麦肯锡：半导体行业并不是那么的高大上，吸引人才方面有诸多劣势

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麦肯锡：半导体行业并不是那么的高大上，吸引人才方面有诸多劣势

信息工程专业里，哪个专业方向更有优势？

名校学历对从事金融行业真的那么重要吗？

SWOT分析模型是哪个学派的

一、麦肯锡：半导体行业并不是那么的高大上，吸引人才方面有诸多劣势

集微网消息，半导体公司正处于十年难得一遇的时机，但成功将取决于能否吸引和留住最优秀和最聪明的人才。对此，麦肯锡发布了一份报告，分析了这个问题。

报告指出，过去一年的芯片短缺导致全球最重要的一些行业发展放缓。从汽车制造到电力、消费品和医疗保健，半导体短缺抑制了生产和创新。作为回应，几家大型芯片制造商已承诺在美国和欧洲新建工厂，旨在缓解亚洲生产商的压力。然而，有一个因素可能会破坏他们的计划：在激烈的竞争环境中，半导体公司发现比以往任何时候都更难吸引和留住人才。如果没有源源不断的专业技术，建造世界级工厂的雄心壮志无异于空中楼阁。

2021年，全球半导体市场增长强劲，收入增长20%，达到5900亿美元。受远程办公、人工智能的广泛应用、5G的扩展以及电动汽车（EV）需求飙升等大趋势的推动，预计半导体市场将持续增长，2030年的复合年均增长率将达到6%至8%。

这一愿景面临的一个主要挑战是芯片供应，新冠疫情表明了瓶颈会导致重大中断。

为了应对供应挑战并建立更可靠的区域能力，美国和欧盟政府已将芯片制造列为战略重点。例如，《美国芯片法案》为半导体制造和研究发放了520亿美元的拨款。虽然新制造工厂的投资将受到行业的欢迎，但这无助于弥补人才短缺。事实上，这可能会让情况更糟。在美国，官方估计暗示，到2030年各行各业的公司将面临30万名工程师和9万名技术人员的短缺。

在这种背景下，半导体制造商必须获得所需的技能，使承诺的资金发挥作用。他们正在三个方面苦苦挣扎：招聘人才、留住人才和组织健康，这严重威胁到压在行业未来的数十亿美元赌注是否能发挥效果。作为回应，企业需要从战略上把握这一挑战，创造至少与科技巨头一样有吸引力的职业机会。简而言之，他们需要做出大胆的决定，以确保最优秀和最聪明的人才做出长期承诺。

招聘人才、留住人才和组织健康

如果你和每个人之间都有同样的问题，就像那句老话所说的，那么也许是时候照下镜子了。同样的道理，面临持续人才问题的半导体公司应该客观地审视问题如何体现在其决策和工作方式中。我们的研究显示，行业面临的招聘人才、留住人才和组织健康这三个关键挑战有许多动态因素。

招聘人才警告

在激烈的竞争环境中，我们预计2030年的技术技能需求将比2019年增长20%（以小时为单位）。历史表明，需求最为强烈的领域将是数字和分析领域，这两个领域的技术人才大量流入半导体和其他行业。例如，在过去十年中，流入集成设备制造商（IDM）的数字和分析技能人才增加了6个百分点，流入无晶圆厂制造商的数字和分析技能人才增加了8个百分点。尽管半导体行业是制造密集型行业，但流入制造业岗位的人才较少（如下图）。

负面看法或许可以解释为什么半导体行业流入的技术人才低于其他行业。雇主和学生调查显示，他们对半导体品牌的态度不温不火。

在高级管理层中，约60%的高管认为，与其他专注于科技的公司相比，半导体公司的品牌形象较差，知名度有限。与此同时，与半导体公司相比，面向消费者的科技公司对学生的启发要大得多。在世全球知名度最高的品牌中，员工的兴奋程度更高，薪酬更高，发展机会更多。

难以留住人才

疫情后的就业模式正在发生变化，这使得公司更难留住员工。在2022年的一项调查中，约40%的员工表示，他们“有可能”在未来三到六个月内离职。

调查显示，雇主和员工之间关系减弱的一个关键因素是员工的需求和雇主认为他们的需求之间存在差距。员工认为对他们来说最重要的因素是“受到重视”和“有归属感”。然而，雇主往往认为员工最看重的是合适的薪酬和职业发展机会。事实上，尽管这些因素仍然很重要，但并没有雇主想象的那么重要。

与汽车和大型科技公司的竞争对手相比，半导体公司在情绪指标方面的表现也很糟糕（如下图）。最大的差距是在工作生活平衡和高级管理方面，在文化、多样性和包容性方面也存在挑战。半导体行业超过同行的唯一因素是职业机会。

最后，半导体公司必须应对就业市场普遍趋势的影响。这些趋势包括疫情期间加速的变化，似乎已经固化到行为中。例如，数字技术的普遍影响意味着人们无需搬迁就能更容易地找到新工作。这创造了地点无关的机会，增加了员工对工作不满意就会辞职的风险。

按活动划分，IDM和代工厂被视为最没有吸引力，而无晶圆厂制造商被视为更具积极性（如下图）。无晶圆厂制造商表现最突出的领域是薪酬、福利或两者都有，以及职业机会。

组织健康状况不佳

组织健康的定义是，公司及其员工与共同愿景保持一致，按照该愿景执行，并通过创新和创造性思维更新自己的方式——所有这些因素都与绩效密切相关。然而，64%的全球公司在这些指标上的得分高于半导体公司。

在公司内部，健康因素可以解释业务部门之间绩效差异高达50%的原因。简而言之，健康因素起着很大的作用。但麦肯锡的研究显示，在对组织健康至关重要的37项实践中，半导体公司有34项落后于全球基准。在需要更多改进的领域中，人才发展是突出的，同时还需要纪录外部想法和共同愿景意识。

吸引和留住科技人才的维度

面对人才挑战的三个关键领域，高管应如何应对？我们与科技行业客户的合作揭示了企业可以用来评估其吸引和留住人才能力的20个维度（如下图）。这些包括品牌知名度和形象、入职体验、职业发展和基于信任的合作伙伴关系。在任何情况下，潜在变量是公司与潜在招聘人员接触、促进对话并确保奖励与个人技能和竞争对手指标相匹配的能力。这些维度可以使公司能在员工旅程的关键阶段衡量他们的进度，并根据最佳实践衡量他们的绩效。

在整个员工生命周期中，技术人才冠军利用最佳实践方法吸引、留住和激励技术人员。以下是一些例子：

发现。微处理器领域的一家主要半导体集成设备制造商通过专注于“让人们了解微芯片技术”的专门广告策略，提高了品牌知名度。该公司利用了一些简单的想法，例如在出售给终端客户的笔记本电脑上加上标签，突出电脑中的芯片技术。类似地，一家清洁能源汽车公司通过内部营销活动传达了其技术突破愿景，营销活动旨在围绕产品发布和季度业绩等关键时刻制造轰动效应。该公司强调营销活动的积极和可持续的影响是基于汽车销量，而不仅仅是财务状况。

招聘。一家电信和信息技术公司在30个创新中心实施了全球人才招聘，每个创新中心都关注靠近人才库（例如，研究中心和大学）附近地点的特殊能力。

入职培训。一家IT公司为刚毕业的技术人员设计了一个为期三到六个月的入职计划。它为每个核心技术领域设计了学习之旅（基于工作场所的理论和应用）。

学习和发展。一家无晶圆厂制造商开创了一种前沿的学习方法，包括高等教育学费报销、内部专家培训、第三方硬件/软件技术培训平台付费订阅以及个人发展预算。

奖励。一家物联网（IoT）平台公司将薪酬调整为行业平均全额工资的95%，年度奖金高达基本工资的30%，如果在两年内取得里程碑式的成就，还会有“超级奖金”。一家消费科技公司开发了一种内部人才管理工具，用来评估每个员工的月度绩效。该公司将此与反馈文化相结合，确保了年终奖励和晋升的透明度。

转换。一家电动汽车公司为其最优秀的人才设计了一个内部快速通道计划。该公司每年两次挑选20至30人，为其量身定制为期12个月的发展项目（例如，技术/软技能培训，直接与主管共事），并提供加快的职业发展轨迹。

灵活性。美国一家社交媒体公司允许员工决定工作地点，创造了极高的灵活性，旨在提高员工的忠诚度。美国一家跨国零售商也采取了类似措施，为其1万名技术员工制定了疫情后政策，允许完全远程办公，偶尔到办公室协同合作。

离职。一家跨国IT公司建立了预测分析，以评估员工的倦怠率，并确定人员流失的主要原因。一个在线市场在疫情期间失去了很多员工，它提供了密集的职业服务，以及提供求职支持的选择加入计划。

未来的发展之路

要解决半导体行业的人才挑战，就必须进行全面的、端到端的人才转型。然而，许多商业领袖认为这项任务的规模太大，至少在短期内收益太不确定。此外，考虑到问题的紧迫性，他们希望今天做一些明天就会有结果的事情。

为了快速应对人才挑战，一些组织选择将资源集中在卓越中心。“人才致胜指挥中心”模式为优先考虑和执行最紧迫的人才需求创建了一个中心。致胜指挥中心建立在两个关键支柱上：人才招聘、吸引和选择（包括跨渠道的内部和外部能力）；以及员工的经验和进步，两者都为中心能力提供了信息（如下图）。致胜指挥中心本身应由一名高管发起人领导，并根据两项关键任务负责推动和加速变革：

快速跟踪关键人才决策。加速决策的关键是明确哪些决策点最需要关注。一种解决方案是使用诊断工具生成人才之旅中的痛点热图。通过这种方法，一家公司发现它面临着一个问题，即候选人在接受要约后又放弃了。作为回应，该公司创建了“候选者礼宾”服务，并提供了“节省办公桌”服务。该公司没有等上几个月的时间来重新规划候选人之旅，而是在几周内就解决了最关键的痛点。

快速适应新的劳动力实践。为了将人员流失迅速转化为吸引力，公司需要一种快速、灵活的方法将想法付诸行动。人才致胜指挥中心通过灵活的测试和学习模式来发起干预，打破了执行模式。

干预措施是在“实验室环境”中构想出来的，包括敏捷团队和快速原型。潜在的干预措施包括预测和缓解职业倦怠的新方法、管理者能力建设（通过包容引领、目标引领）、更灵活的工作，以及奖励和认可方面的新想法。这些干预措施的设计和试验耗时数周而不是数月，然后进行验证、改进和扩展。在扩展阶段，为人力资源和业务领导人提供技能建设和变革管理见解，这使他们具备持续改进的心态。

报告指出，未来几年，半导体公司将在全球价值链中扮演越来越重要的角色。事实上，数十亿美元的制造业投资反映了半导体公司的经济和战略重要性。从自动驾驶到前沿医学再到人工智能，未来十年可能成为“半导体的十年”。然而，随着半导体新时代的到来，公司要确保其拥有能在全球舞台上创新和竞争的技能和能力。在一个日益拥挤的环境中，那些能做出大胆决策、证明专业能力并致力于文化转型的公司才是赢家，这将使他们在同行中脱颖而出。

(校对/周宇哲)

一、信息工程专业里，哪个专业方向更有优势？

写在前面，不单是信息工程专业，对于每一个专业，我都认为它们的存在必然有它们所对应的价值，冷门热门优势弱势之说其实只是相对而言的，只能说哪一个专业更符合所在服务区域，学生个人兴趣等等，我始终相信其中的决定性因素是人而更少的是环境。但是呢，下面还是介绍介绍，帮助同学们找到更适合自己的选择！

我觉得现阶段的信息工程类专业大概可以分为两类：传统型专业以及新型交叉型专业。传统型专业大概就是有：电子信息工程、电子科学与技术、通信工程、微电子科学与工程、光电信息科学与工程和信息工程；新型交叉型专业就是“五花八门”了，比如目前我就读的生物医学工程专业，比如网络信息管理专业、物联网专业等等以信工学科为基础的交叉型学科

在对信息工程的各个专业进行分类之前，我先介绍一下我目前在读的生物医学工程专业，它开设在信息工程学院之下。可能许多小伙伴会疑惑，“生物医学工程”，除了“工程”两个字，似乎和信息工程根本没有联系啊！其实这就是思维定势带来的结果吧，首先生物医学，这一学科同样需要学习传统工学所学习的各个学科，而不会因为它是“生物医学”而掩盖“信息工程”的本质，这侧面也体现出信息工程在社会各行各业中的广泛应用了，许多新型交叉学科都可以以信息工程为基础，在学科应用上进行交叉运用与拓展，因此信息工程专业，我认为，各个方向在各个行业都有它的价值所在，即优势所在！

1.电子信息与电子科学类

根据我的理解，我将电子信息工程、电子科学与技术、光电信息科学与工程三个专业划分在这一类别之下。

三个专业都算得上是信息工程系专业中的传统型专业，但是随着时代的发展，它们也越来越注重计算机和现代化技术的使用，对修读学生的综合素质提出了更高的要求。首先电子信息工程是信息工程系专业中比较热门的一个专业，但是它也对学生的理科基础知识提出了比较高的要求，尤其是物理电学这一块，毕竟咱是“电子”专业嘛；然后是电子科学与技术和光电信息科学与工程，我觉得它们的专业性与理论性更强了，对学生提出了更高的要求，它们在我看来更偏向于科研型的专业。

关于就业，还是那句话，信工类专业的理论性和专业性强，很少有人能够跨专业至信工相关领域就业，但是信工类专业的学生，可以满足很多其他行业领域的发展需要，所以说呢，知识就是生产力，只要在大学中认真学习，积累专业技能，就业市场和空间还是非常广阔的。

2.通信工程与信息工程类

虽然通信工程和信息工程的学科基础不大一样，但我还是将通信工程和信息工程两个专业放在同一类，很大原因是我认为两个专业的应用型都很强。他们可能没有上面电子科技类专业显得“高大上”，但是侧面地来说，社会中应用型专业人才需求更大，就业面更广，就业机会就相对更加的多。信息工程专业学生的本专业就业方向主要是信号处理，通信工程专业学生的本专业就业方向主要是信息处理，当然，凭借扎实的信息工程工科基础学科知识，我也看好通信工程和信息工程专业，在与其他领域结合上的就业前景。

3.其他类

这一部分就是之前所介绍的，以信息工程系专业知识为基础，在学术各领域中进行交叉应用及拓展的学科专业，比如计算机类应用、生物医学工程、网络信息管理等等专业。计算机科学与技术在这里也是一个口径较宽的专业类了，它能够满足各行各业的人才需求，也是一个比较良好的就业方向。最后再谈谈我所在的生物医学工程的就业前景吧，它的核心是御用工程技术手段研究人体系统的状态变化，就业去向可以有医院、科学研究所，甚至机械类相关岗位。

二、名校学历对从事金融行业真的那么重要吗？

不同层次，所学和所拥有的资源是不一样的，学历虽然的确是不代表能力，但既然如果是能力相同，企业为什么不去选择1个名校的呢，这是很正常的，企业也是人在经营，而人都会在有得选的情况下，尽可能选择好的。同时，千万不要觉得这是企业的问题，问学历真的这么重要么，只是说明自己没有意识到学历的重要性，不同层次所学深度及广泛性都是有区别的，当下能力相同，但可能名校课程理论更深一些，所以不代表长远发展名校的没有优势，如果有优势，那企业自然是会优先选择名校的啊，如果真的一点没用，社会和企业不会形成你所困惑的这种常态化现象的

三、SWOT分析模型是哪个学派的

SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
　　在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

　　通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得更加明朗。
　　优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

　　1、 机会与威胁分析（environmental opportunities and threats）

　　随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

　　环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

　　对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。

　　2、 优势与劣势分析（Strengths and Weaknesses）

　　识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。

　　咨询工具
　　安索夫矩阵
　　案例面试分
　　析工具/框架
　　ADL矩阵
　　安迪·格鲁夫的
　　六力分析模型
　　波士顿矩阵
　　标杆分析法
　　波特五力分析
　　模型
　　波特价值链
　　分析模型
　　波士顿经验曲线
　　波特钻石理论模型
　　贝恩利润池
　　分析工具
　　波特竞争战略
　　轮盘模型
　　波特行业竞争结构
　　分析模型
　　波特的行业组织
　　模型
　　变革五因素
　　BCG三四规则矩阵
　　产品/市场演变
　　矩阵
　　差距分析
　　策略资讯系统
　　策略方格模型
　　CSP模型
　　创新动力模型
　　定量战略计划矩阵
　　大战略矩阵
　　多点竞争战略
　　杜邦分析法
　　定向政策矩阵
　　德鲁克七种
　　革新来源
　　二元核心模式
　　服务金三角
　　福克纳和鲍曼的
　　顾客矩阵
　　福克纳和鲍曼的
　　生产者矩阵
　　FRICT筹资分析法
　　GE矩阵
　　盖洛普路径
　　公司层战略框架
　　高级SWOT分析法
　　股东价值分析
　　供应和需求模型
　　关键成功因素
　　分析法
　　岗位价值评估
　　规划企业愿景的
　　方法论框架
　　核心竞争力分析
　　模型
　　华信惠悦人力
　　资本指数
　　核心竞争力识别
　　工具
　　环境不确定性分析
　　行业内的战略群体
　　分析矩阵
　　横向价值链分析
　　行业内战略集团
　　分析
　　IT附加价值矩阵
　　竞争态势矩阵
　　基本竞争战略
　　竞争战略三角模型
　　竞争对手分析论纲
　　价值网模型
　　绩效棱柱模型
　　价格敏感性测试法
　　竞争对手的成本分析
　　竞争优势因果关系
　　模式
　　竞争对手分析工具
　　价值链分析方法
　　脚本法
　　竞争资源四层次模型
　　价值链信息化管理
　　KJ法
　　卡片式智力激励法
　　KT决策法
　　扩张方法矩阵
　　利益相关者分析
　　雷达图分析法
　　卢因的力场分析法
　　六顶思考帽
　　利润库分析法
　　流程分析模型
　　麦肯锡7S模型
　　麦肯锡七步分析法
　　麦肯锡三层面理论
　　麦肯锡逻辑树分析法
　　麦肯锡七步成诗法
　　麦肯锡客户盈利性
　　矩阵
　　麦肯锡5Cs模型
　　内部外部矩阵
　　内部因素评价矩阵
　　诺兰的阶段模型
　　牛皮纸法
　　内部价值链分析
　　NMN矩阵分析模型
　　PEST分析模型
　　PAEI管理角色模型
　　PIMS分析
　　佩罗的技术分类
　　PESTEL分析模型
　　企业素质与活力分析
　　QFD法
　　企业价值关联分析
　　模型
　　企业竞争力九力分析
　　模型
　　企业战略五要素分析法
　　人力资源成熟度模型
　　人力资源经济分析
　　RATER指数
　　RFM模型
　　瑞定的学习模型
　　GREP模型
　　人才模型
　　ROS/RMS矩阵
　　3C战略三角模型
　　SWOT分析模型
　　四链模型
　　SERVQUAL模型
　　SIPOC模型
　　SCOR模型
　　三维商业定义
　　虚拟价值链
　　SFO模型
　　SCP分析模型
　　汤姆森和斯特克兰
　　方法
　　V矩阵
　　陀螺模型
　　外部因素评价矩阵
　　威胁分析矩阵
　　新7S原则
　　行为锚定等级评价法
　　新波士顿矩阵
　　系统分析方法
　　系统逻辑分析方法
　　实体价值链
　　信息价值链模型
　　战略实施模型
　　战略钟模型
　　战略地位与行动
　　评价矩阵
　　战略地图
　　组织成长阶段模型
　　战略选择矩阵
　　专利分析法
　　管理要素分析模型
　　战略群模型
　　综合战略理论
　　纵向价值链分析
　　重要性-迫切性模型
　　知识链模型
　　知识价值链模型
　　知识供应链模型
　　组织结构模型

　　[编辑]
　　当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。

　　竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。

　　由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

　　企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。

　　而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：

　　1、建立这种优势要多长时间?
　　2、能够获得的优势有多大？
　　3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？
　　如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。

　　显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。

　　波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。

　　[编辑]SWOT分析模型的方法[1]
　　在适应性分析过程中，企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。

　　1.杠杆效应（优势+机会）。杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。

　　2.抑制性（机会+劣势）。抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。

　　3.脆弱性（优势+威胁）。脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。

　　4.问题性（劣势+威胁）。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。

　　[编辑]SWOT分析步骤
　　1、 确认当前的战略是什么？

　　2、 确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）

　　3、 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。

　　4、 按照通用矩阵或类似的方式打分评价

　　把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。

　　5、将结果在SWOT分析图上定位

　　或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。

　　6、 战略分析

　　举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子。

　　[编辑]成功应用SWOT分析法的简单规则
　　进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；
　　进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景；
　　进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
　　进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；
　　保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；
　　SWOT分析法因人而异。
　　一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PEST analysis和Porter's Five-Forces analysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易操作。

　　[编辑]SWOT模型的局限性
　　与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。

　　在运用SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT分析法所产生的问题可以由更高级的POWER SWOT分析法得到解决