的公司带到理想中的境界 20分

简化你最琐碎、最耗时的工作，至少让原有的步骤减少30% 10分

找出什么是你真正的产出？你说管理的部门及影响力所及的部门的产出元素为何？按重要顺序排列 10分

实际在公司中走动走动，然后列出这次“出巡”中和你有关的事项 10分

找一些借口让你一个月可以在公司内巡视一次 10分

描述下一次你授权给下属时会如何督导。你将以什么为标准？怎么做？督导的频率是怎么样的？ 10分

列出你可以利用的零碎时间进行的项目 10分

列出和每一个下属“一对一会议”的时间表。（在会议之前向他们解释会议的目的，并要求他们作准备） 20分

找出你上星期的日程表，将做的活动分成高、中、低杠杆率三类，设法多做一些高杠杆率的活动（有哪些活动该减少或干脆不做？） 10分

预测下周有哪些事要瓜分你的时间，有多少时间要花在开会上？其中有多少是过程导向会议？多少是任务导向会议？如果后者占去的时间超过25%，你该如何设法删减 10分

列出你的组织在未来三个月中最重要的三个目标，并一路验收成果 20分

在与下属充分讨论过以上目标后，要他们也‘依葫芦画瓢’-制定他们的目标并一路验收 20分

写出“悬而未决”需决策的事项，找出其中三项，试着运用决策制定过程的框架以及“六点问题”的方法来做决策 10分

依据马斯洛需求理论评估你自己的需求层次，并为下属找出他们所属的层次 10分

给下属勾画他们的跑道，并找出每个人的绩效指标 20分

列出你对下属各种形式的工作所给予的相关反馈。他们是否能借着这些反馈来测量自己的进度 10分

将你下属的工作成熟度分为低、中、高三类，并针对个人选出最适当的管理风格，然后再你的管理风格及最适当的管理风格之间作比较 10分

评估你上一次收到的或者你对下属所作的绩效报告，这些报告对提高绩效有多大的影响？在上司告诉你报告内容或你告诉下属时，你们的沟通形式是怎样的？20分

如果有哪一份报告不够理想，重做 10分