集团公司治理方案（附治理机构设置及制度样本）

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集团公司治理方案（附治理机构设置及制度样本）

如何建立公司有效的治理结构

举例说明如何完善公司治理制度？

公司综治平安建设工作方案

一、集团公司治理方案（附治理机构设置及制度样本）

目录

一．xxx集团有限公司股东会

（一）股东会体制

1.股东

2.股东会

（二）股东会议事规则

1.股东会的通知和登记

2.股东会的提案

3.董事、监事候选人的选任

4.临时股东会

5.股东会的召开

6.股东会的表决

7.股东会的决议

8.股东会的记录

（三）附则

二．xxx集团有限公司董事会

（一）董事会体制

1.董事会

2.董事长

3.董事

（二）董事会的议事规则

（三）董事会决议实施、监督办法

（四）xxx集团公司董事会选任办法

1.董事会选任时间

2.董事会选任程序

（五）董事会、董事考评办法

（六）附则

三．xxx集团有限公司监事会

（一）监事会体制

1.监事会

2.监事长

3.监事

（二）监事会的议事规则

（三）监事会决议的执行

（四）xxx集团公司监事会选任办法

（五）监事会费用和监事报酬

（六）附则

1、集团公司治理制度样本

2、集团公司治理机构设置方案样本

一． xxx集团公司股东会（一） 股东会体制1. 股东（1） 股东的权利

一．XX集团公司股东会

（一）股东会体制

1.股东

（1）股东的权利与其出资份额相应的股东表决权；有选举权和被选举董事、监事权；按政府有关法规、《公司章程》和《XX集团有限公司股东出资转让管理暂行办法》转让股份；查阅《公司章程》、股东会会议纪要、会议记录和公司财务、会计帐目报告，监督集团生产、经营、财务管理、提出建议或质询；集团按股份分得股息、红利或接受无偿配股；优先认购公司新增注册资本；依法转让出资，优先购买公司其他股东转让的出资；取得公司终止后的剩余财产；本章程规定的其它权利。

（2）股东的义务

遵守《公司章程》和相关集团内部制度；按规定交纳出资；在出资额限度内承担有限责任；按照法律和章程规定行使权利。按其认股份额承担公司的亏损及债务；维护集团的合法利益；不得退股，但因离职等原因应退股。

2.股东会

股东会是公司最高权力机构，依照国家法规和章程行使职权。

（1）股东会的职权决定集团经营方针和投资计划；选举和更换董事、决定有关董事的报酬事项；

选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；

审议批准董事会的报告；

审议批准监事会的报告；

审议批准集团的年度财务预算方案、决算方案；

审议批准集团的利润分配方案和弥补亏损方案；

审议变更募集资金投向；

审议需股东会审议的关联交易；

审议需要股东会审议的收购或出售资产事项；

对集团增加或者减少注册资本作出决议；

对发行公司债券作出决议；

对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；

修改《公司章程》；

对集团聘用、解聘或不再续聘会计师事务所作出决议；

审议法律、法规和《公司章程》规定应当由股东会决定的其他事项。

（2）股东会的一般规定

股东会会议每半年召开一次，其中股东年会一次；

股东年会应于上一个会计年度完结之后的六个月内举行；

有下列情形之一的，集团公司在事实发生之日起两个月以内召开临时股

东会：

✓董事人数少于六人时；

✓公司未弥补的亏损达股本总额的三分之一时；

✓董事会认为必要时；

✓监事会提议召开时；

✓《公司章程》规定的其他情形。

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一、如何建立公司有效的治理结构

“公司治理结构”的提出

　　“公司治理结构”（Corporate governance）最早在二十世纪六十年代末七十年代初的美国提出。当时美国学术界部分学者认为大型公众公司的经营管理体制存在结构性缺陷，主要表现为董事会职权弱化，董事未能为股东的利益勤勉尽职，公司的经营管理权集中在高层管理人员手中。1971年，美国学者玛切（Myles L Mace）在一份著名的研究报告中揭示了董事职能减弱的客观事实。比如，董事主要在诸如技术、金融、政府关系等方面提供专业咨询，而在确定公司目标、策略、董事会政策方面无所作为，甚至不对经营管理者提交其批准的方案提出有洞察力的问题；经营管理者操纵了公司，董事会只是为经营管理者的行为盖盖章，或受经营管理者之托去安抚外面的股东；董事会会议的议程由总裁确定并控制，在会议上内部董事为了自身的利益或出于礼貌免使总裁尴尬一般不提出质询。

　　为此，不少学者倡导改革董事会，将董事有能力行使的职能赋予董事会， 且必须使董事不受经营管理者控制。 艾森伯格（Melvin AronEisenberg）提出应给予董事会监控的职能，即“挑选、 监督和免除主要高层管理人员”，董事会应独立于它所监控的高层管理人员，并应保证有充分、客观的资讯以使董事会行使监控职能。为了抑止大公司滥用权力，解决内部董事不能有效行使职权的问题，独立董事制度被引入公司治理结构中。1974年成立，由大型公司的200 名总裁级人物组成的“企业园桌”组织（Business Roundtable）积极认同独立董事机制， 并建议外来董事的人数应足以对董事会决策产生重大影响。据1989年对《财富》杂志前1000家公司董事会的统计，74％的董事是外部董事，83％的公司中外来董事占多数，这表明独立董事在美国已形成制度。1992年5月，美国法学研究所（The American Law Institute ）颁布《公司治理结构的原则：分析与提案》，该文件规定了公司董事和高级管理人员的职务与权限，监察委员会等董事委员会，董事、高级管理人员和控股股东的公正交易义务，代表诉讼等内容。该文件促进了退休基金、投资信托等机构投资者参加公司的经营管理，也影响到世界各国对公司治理结构的研究和讨论。

　　我国公司治理结构的制度性缺陷

　　我国公司的治理结构是依据公司法的规定创设的。以股份公司为例，根据公司法的规定，股份公司设立股东大会，为公司的权力机构；设立董事会，对股东大会负责；设经理，由董事会聘任或者解聘，对董事会负责；设立监事会，负责检查公司财务，监督董事、经理的行为等。立法的初衷是建立股东大会、董事会、经理层层负责、各司其职，监事会履行监控职责的组织模式。但是，这种设计最本质的缺陷是忽视了应建立以董事会为中心的公司治理结构，在立法时又没有充分研究和吸收大陆法系和英美法系公司治理结构的新近发展和经验教训，因此形成了我国公司治理结构的制度性缺陷。

　　在股东大会、董事会、监事会这三个机构的关系上，究竟应是层层隶属，还是应彼此制约？这是设计公司治理结构的一个基础性问题。如前所述，这一问题在国外公司法中已基本解决，董事会处于经营管理的中心地位，不能简单认定三机关是一种从属关系。但我国的情况有所不同。公司法将股东大会规定为权力机构，并选举和更换董事，董事会和监事会从属于股东大会，对股东大会负责。这一立法模式本身无可厚非，但该种立法模式的成功必须建立在股东大会名符其实以及股东大会和董事会职权正确划定的基础之上。但事实上，公司法并没有创设出一种崭新的机制确保我国的股东大会可以避免“流于形式”的世界性趋势，而对股东大会和董事会的职权划分所存在的问题也是显而易见的：或者是互相重叠（如股东大会“决定公司的经营方针和投资计划”，而董事会“决定公司的经营计划和投资方案”）；或者剥夺了董事会的经营决策权（如股东大会审议批准董事会的报告，年度财务预决算方案）；或者是限制了董事会的职权范围（采取列举方式规定了10项职权，如果董事会行使除此之外的职权则缺少法律依据）。再从对监事会的规定来看，由于没有像德国那样赋予监事会对董事的任免权，没有创设监事会履行职责的程序性保障制度，也缺少监事会对董事会行为的有效制约措施，因此监事会的设置从制度上就形成了一种“摆设”。

　　造成董事会经营管理权缩小的另一个重要原因是经理阶层职权的膨胀，而膨胀的原因源于“法定化”。公司法第119 条规定股份公司应设经理，并列举了经理的8项职权， 这种立法例在国际公司立法中是极为少见的，因为经理在公司治理结构中属于经营管理人员，他应履行什么样的职责取决于董事会的授权，而不应由法律加以规定。从法理上说，只有董事会才是公司经营管理的主体，并由其行使经营管理权，对内管理业务，对外代表公司，经理作为董事会聘任的管理者，只能在董事会的授权范围内履行日常事务的管理或操作工作。经理职权法定化引出的后果表现在，由于经理的职权董事会不能行使，不可避免地造成董事会职权空心化，从而造成经理阶层在生产经营管理中享有比董事会更具体、更广泛的权力。此外，经理阶层职权膨胀的结果，在事实上已使我国出现了美国曾经出现过的高级管理人员决定董事任免资格的情况。因此，如果不对经理职权作出法律上的改革调整，经理阶层凌驾于董事会之上甚至决定董事命运的状况将普遍化。

　　法定代表人由董事长1人担任， 董事长可以兼任公司经理的法律制度，使得董事会的权力、公司经营管理的权力集于法定代表人一身，这种制度为个人独断专行、侵占公司资产和利益、损害股东权益洞开了方便之门。从单独的层面来看，如上所述，我国董事会的权力并不大，但通过董事长兼总经理这一特殊职位的设置，董事长将董事会的权力和经理层的权力集于一身，从而形成了一种非常强大的权力，特别是公司法第120条还规定：公司董事会可以授权董事长行使董事会的部分职权，这等于说董事长在一定情况下就是董事会。在股份公司的治理结构中，董事长仍然拥有传统国有企业的厂长或总经理那样的大权实在是不可思议，而这种集权于一身的现象在国外公司制度中也不具有普遍性。在我国，由于大多数股份公司均是由国有企业改制而来，国有企业是绝对控股的大股东，因此股份公司的董事会成员大多由国有企业委派，董事长集权现象，既是一种个人专权，也是一种大股东专权，一旦董事会其他成员的任免权、升迁权均控制在董事长或大股东手中时，董事会成员在事实上将成为傀儡，他们怎么能履行谨慎行事和忠诚等义务呢？加之我国监事会的制度设计缺陷使其在实践中已演化成现代企业制度中的一种高级“点缀”，监事们不但不能有效发挥监督作用，反而唯董事长的“马首”是瞻，并无可奈何地去履行召开监事会会议等例行公事。大量公司违规违法案表明，绝大多数案件均是由于法定代表人专权，而又缺少有效的内部监督制约机制所造成的。因此，按照国际惯例重新设计公司的法定代表人制度，合理配置董事长、董事、总经理的职权，是构造公司治理结构中不应忽视的一个重要问题。

　　公司法虽然规定了股东大会是公司的权力机构，并列举了11项职责，但实践中出现的情况是，股东大会往往具有象征意义和形式意义，实际权力操纵在董事长控制的董事会和经营管理者手中，股东大会不过是一架为了符合法定程序而运转的表决机器而已。这种情况表明，股东大会作为公司的“权力机构”其权力是十分有限而脆弱的。尽管我们竭力想落实和强化股东大会的权力，但是有关的措施并未达到预期的效果。在我看来，实际上这仍然是制度缺陷所带来的后果。首先，如前所述，公司治理结构已经从股东中心主义发展到了董事中心主义，这是一种世界性的潮流，这个潮流背后有其深刻的社会经济因素，这是无法抗拒和阻挡的，在此情况下，我们的制度设计一定要将股东大会确立为绝对高于董事会的“权力机构”，在实践中肯定无法达到立法者所预期的效果。其次，法律上对股东大会具体职权的设置，有一些内容显然是剥夺或限制了董事会的职权，而对董事会职权的规定，又采取了封闭式的列举性方式，这就使得董事会在履行职责时，为了经营管理的需要，想方设法扩大和强化自己的权力，从而造成股东大会的法定职权“虚拟化”。第三，在公司治理结构中对各个机构进行权力配置的最好标准，应当是看哪种配置更符合公司和股东的最佳利益。既然公司的经营管理是交给董事会负责，那么董事会应有哪些职权以及如何履行这些职权将关系到公司和股东的切身权益，如果我们从法律上剥夺或限制这些职权，实际上无异于剥夺或限制股东可能得到的利益或机会。

　　我国公司治理结构的完善与创新

　　我国公司治理结构存在的问题，既源于传统体制下国有企业内部管理模式（如厂长负责制）的影响，也是因为公司法实施后社会经济的迅速发展和企业组织结构的不断演化使得既有的立法模式无法适应新的形势。在各国均在积极探索、研究适应经济发展的公司治理结构时，我们绝不能抱残守旧，或者去为公司法不合理的规定进行辩解，以“证明”立法者不存在错误，须知，法律永远落后于经济，如果不作出及时的修改，过时的法律就会变成经济发展的阻力。因此，我国的公司治理结构需要进行立法上、制度上的完善、变革或创新，我认为至少可以从以下8方面入手：

　　1.建立以董事会为中心的公司治理结构，扩大董事会的职权范围。由于只有董事会才能负责经营管理活动和决策，从本质上决定公司的经营状况，因此公司治理结构必须以董事会为中心而构建。为此，需要采取四方面的改革措施：其一，缩减股东大会的职权，将其限定在任免部分董事，审批董监事报酬，审议利润分配方案、增资减资、合并分立终止、修改章程等方面，而将有关经营管理方面的权力移交董事会行使；其二，对股东大会和董事会之间的权力配置原则作出明确的法律界定，即股东大会只能行使公司法明确规定的股东大会职权，除此之外的其他职权，除非公司章程另有规定，概由董事会行使；其三，公司法不再对董事会的职权作出列举式规定，而改由公司章程规定；其四，取消公司法对经理设置的职权条款，而授权董事会根据公司章程的规定予以处置。

　　2.建立多元化法定代表人制度，禁止董事长总经理由1人担任。 根据国外的作法，公司可以设董事局主席或董事长，但他不一定是法定代表人，或不一定是惟一的法定代表人，公司章程可以授权执行董事在不同的业务领域作为公司的法人代表。公司法将董事长规定为惟一的法人代表，就排除了其他执行业务的董事的代表权，这样一方面限制了其他执行董事的权力，不利于及时作出经营决策，另一方面又为董事长高度专权并凌驾于董事会之上提供了条件，在董事长兼任总经理的情况下更使这种集权得到了顶峰。因此，法律应将公司的法定代表人授权公司章程规定，法定代表人可以是董事长，也可以是其他执行董事，既可以由1人专任，也可以由2—3人在不同的业务领域分别担任， 董事长在作为法定代表人的情况下不得同时担任公司经理。

　　3.从法律上引进和确认独立董事制度，并允许董事会设立专门委员会。我国公司董事会之所以不能真正履行董事会的职责，或者在履行职责时忽视公司利益、损害股东利益，其中一个重要原因在于董事会的构成单一，其成员基本上来自控股股东，在董事会的议事和决策过程中很少听到不同的声音，很多董事习惯听命于由控股股东委派的董事长的旨意，对需表决的议题不进行认真的甑别、思考和权衡，也不判断在文件上签字可能导致的法律风险。针对这一问题的医治良方只能是引进独立董事制度，大比例引进外部董事进入董事会。法律上应允许有关的管理公司、咨询公司、律师事务所、会计师事务所、投资银行、保险公司、基金公司等向上市公司委派阶段性的全职董事或兼职董事，以改变目前公司董事会基本由内部董事组成的现状。此外，可以仿照美国模式，允许董事会设立专门委员会，如设立财务委员会、工薪委员会、提名委员会等，并主要由独立董事组成。

　　4.进一步明确董事的义务。公司法中虽然也规定了董事的义务，如要求董事“应当遵守公司章程、忠实履行职务，维护公司利益，不得利用在公司的地位和职权为自己谋取私利”（第123条）， 但这种规定过于笼统、宽泛，缺少量化标准，在实践中很难据此判断董事的某一项具体行为是否违背此规定。我认为，我们应该全面引入英美公司法中的谨慎行事义务和忠诚义务。在谨慎行事义务方面，应主要为董事设定“谨慎行事”的标准，即他应以一个普通董事所应具备的专业知识、管理经验、合理判断参与公司的经营管理和决策，不得因故意、疏忽、懈怠等原因而给公司造成损失或损害。在忠诚义务方面，应要求董事以公司的最佳利益为履行职责的出发点，亲自履行董事职责，除非法律、公司章程另有规定，不得从事任何与公司利益发生冲突的业务或活动，不得以任何个人目的侵犯或利用属于公司的财产、信息或机会。此外，公司董事也应承担对经理阶层的监督和对社会的责任。

　　5.扩充监事会的权力，建立名符其实的监事会制度。我国仿照大陆法系建立的监事会机构在制度设计上就变了样。比如，在德国法中，监事会有权聘任和解聘董事，有权监督董事会的业务经营，有权审查董事会制作的年度财务报表、资产负债表、损益表、财务报表附注、财务状况表，并批准董事会的年度报告，即实际上监事会行使了传统股东会的职权。我国公司法第126条主要是从消极方面赋予监事会对董事、 经理违法违章行为和损害公司利益行为的监督权，而缺少从积极方面的职权赋予，造成监事会实际上形同虚设，我认为扩充监事会的权力可从以下几方面着手：将部分董事的提名权交给监事会；由监事会主席主持召开股东大会；由监事会决定会计师事务所的聘任或解聘；财务报告由董事会编制后交监事会审核并由监事会提交股东大会审议；监事会代表公司起诉违法董事和高级管理人员。

　　6.限制控股股东的权力。我国上市公司往往是作为主要发起人的国有企业持有绝对控股的不上市股份，这就造成了控股股东在上市公司中拥有巨大的权力，董监事的委派及报酬、董事长总经理的任免、公司章程的制订与修改、股利分配、增资减资、收购兼并等，均是由控股股东一手操办和决定。为此，法律上有必要对控股股东的权力加以限制（或授权公司章程加以限制）。比如，可以规定：控股股东不能全部占据董事、监事职位，应留出一定的比例给其他发起人、公众股股东或独立人士；限制控股股东的投票权；董事长、总经理、监事会主席的职位不能均由控股股东出任；上市公司子公司的负责人不能全部从控股股东委派；控股股东不得在章程和股东会决议中写入扩大其权益而缩小其他股东权益的内容。

　　7.建立代表诉讼制度。代表诉讼（representative Suits）源于英美衡平法，经过一百多年的发展，已被世界各国的商法、公司法广泛采用。根据这一制度，当有权代表公司的机关或个人怠于通过诉讼追究给公司利益造成损害的董事、监事或其他高级管理人员的责任以维护公司利益时，符合法定条件的股东可以代表公司提起诉讼。代表诉讼制度是加强股东对经营管理者的监督，促使其勤勉尽责，防止权利滥用，防止管理层“官官相护”的有效法律机制。

　　8.建立帮助投资者实现诉权的诉讼支持制度。我国证券监管机关和有关行政部门每年都查处大批违反公司法、证券法及相关法规的案例，但由于这种查处主要限于行政处罚，并没有使受到损害的股东权益或公司利益得到补偿，甚至向公司所处罚款实际上分摊了股东的利益。另一方面，由于公众股东持股额小，地域分散，取证困难，对公司董事、高级管理人员的违法活动无法获得充分的信息资料，因此即使他们想向公司董事、高级管理人员进行民事索偿，在客观上也困难重重。如果我们仿照欧美建立“诉讼支持”制度，这一问题便不难解决。诉讼支持，英文为amicus Curiae，有的译为“法院之友”， 是指行政机构在行政程序或诉讼程序中所采用的证据，经法院许可后可以提供给私人诉讼的当事人，以对私人的诉讼请求进行证据支持。近年来美国SEC 在由共同基金股东以代表诉讼形式提起的损害赔偿诉讼中， 就频繁利用amicusCuriae制度来支持起诉人的诉讼请求。我国立法和司法制度一旦引入这一机制，证券监管部门在实施行政稽查和行政处罚过程中所获取的大量证据，就可以合法地提供给法院和当事人，从而使投资者不再因取证困难而放弃诉权。

　　（）

二、举例说明如何完善公司治理制度？

把公司治理作为建立现代企业制度的核心，是经济全球化背景下的一大趋势。从国际资本市场和全球投资人来看，良好的公司治理是改善经营业绩、提高投资回报、走向国际化的一个重点。

在欧洲，欧盟要求前东欧国家的企业必须改革公司治理，特别是提高审计质量，增加透明度，只有这样，才能加入欧盟。

“亚洲国家的企业，在公司治理上如果不做根本性的改革，任何管理技能的提升与科技实力的发展，都不足以让亚洲企业在国际舞台立足”，这是标准普尔公司调查后得出的结论。

在公司治理上做进一步改革，同样是中国企业肩负的重任。总体上看，完善公司治理，中国企业特别是中央企业需要研究解决以下问题。

究竟什么是公司治理

“公司治理结构”，以及通常所讲的“法人治理结构”，在国际上统称为“公司治理”corporate governance。公司治理概念界定，狭义的局限在董事会制度的安排上；广义则包括股权结构、融资结构、银行体制、企业购并、公司控制权市场、产品市场竞争度、利益相关者的利益兼顾，等等。

目前，国际上有关公司治理的理论主要有四种：

第一，伯利等人的理论。1932年，根据对美国公司的分析，他们得出以下结论：一方面两权分离，经济上带来了高效率；另一方面也带来了经营者可能并且经常违背股东利益的问题，也就是所谓“经营者强，所有者弱”的问题。此后几十年，西方有关公司治理的研究，大多是以这一研究为基础的。

第二，费兰克斯等人的理论。1995年，他们提出了两权分离的两种类型：一种是外部型，以美国公司为典型；另一种是内部型，以欧洲大陆公司为典型。欧洲大陆企业的特点是，公司上市的较少，即使上市，股权也高度集中。比如，在法、德两国，最大的170家上市公司中，80%的公司都拥有一个股份超过25%的大股东。大股东主要为两类：一个是家族，一个是其他公司。他们认为，在西方经济学界曾流行的公司治理类型区分法，即德、日的银行导向型模式和英、美的市场导向型模式，是站不住脚的。因为德、日两国的银行在监督、控制公司方面，并未发挥什么特殊的作用。

第三，拉波达的理论。1999年，拉波达分别对27个国家中20个最大的企业进行了研究，发现两权分离的内部型，不仅在欧洲大陆，而且在全球也是主要形式；相反，外部型只存在于美、英等少数国家。出现这种情况，重要的原因是大多数国家都缺乏有效保护小股东的法律。

第四，“欧洲公司治理协会”的理论。上世纪90年代后期，他们对欧洲大陆企业作了比较研究，并提出以下结论：一是欧洲大陆企业投票权的集中度显著高于英、美国家，其控制权往往只集中在一个绝对控股的股东手上；第二，第三大股东所持的股份都很小；相反，在英、美的公司，一般不存在一个绝对控股的股东，而且第二、第三大股东所持的股份与第一大股东也相差不大。二是最大股东在欧洲大陆企业大多是家族，在英美大多是经营班子。三是在欧洲大陆，一般情况下存在一个绝对控股的家族股东，但只要不是自己而是委托他人经营，股东的控制仍较弱，“经营者强、所有者弱”的问题也仍然存在。

由此可以看出，在企业两权分离的情况下，如果股权分散，只存在一个突出问题，即经营者损害股东的利益。比如美国多数上市公司的情况；如果股权集中，存在两个突出问题，即经营者损害股东的利益，以及大股东损害小股东利益，比如欧洲大陆许多公司的情况；如果是国有独资或国有控股，则存在三个突出问题，即经营者损害股东的利益，大股东损害小股东的利益，以及大股东代表损害大股东的利益，比如我国一些国企的情况。正是在这个意义上讲，国有企业完善公司治理，不仅要解决经营者损害股东利益、大股东损害小股东利益问题，而且要解决大股东代表损害大股东利益的问题。

股份制如何讲治理效率

十六届三中全会提出，要建立现代产权制度，并强调除极少数必须由国家独资经营的企业外，要大力发展混合所有制经济，使股份制成为公有制的主要实现形式。中央企业在贯彻这一要求方面更需要努力。到2003年底，在189家中央企业的母公司中，大多数尚未按《公司法》改制。

在推动股份制方面，地方国企明显快于中央企业。一个重要原因，是十六大后许多地方政府，不仅有总的要求，还有具体的计划和部署。比如，一些省市政府提出，在加工工业和商贸行业，每年实行股份制改造的国有企业要达到1／3。今年国务院国资委提出，要加快中央企业股份制的改革步伐。要切实推动这项改革，需要大胆探索产权制度改革，也需要进一步制订具体的实施目标、计划与步骤。

上市是发展混合所有制经济的一个重要途径。这些年来，在中央企业，相当大一部分资产已在国内外上市。在中央企业，已上市的资产不仅质量上是优质的，数量上也远远超过未上市的资产。因此，多数中央企业发展混合经济，从行业看是竞争性的，从资产看规模并不大，所以改革步子可以更快一些。特别是国务院国资委颁发了《关于规范国有企业改制工作的意见》，从法规上有利于规范改制工作，有利于防止国有资产流失，有利于保障这一改革的健康进行。

当然，推进股份制，并不等于建立起了现代企业制度；发展混合所有制经济，也不等于建立起了现代企业制度。这已为前几年我国上市公司中出现一些民营企业成为控股股东，但治理效率仍很低下的事实所证实。在这类企业中，随着产权的变革，“大股东代表损害大股东利益”这一问题得到了改变，但各国公司治理中存在的“经营者损害股东利益”、“大股东损害小股东利益”这两个问题，并未得到根本性的改变。其实，马克思在对股份制给予充分肯定的同时，他和亚当·斯密也曾以相同的理由指出了股份制存在的问题。这就是“对经营者，作为其他人的资产而不是自己资产的管理者，他们不可能像经营自己的钱那样尽心尽力地经营别人的钱”。因此，中央企业实行股份制，包括实行了混合经济后，仍需在提高治理效率上下大功夫。

董事会如何发挥作用

公司治理是现代企业制度的核心，董事会是公司治理的关键。国务院国资委组建后强调，完善公司治理最重要的是要建立健全董事会，并提出，计划用3年或更多一点时间，在中央企业中探索建立董事会以及独立董事制度。这一设想提出后，引起了积极的反响，但也存在一些顾虑。

以前，曾有10来家中央企业建立了董事会。他们几乎都是国有独资公司，董事会成员由内部人员担任，并与经营班子高度交叉。这样的董事会，难以发挥作用。其实，在多数中央企业推行股份制、实行混合经济后，要建立董事会，人们对此并无异议；有疑虑的是，在极少数中央企业改制成为国有独资公司后，有无必要建立董事会。人们担心在股权结构单一或国有经济绝对控股的条件下，董事会很难发挥作用，还使治理机构重叠，带来矛盾和扯皮。事实上，不论在国有独资公司，还是在其他股份公司，要建立起有效的董事会，都是挑战。问题的关键，一是董事会应发挥什么作用，二是董事会如何能发挥作用。

至于董事会的作用，2003年10月《华尔街日报》刊登长文介绍了美国各界存在的争论。很长一段时期，美国一直强调董事会的作用是领导、决策，后果是“经营者强、董事会弱”。针对这一问题，美国从上世纪90年代起，强调董事会要承担监督职责，发挥监督作用；具体措施正像2002年《哈佛商业评论丛书》概括的那样：一是董事会检查、确认财务报告的真实性，二是董事会对首席执行官(CEO)的经营业绩进行严格考核，三是董事会审查和批准公司的发展战略。

解决应发挥什么作用的问题，并不等于解决如何能发挥这种作用的问题。2001年“安然事件”后，跨国公司又把董事会如何能有效发挥监督作用作为新一轮改革的重点。在这方面，具有共同性、趋势性的做法包括：缩小董事会的规模，提高独立董事的比例，放松董事长兼CEO的规定，改善独立董事的薪酬安排，延长独立董事退休年龄，限制退休CEO留在董事会，建立独立董事的执行会议，推行董事一年一选，限制董事的兼职，聘请独立的外部顾问等。由此看来，在中央企业建立董事会并不难，难的是要建立起能真正发挥作用的董事会。在这方面，要做的工作很多，要走的路也很长，应当走出新路。

谁来担任独立董事

独立董事制度是董事会制度一个重要组成部分。在我国，前几年已开始在一些股份公司探索建立独立董事制度，目前在上市公司提高独立董事的比例已成为一种规范。这是一个进步。当然争论也不少，有的称之为“管制革命”，有的称之为“装饰革命”。这一争论本身反映了我国独立董事制度还不成熟，存在不少问题。比如，独立董事首先在于董事的独立性，因此独立董事并不等同于外部董事、非执行董事。但我们在理论和实践中，常把这几个概念混在一起。

独立董事应当由谁担任，始终是个难题。中国证监会采取了考会计师、考律师那种方式，来选拔上市公司独立董事。现在上市公司的独立董事，多数是从事会计、法律、技术或经济学研究工作的。

这种做法的好处在于，能迅速组建一支独立董事队伍；不利之处在于，不少按这种方式选拔出来的独立董事，缺乏企业高层的经营、管理与监督经验，在实际工作中容易出现“董事不懂事”的现象。

下一步，在中央企业建立独立董事制度，同样会遇到应由什么人来担任这一难题。独立董事队伍应包括多方面的人才，每个企业董事会的人员结构也应强调多样性，特别是对这支队伍的组成主体，要有明确的专业、阅历方面的要求。研究各国大公司独立董事的人员组成可以发现，他们多数正在或曾任其他大公司、金融机构的CEO，具有丰富的筹资、投资、购并特别是经营业绩确认评价、奖惩任免、识人用人等企业高层的经营、管理与监督经验。

建立有效的独立董事制度，不仅仅要解决由谁担任的问题，从发达国家完善独立董事制度实践来看，还有多方面的工作要做。很长一段时间，他们一直在提高独立董事的独立性标准、增加独立董事的比例、赋予独立董事广泛的监督权力等方面进行努力。比如，要解决“独立董事不独立”的问题。“安然事件”后，他们又在独立董事的薪酬安排、独立董事的提名与选举、董事长兼CEO等方面进行改革。比如，要解决独立董事的个人利益与公司利益挂钩的问题。所以，在中央企业建立独立董事制度，不能寄希望毕其功于一役，而应当抓紧进行试点，在实践中边总结，边完善。

监督有效性如何保证

治理机构的设置直接关系到治理效率。目前在中央企业，治理机构设置的普遍形式，是国务院国资委、外派监事会、经营班子这三层。设立“外派监事会”，是1999年我国推出的一项重大改革。“外派监事会”与我国股份公司内设监事会的主要区别，不在派出主体上，两者都是出资人或出资人代表委派的，而在被派出人员的独立性、权威性等方面。从经济学来看，“外派监事会”制度中有关“由公务员组成”，“六要六不”，“不参与、不干预”等规定，都属于独立性范畴。这些规定在实践中得到了很好贯彻，因而受到了中央企业的普遍好评。

世界上公司治理机构的设置，按这些机构具有的权力，可以分为“主流型”和“非主流型”两种。“主流型”指设有股东大会、董事会、经营班子。世界大多数国家(包括德国的股份公司)都采取这种类型。德国等国的监事会，从责权上看，实质上是董事会。“非主流型”指设有股东大会、董事会、监事会、经营班子。比如，欧洲的意大利，亚洲的日本、韩国等的股份公司都采取的是这种类型，我国的中央企业和股份公司也采取这种类型。这两种类型有一个重要的区别，这就是是否设立以及设立什么样的监事会。

出资人设立的企业监督机构，其有效性至少应具备四个条件。一是独立性。美国董事会，德国、意大利监事会都比较独立，日本的监事会不独立。中国的内设监事会基本不独立，而中国外派监事会是高度独立的。二是专业性。美国、德国的主要是企业家，意大利的全部是注册的法定审计人，日本的专业性较差；中国内设监事会的专业性较弱，比较而言，外派监事会的专业性要强。三是积极性。上述几国的董事会或监事会制度都是在探索之中，还未形成有效的激励机制。四是监督权力。美国、德国具有对经营班子奖惩任免的权力，以及聘用独立审计人的权力；意大利、日本的则没有这种权力；中国的内设监事会和外派监事会，也不具备这种权力。确保企业监督机构的有效性，是一项系统工程，各项条件缺一不可，不然在有效性上难以尽如人意。2003年年底，意大利帕玛拉特公司爆出数额高达上百亿欧元的财务丑闻，被国际社会称为“欧版安然”，反映了他们的监事会制度存在重大缺陷。这两年，日本索尼、韩国电信决定改革监事会，根本目的就是要解决监督的有效性问题。

近年来，我国上市公司不时爆出财务丑闻。据媒体今年以来披露，某中央特大型企业被查出高达10多亿元的“涉案金额”。从对企业监督的有效性看，问题并非是我国的监事工作不努力，而是制度设计有待完善。中央企业推行股份制、建立董事会后，如果有监督权力的董事会不去履行监督职责，而履行监督职责的内设监事会又没有监督权力，在这种“责权分离”的情况下，很难实施有效的监督。所以，坚持和完善监事会包括外派监事会制度，首先应当从工作定位、拥有责权、人员积极性等方面进一步加以改进。

怎样确保业绩真实

确保经营业绩的真实性，始终是完善公司治理的重点。如果董事会成员由内部董事组成，他们又多在经营班子任职，那么，由董事会监督经营班子，实质上就是自己监督自己，这被美国著名公司治理专家蒙克斯比做是“由考生自己给自己的考卷评分”。

企业财务报告是经营业绩的反映。

中央企业的财务报告，要经过会计师事务所审计，已有多年的历史，这是一个进步。但直到目前，会计师事务所在一些由中央企业是自己聘请的，这也类似于“由考生自己给自己的考卷评分”。成绩的高低，很大程度是靠学生的觉悟，而不是制度的保证。于是在一些企业产生了一种现象，老总在位时，业绩很好，离任后一审计，往往出现问题。理论界把这一现象称为“马桶效应”。据去年多家媒体披露，2002年，国家审计署对12户中央企业负责人进行了经济责任审计，发现的主要问题是，财务报表不真实的现象比较普遍，尤其是所报利润。对中央企业负责人的业绩考核，应建立在企业盈亏的真实性上；惟有这种业绩考核、评价以及相应的激励机制，才真正有意义。

在许多国家，负责检查企业经营业绩真实性的，是董事会中的审计委员会。这个机构的有效性，同样首先取决于独立性、专业性、积极性、监督权力这些条件。在此前提下，工作的成效主要取决于两个因素：一个是工作重点要突出，负责对经营班子年度经营业绩的真假进行检查确认，科学解决“监督什么”的问题；另一个是被监督机制要严格，每年要详细披露审计委员会的成员资格、工作及薪酬情况，以及独立审计人的收费性质、水平和构成等，这有利于解决“监督者自身的可信度”问题。上世纪70年代，美国一系列公司丑闻促使他们创立了独立董事制度，要解决的就是这类问题。“安然事件”后，他们进一步加大公司治理的改革力度，颁布《索克斯法案》，要解决的也是这类问题。

我国的监事会，包括在少数股份公司已建立的审计委员会，存在一个共同的问题，就是未将检查与确认企业年度财务报告的真实性作为重点，并且也不具备聘请独立审计人对企业当年盈亏真实性进行检查和确认的权力。这使出资人难以真正了解当年盈亏的真实性，也很难真正了解企业的“家底”。这种情况在中央企业存在，在国有银行也存在。据有关专家研究，到2002年底，我国四大银行贷款余额的不良资产率中70%是1993—2002年这10年形成的。中央企业完善公司治理，建立考核制度，十分必要。应总结长期以来国企考核制度的成败得失，并把建立确认盈亏真实性的制度作为考核制度的基础。为此，聘请独立审计人的权力，应当交给监事会或董事会中的审计委员会。

董事长是否兼任CEO

董事长是否兼法定代表人，是事关完善公司治理、强化监督机制一个重要的问题。上世纪90年代中期，对国务院100家现代企业制度试点单位，我国有关部委就提出董事长不应兼总经理的要求，并以此作为检验试点是否合格的一条标准。结果是，董事长不兼总经理，董事会仍不能很好发挥作用。很重要的一个原因，是按《公司法》规定，“董事长为公司的法定代表人”。

我国的公司治理与欧洲、北美一个重要的区别是，我国企业全面负责生产经营活动和日常工作的，不是总经理而是法定代表人。法定代表人更像他们的CEO。因此，我国企业的董事长虽不兼总经理，但只要是法定代表人，就不能像欧洲、北美公司那样，董事长不兼CEO，有利于董事会去监督CEO。

解决董事长兼CEO问题，看似简单，其实不然。实践中，美国在解决这一问题上已经历了三个阶段：一是最早要求在确定董事会会议议题时，CEO要多与独立董事沟通、商量，任何一个独立董事都有权要求增加会议议题。二是前几年，一些公司在独立董事中增设了一名首席董事，并赋予其较大的权力，以制约CEO。三是“安然事件”后，要求董事长不兼CEO的呼声越来越高。2002年，麦肯锡在对美国500强的董事进行的一项调查表明，有70%的被调查者赞成分设。因为，董事长兼CEO会带来很多问题，最大问题是，一旦CEO控制信息流，独立董事就无法客观地实施监督。

在中央企业推行股份制中，应研究董事长兼法定代表人这一问题。在欧洲，董事长大都是不兼CEO的。在美国，董事长不兼CEO已成为主导意见，而且越来越多的公司规定，前任CEO也不能留在董事会。我国上市公司中，不论董事长是否兼任总经理，只要董事长是法定代表人，董事会对法定代表人难以实行有效监督。从我国国企的实际情况来看，如果董事长不兼法定代表人，而兼任企业党委书记，有利于董事会更好发挥监督经营班子的作用，也有利于企业党组织在现代企业制度中更好发挥保证监督作用。

薪酬制度如何安排

检验治理机制优劣一个重要的标准，是经营班子特别是CEO的薪酬制度。这些年，我国不少公司到国外上市，股票不能以高价发行，一个原因就是国外投资人担心我国国企CEO的薪酬太低，他们难以对投资人尽心尽职。但另一方面，美国CEO的薪酬增长过快，这被看作是他们董事会失灵的一个集中表现。

目前，中央企业经营班子的薪酬存在多方面的问题，包括“一把手”与“副手”的薪酬差距没有拉开，固定工资与年度激励、长期激励之间薪酬结构不合理，福利、职务消费没有货币化和公开化；更为突出的是，与民营企业、外资企业的“外部横向差距”仍较大，难以吸引和留住人才。比如，到2001年，外资企业中国籍CEO平均年薪已超过160万元；2003年，中央企业CEO的年薪平均要低得多，另一方面与员工平均年薪的“内部纵向差距”却在拉大。

从体制上看存在的主要问题，一是出资人代表未行使薪酬安排权，造成“经营班子自己给自己定工资”；二是对企业经营业绩的真实性缺乏科学的确认与评价机制，因此与经营班子薪酬挂钩的指标在真实性上缺乏制度保证；三是由于对经营班子薪酬及职务消费未建立披露机制，在少数企业也存在按“胆”分配与消费现象。国务院国资委成立后，采取了一些措施来解决这一问题，包括与100多家企业负责人签订经营责任书，推行企业负责人的年薪制试点等。当然，短期内要解决这一问题，难度很大。

世界著名公司在薪酬安排上通行的一些做法，对强化治理机制还是有用的。归结起来，一是薪酬前提。关键是对经营班子经营业绩真假的确认。二是薪酬差别。通常经营班子的薪酬比独立董事要高得多，而CEO的薪酬又显著高于经营班子其他成员，但差别不是来自工资、奖金等短期激励，而是期权等长期激励。三是薪酬披露。逐个披露经营班子成员前3年的薪酬，详细披露每人的薪酬构成，披露过去5年本公司的股东回报率与同行业同类企业的比较等。中央企业要完善经营班子的薪酬制度，应结合我国国情，借鉴国外的经验。

以上资料仅供参考！

三、公司综治平安建设工作方案

公司综治工作方案 范文 1
　　为认真贯彻落实公司年初工作会议精神，做好社会管理综合治理工作，现就公司综合治理工作制定如下 实施方案 ：

　　一、指导思想

　　以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，认真贯彻落实公司20xx年工作会议精神，结合公司实际，切实把综合治理工作纳入公司工作的总体规划和年度计划之中，同部署、同检查、同 总结 、同考核，做到主要领导亲自抓，分管领导具体抓，有关领导共同抓，确保综合治理各项 措施 落到实处。

　　二、领导高度重视

　　为切实做好公司管理综合治理工作，确保综合治理各项措施落到实处，公司领导高度重视综合治理工作，为此专门成立领导小组，并对主要成员进行明确分工，确保综合治理工作扎实有序推进，确保工作有人抓、有人管。公司综合治理工作领导小组机构如下：

　　组长：

　　副组长：

　　成员：

　　领导小组成员职责：负责督促相关人员制定综合治理工作实施方案，对各部门综合治理工作开展情况进行及时督查，确保综合治理工作目标顺利完成。注重将综合治理工作的有关要求与具体业务工作相结合，将具体措施切实落实到业务工作中。

　　公司综合治理工作办公室设在，其工作机构如下：

　　主任：

　　副主任：

　　成员：各部门负责人和具体负责综合治理工作人员

　　三、具体措施

　　1、建立和完善维护稳定工作机制、治安防控机制、重大情报信息 报告 制、预防和处置突发事件工作预案、社会稳定风险评估和社情民意调查机制、专项工作督查考核和责任追究制。为进一步做好综合治理各项工作，有综治干事负责建立和完善综治各项制度，确保各项工作有章可循，责任落实到人。

　　2、继续做好安全保卫工作，狠抓落实平安创建活动，充实综合治理内容。平安建设是新形势下加强社会管理综合治理，落实社会管理综合治理措施的有效载体，是构建和谐社会主义社会、促进经济协调发展的保障工程，是维护广大人民群众根本利益、为人民群众所期盼的工程，是社会管理综合治理工作的深化和发展。因此，部门、供电所要继续做好安全保卫工作，狠抓落实平安建设活动，有效防范设备设施被盗，加强流动人口管理，为综合治理工作锦上添花。

　　3、加强信息报送工作，主动接受社会各界监督。各部门要对工作的进展情况及相关动态，及时撰写相关信息，及时上报信息，以便社会各界能够及时了解情况，并提出意见及建议。

　　同时，也为领导决策提供有价值的参考依据，便于今后工作的开展。

　　4、做好“反邪教”工作。按照阜新街办事处综治办的要求，做好反邪教工作，严格做到有 工作计划 、工作记录、 工作总结 ，并做好无邪教单位创建工作。

　　5、认真做好“法治六进”工作。结合县委、政府和西双版纳供电局有关要求，认真制定“六五”普法规划，建立健全普法保障措施，落实好规划内容。

　　6、加强法制宣传 教育 ，认真做好“法治六进”工作。以宪法学习宣传为重点，大力开展有针对性的法制宣传，开展学习《中华人民共和国法》、《中华人民共和国招投标法》等水利相关法律法规活动，认真开展“法治进机关”主题活动，以创建普法依法治理合格单位为载体，坚持普治并举，认真落实“六五”普法规划，努力实现“六个一”(即：一个法制宣传栏、一个法律图书角、一个专兼职的法律宣传队伍、一套实用的学法制度、一次义务法制宣传活动、一堂法制讲座)要求，努力提高干部职工的法律素质，全面推进“法治六进”工作，全力做好“六五”普法启动工作。做好“宪法、法律宣传月”、“12.4”法制宣传日等活动。按照上级部门要求，认真开展“宪法、法律宣传月”、“12.4”法制宣传日等法制教育活动，将法制教育宣传作为一项长期任务来抓，开展经常性法制教育宣传活动。

　　7、落实好信访联系会议制度，抓好信访工作。按照政府和的相关要求，认真落实信访联系会议制度等信访制度，年内落实信访联系会议4次，开展矛盾纠纷大排查3次，积极解决各方矛盾纠纷，进一步抓好信访案件办理程序，办理好信访案件。

　　8、抓好防洪抗旱工作，严格落实防洪抗旱工作，依法做好水情监测预报，确保第一时间准确发布灾害警报，保护好国家和人民的利益。加大基础设施建设投资工作力度，加强农村工作，避免因用电问题发生纠纷，酿成群众斗殴等群体性事件。

　　四、实施步骤

　　(一)组织安排(5月1日—5月20日)

　　成立公司综合治理工作领导小组和办公室，明确职责，制定实施方案及综合治理工作计划，建立部门责任制，做好“六五”普法规划编制工作。

　　(二)实施阶段(5月20日—12月10日)

　　各部门要根据根据综合治理实施方案，认真落实各项措施。严格落实各项综合治理工作，加强沟通与协调，避免矛盾纠纷的发生，杜绝群众斗殴等群体性事件。各部门要切实做好安全保卫工作，将防范工作做到位，杜绝设备设施被盗、破坏社会稳定案件的发生。同时，各部门要做好法制宣传教育工作，做到宣传教育有计划、有记录，坚决抵制工作中的吃、拿、卡、要等现象。

　　各部门要及时做好各项工作的自查、评估总结，将综合治理半年自查、评估总结于7月10日前上报至党群工作部，逾期不报的各部门，将影响年终考核，各部门要认真负责落实此项工作。

　　(三)全面查验(12月10日—12月25日)

　　由综合治理领导小组牵头，对各部门综合治理工作进行全面查验，查验工作将根据考核细则，对各部门综合治理工作开展情况进行打分。请各部门根据考核细则准备好相关资料和综合治理工作 年终总结 ，以便领导小组查验工作的开展。

　　(四)成果通报

　　领导小组将对全面查验结果进行汇总，将汇总结果在整个水利系统内进行通报。

　　五、有关要求

　　1、建立健全领导责任机制。各领导小组成员、部门负责人、供电所负责人，要充分发挥组织协调作用，明确职责，加强调查研究和督促检查，及时查找薄弱环节，狠抓工作措施的落实。

　　2、健全舆论宣传工作机制。各支部、部门、供电所要结合各自实际，综合利用多种宣传手段，拓宽宣传 渠道 ，丰富宣传内容，创新宣传载体，充分调动广大干部职工参与社会管理综合治理的热情，为此项工作的开展奠定坚实的群众基础。

　　3、健全监督考核机制。公司综合治理办公室要结合实际制定出具体考核细则，各支部、部门要严格按照考核细则有关内容对本部门综合治理工作进行督促、检查。对于不能够按照考核细则开展工作的，要根据实际情况，在年终综合目标考核时，酌情予以扣分。

　　4、各支部、部门要注重信息报送工作。总结以往的 经验 ，各部门对信息报送工作的重视程度普遍不高，各部门负责人要督促部门信息员，及时准确的报送信息，将本部门工作中的好的经验介绍给其他部门，使其少走弯路，确保公司各项工作顺利开展。
　　公司综治工作方案范文2
　　按照上级综治委和公司党委要求，确保公司员工、家属度过一个稳定和谐、安乐祥和的“三节”，特制定本方案。

　　一、工作方针和目标

　　节日期间总的方针：“以防为主、防控结合”。工作目标：“四个不发生”，即：不发生群体越级进省、进京上访事件，不发生大规模群体性事件，不发生重特大恶性刑事案件，不发生“”滋事、非法聚集事件。

　　二、组织机构

　　为保证此实施方案的顺利实施，成立节日期间维稳综治领导小组。

　　组长：xxx

　　副组长：xxx

　　成员：xxxxxx

　　下设工作办公室

　　主任：xxx

　　副主任：xxx

　　成员：xxxxxx

　　各二级单位维稳办、综治办、保卫人员

　　电话：xxxxxxx

　　三、工作措施

　　(一)排查调处影响政治稳定的突出问题。各单位要在节前全面组织一次专项排查，按照公司维稳办要求，切实做到管理范围内的矛盾纠纷排查得出，不留死角和空白，对可能引发非正常上访、大规模集体上访和群体性事件的隐患和苗头，必须在第一时间报告。对所有正常来信来访，明确分工，专人负责，坚持第一时间登记、第一时间接待、第一时间约谈、第一时间处置。加大基层调处力度，尽最大努力把问题解决在初始阶段，消灭在萌芽状态。对缠访闹访老户、群体访的组织者、串联者，要深入细致地做好稳控工作，不能放任自流，严防跨地区、跨企业串联集会。

　　(二)排查整治重点要害部位的安保隐患。抓好重点领域、关键环节、要害部位的安全防范工作，对关系 安全生产 和居民生活的重要部位和基础设施，特别是施工作业现场、生产装置、油气管道、储油储气、供水供电、通信设施等重要区域、重点环节开展安保专项检查，从严落实各项整改措施，及时发现和切实消除各类隐患。严格对爆炸和危险化学物品的管理，严格执行购买申请、入库登记、发放、支领、使用、退库及报废、销毁等工作制度，严格登记造册，加强内部人员管理，落实安全管护措施，严防爆炸及危险化学物品丢失、被盗、遭抢，严防危险物品流入恐怖分子手中。要加强生活水厂、通讯设施、计算机网络的管理，严格落实责任，严加防卫，严防遭到破坏，发现人为破坏问题及时向公安机关报告。加强对出租屋、宾馆、空置库房等重点区域的专项排查，确保各类风险处于可预、可控范围之内，确保万无一失。信息技术中心、通讯公司、新闻宣传部门要严格落实安全保卫措施，加强对互联网、电话、电视节目等信息安全监督和舆论引导，提高社会治安动态控制能力

　　(三)充分发挥保卫部门保一方平安稳定的职能作用。保卫一部、保卫二部要切实承担责任，加强内部安全保卫工作，严格人员、车辆出入厂管理，实行专人巡检，分段落实责任，严防死守，确保公司生产生活安全。重点打击偷窃生产建设物资、原材料、成品案件，对各主要路口、路段巡回检查，发现可疑人员、车辆做好布控工作，协助公安机关抓捕嫌疑人。特别是要加强生活小区治安保卫工作，物业管理中心加强门岗管理，组建小区巡逻队，与保卫部门协调配合，形成门岗守卫与巡逻紧密结合的防控机制，做好节日期间生活小区治安防范工作，解决员工后顾之忧。同时，保卫一部、保卫二部要做好节日期间备勤工作，保证每天各有20人处于备勤状态，在发生突发事件时，能够快速反应，听从指挥。

　　(四)加大对“”等邪教组织的监控力度。各单位要对“”重点人逐一落实包保教小组和责任人，加大监控力度，对于包保教对象因失控漏管而进行违法犯罪活动的，要严格进行责任倒查。物业管理中心要加强生活小区反宣品清理工作，对楼道内、公共设施上粘贴的反宣传品及时清理，同时，注意发放和粘贴人员，发现后及时向本单位维稳办报告。

　　四、具体要求

　　(一)要落实责任。各单位党政一把手是维稳综治工作第一责任人，对本单位的维稳综治工作负总责。要亲自听取汇报、安排部署，对排查出的重大隐患和突出问题，要亲自检查，现场办公，切实担负起维护平安稳定的第一责任。

　　(二)要强化督导检查。各单位党政领导干部要分区、划片，层层开展督查工作。公司维稳办将组织检查小组，不定期深入到基层，对工作落实情况进行督导检查。

　　(三)要加强协调配合。各单位要发挥各自优势，发挥各自职能作用，做好本单位排查和整治工作，同时与保卫部门和相邻单位搞好联防联动，做到资源共享，形成强大工作合力。特别要注重发挥基层党组织作用，发挥各级群防群治组织作用，推动各项工作的落实。

　　(四)做好值班和信息报送工作。各单位要安排好节日期间保卫干部值班工作，将保卫干部值班表发送到黄福胜信箱。各单位要确定一名领导、一名信息报送工作人员，负责信息报送工作，遇有紧急情况随时上报。各单位要依据此方案，结合本单位实际，制定本单位安保实施方案，并于本月底发送到田野信箱。
　　公司综治工作方案范文3
　　为切实做好社会治安综合治理和平安企业建设工作，营造和谐、稳定的发展环境，根据自治区、市、旗关于加强政法综治基层基础建设的有关文件精神，结合公司实际制定本方案。

　　一、指导思想

　　以科学发展观为指导，深入贯彻“打防结合，预防为主”的工作方针，全力构筑“覆盖全面，反应迅速，防范严密，控制有效”的治安防控体系，夯实综治管理基础，提升公司社会治安工作水平，为公司和谐稳定发展创造良好的内部环境。

　　二、工作目标

　　以创建“平安企业”为目标，以规范运作、发挥作用为出发点，依托公司综治工作站这一平台，不断深化综合治理工作领导责任制，整合各项资源，完善工作职能，建立适应新形势的综合治理的长效机制，扩大综治工作覆盖面，实现公司与地方党委、政府及各职能部门的联动对接，切实提高打击犯罪、维护公共安全和预防、处置突发事件能力，确保公司运营平安稳定。

　　三、组织领导

　　站长：xxx(xxxx公司副总经理)

　　兼职综治干事：xxx(xxxx公司保卫科负责人)兼职维稳信息员：xxx(xxxx公司办公室副主任)专职保安：xxx、xxx、xxx

　　四、工作制度

　　1、例会学习制度

　　每季度召开一次专题会议，学习、传达上级有关文件精神;分析、研究公司综治工作情况，提出综治工作意见和整改措施。

　　2、矛盾排查制度。

　　按照“统一管理、分级负责”和“谁主管、谁负责”的原则，经常对公司内部的各类不稳定因素进行排查，做到提前介入，及时化解，逐级上报。

　　3、集中会办制度

　　各部门提出需要集中会办的重大问题，由综治工作站组织召开专项工作会议集中办理。

　　4、督查督办制度

　　对阶段性重点工作的落实、重大事件的处置进行专项督查督办。

　　5、应急处置制度

　　制定应对处置突发事件和群体性事件预案，明确组织领导、部门职责、力量整合和使用、处置责任等。

　　6、考核奖惩制度。

　　综治工作站每季度对各部门进行一次检查，发现问题及时提出意见。半年组织一次考核，年终进行全面检查考核，兑现奖惩。

　　五、工作机制

　　1、建立联调机制。定期或不定期组织集中排查矛盾纠纷，按照分工负责、归口调处的要求，落实责任部室、责任人，限期调查处理。对超出公司处理范围的重大事件，应及时向当地党委、政府及有关部门汇报，共同加以解决。

　　2、建立联防机制。定期进行治安形势分析，提出针对性工作意见，及时发布治安预警、预报。健全治安联防网络，组建治安防控队伍，落实公司内部安全保卫制度，参与区域联防协防工作。

　　3、建立联动机制。统一组织安排公司综治工作人员开展工作，落实值班备勤，巡逻执勤。一旦发生突发性群体事件或治安突发事件，能及时疏导和处置，降低影响，减少损失。

　　4、建立联治机制。定期组织摸排、梳理公司突出治安问题，确定重点整治对象、部位，在综治工作站和驻公司公安人员的指导下，统一组织开展经常性的专项整治。同时，动员和组织公司员工及社区广大群众积极参与集中整治行动，实现群防群治、联防联治。

　　5、建立联创机制。围绕平安建设工作目标和要求，整合各方面力量，把铁路运营管理、预防职务犯罪，防范与处理突发事件等作为公司综治工作的重要内容，扎实开展平安企业创建活动。

　　六、工作要求

　　1、要提高认识，强化领导。要真正树立“发展是第一要务，稳定是第一责任”的理念，充分认识当前抓好公司综治工作站的建设是进一步加强社会治安综合治理、提升公司综治基础工作的重要举措，把综治工作站建设与公司运营管理有机结合，精心研究规划，明确责任，强化措施，切实形成一把手领导负总责，分管领导具体负责的领导机制，确保工作落到实处。

　　2、要加强协调、形成合力。充分认识建立综治工作站的重要性和紧迫性，不断加强与公司所在地公安、司法等有关职能部门的联系与沟通，扎实推进公司综治工作站建设，确保综治工作落到实处、取得实效。

　　3、要强化督查考核，明确奖惩。建立和完善公司综治工作站的考核奖惩制度，充分发挥考核的导向作用，制定切实可行的综治工作考核细则，以量化的考核标准来加强公司综治工作站人员的考核，推进综治工作的深入开展。

　　
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