化危为机丨企业如何做好现金流管理？

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化危为机丨企业如何做好现金流管理？

企业如何管控现金流危机

如何进行现金流量管理

如何保障企业的现金流？

一、化危为机丨企业如何做好现金流管理？

​新冠疫情横扫全球，各行各业都无法置身事外、独善其身。这场危机如同一面放大镜，不仅放大了企业在短期内的现金流难题，同时也反映出一些企业长期在财务管理上的疏漏。

面对猝不及防的“黑天鹅”事件，多数企业的确缺少相应预案，但企业若能以疫情为镜鉴，建立良好的财务管理体系，则能提升企业应对不确定性的能力，规避未来更多的“灰犀牛”事件，即那些大概率、系统性风险。

埃森哲联合携程商旅，为处在疫情危机下的企业梳理解决现金流难题的当务之急，并深入剖析财务管理的长远之道。

转危为安：四大应急自救举措

疫情当前，现金流问题无疑已经成为扼住企业脖颈的无形之手。清华北大联合调研显示，41.98%的大型企业账上现金余额能维持企业生存6个月，而85.01%的中小企业仅能维持3个月，中小企业普遍现金准备不足。

在这特殊时期，生存是企业最重要的命题。无论企业在短期内是否有现金流问题，都要在危急时刻调整对策，为不确定性留出应对空间。为此，我们总结了四个应急举措，助力企业应对风险：

防疫至上，以人为本

疫情的影响是暂时的，而失去核心员工的影响则是长远的。对于疫情对企业经营造成的影响，员工容易产生对未来的怀疑和焦虑。此时领导者更需要保持沉着应对、此役必胜的管理定力，给员工信心，增添团队勇气。

保持稳定的团队，对于帮助灾后快速恢复运营也很重要。企业应在不裁员的前提下，向员工坦诚现金流的困难，以最大的诚意与员工商量暂时性降薪，共渡难关；或采用现金等价物，如员工股份、可转债等方式与员工进行友好协商。

开源节流，用时间换空间

现金流的重要性不言而喻。目前企业面临来自三大方面的挑战：收入来源减少，刚性成本支出以及大量订单退订。

企业应尽快制定短期开源节流方案，用时间换空间。通过产品/服务的预售、合理的折扣促销、发放代金券等方式增加现金收入。同时与退单客户协商，通过代金券、充值卡等方式，最大化减少当下现金流出。对于必要采购项目，采用租赁等方式，化整为零，减少一次性的大量资金支出。同时，企业还应考虑通过包括银行信贷、债券、租赁等多元化渠道增加融资。

行业互助，同舟共济

各行业需要团结起来，互相帮助，共渡难关。例如万达、保利商业、红星美凯龙、华润置地在内的几十家企业均宣布，给商户减免一个月的租金；携程投入10亿资金开展“同袍计划”，均体现了行业共同战疫的决心。

除了通过和解方式暂缓资金结算，企业之间还可以通过资源整合、技术交换、渠道共享等方式实现更大范围的行业互助，不仅可以实现市场协同和优势互补，同时还能帮助各企业实现资源和能力的进一步提升。

保持专注，合理利用政策

中央和地方政府出台了若干保障性政策和指导意见以帮助企业渡过难关，例如上海市政府就提出了28条综合政策举措，为企业减负，支持企业抗疫。对于受影响较大的行业，结转年限由5年延长至8年，同时对抗疫物资的购置、生产、运输和捐赠也开通了绿色通道。

企业应积极关注并了解这些政策措施，要最大化借力政府的税收优惠措施，从而尽可能减少成本支出。

化危为机：建立面向未来的财务管理体系

黑天鹅事件既是挑战，也是企业发现财务管理问题的契机。如果企业能够未雨绸缪，在平复疫情创伤的同时，开始构建良好的财务管理体系，就能够提升企业应对风险的能力，谋求更加长远的发展。

埃森哲建议，企业需要有一套完整的财务管理体系，反映真实的经营情况，面向未来，企业首先要梳理清楚自身的财税问题关键点，并通过标准化、智能化的财务管控提升效率和风控水平。

完善的财务管理体系包括全面预算管理、全面资金计划和风控、业财一体化，以及支持业务变革。实现财务管理体系变革，企业可以遵循五个步骤：

1建立全面预算管理制度，加强过程控制管理和滚动预测管理；

2通过自下而上的资金计划编制、审批、执行，事前管理资金风险；

3建立全面资金计划和控制体系，支撑资金从计划到执行的全过程管理；

4构建业财一体化能力，通过业务过程产生财务结果；同时可从财务向业务“追根溯源”分析；

5通过共享服务集中管控降低运营成本和管理风险。

如果说，预算管理可以通过预算的编制、分配、和对结果的分析，达到“四两拨千斤”的效果；而资金管理可以保证现金流，进而预测资金需求、降低融资成本、加强资金支出的风险控制。那么，建设共享服务中心，则是企业财务体系变革的终极目标。

通过建设共享服务中心，企业可以实现内部业务流程的简化和标准化，统一标准的集中管控可以降低运营成本和管理风险，提高公司的整体运营效率和效益。同时也能够促进业务单元更专注于核心业务发展，更好地支持公司未来的战略和业务变革。

埃森哲在搭建共享服务中心方面拥有丰富经验和强大的全球交付能力，成功帮助来自各个行业的众多客户建设共享服务：

以国内一家领先的服装企业为例，该企业在全国有上万家门店，通过建设财务共享中心，以不到40人的财务人员规模即可支持全企业的财务运营。这一中心也为上马财务信息化系统提供了便利，其财务自动化水平达到了98%。

需要指出的是，无论是大型企业还是中小微企业，都有采用共享服务的价值。大型企业可以通过共享中心节约成本，中小微企业则可以借助财务共享，迅速建立完善的财务管理体系，促进流程标准化并提升风控水平。

（点击查看大图）

现金流问题只是现代企业面对的具象调整，在其背后，则是整个财务体系的数字化转型。未来，首席财务官及整个财务职能部门的角色将被重塑，财务部门的主要角色不再仅是分析、报告过去成果的“账房先生”，而逐渐转变为业务部门的合作伙伴。财务部门需要准备好肩负起数据收集和整理的重任，结合人工智能等新技术对数据进行分析、获取洞察，引领企业的数字化转型，创造更具战略性的价值。

一、企业如何管控现金流危机

企业如何管控现金流危机

　　现金流量是现代理财学中的一个重要概念，是指企业在一定会计期间按照现金收付实现制，通过一定经济活动(包括经营活动、投资活动、筹资活动和非经常性项目)而产生的现金流入、现金流出及其总量情况的总称。即：企业一定时期的现金和现金等价物的流入和流出的数量。下面是我为大家带来的企业如何管控现金流危机的知识，欢迎阅读。

　　一、经营性资金不足引发的现金流断裂

　　现金流量管理中的现金，不是我们通常所理解的手持现金，而是指企业的库存现金和银行存款，还包括现金等价物，即企业持有的期限短、流动性强、容易转换为已知金额现金、价值变动风险很小的投资等。包括现金、可以随时用于支付的银行存款和其他货币资金。

　　一项投资被确认为现金等价物必须同时具备四个条件：期限短、流动性强、易于转换为已知金额现金、价值改动风险小。

　　一场金融危机潮席卷了中国最重要的制造业基地珠三角和长三角，一大批企业纷纷倒下，连全球最大玩具代工商之一合俊集团也没有幸免，这些企业倒下的背后都有一个共同的原因，那就是现金流的断裂。

　　那现金流管理是不是“有钱就能走出危机呢”，其实这只是狭义的理解，真正的现金流管理是企业战略性的，全局性的管控。

　　企业规模扩张过快，超过其资金能力所允许的范围，导致过度经营，形成营运资金不足;直接导致存货增加、收款延迟、付款提前等诸多原因相继发生，造成现金周转速度减缓，如若企业没有足够的现金储备或短期的借贷，缺乏相应的资金补充，而原有的营运现金却因周转缓慢无法满足企业日常生产经营活动的需要;营运资金被长时间占用，最终的结果是资金停滞的恶性循环。

　　二、流动性不足引发的现金流断裂

　　原有的营运现金由于不足，企业为弥补营运资金缺口，常采用短期信用担保来填充资金，这样会造成流动负债过大引发企业流动性风险。企业运用杠杆效应，大量借入短期借款，用于购置长期资产，虽能在一定程度上满足购置长期资产的资金需求，但造成企业偿债能力下降，增加了流动负债，极易引发流动性风险，短债长投，使企业陷于巨大偿债局面中。

　　三、投资失误引发的现金流断裂

　　企业由于投资性失误，投资项目资金需求大大超过预算;而项目又不能按期投产;导致投入资金成为沉没成本，无法取得投资回报而给企业带来风险。资金无法短时间回收，造成大量的'死帐。上面提到的广东合俊玩具厂就是因为将大量资金拿做其他行业投资，而当投资失败后，大量资金无法回收，加上主营业务原材料上涨，毛利率下降，最终导致企业一夜之间被清盘。

　　四、信用风险引发的现金流断裂

　　宽松的信贷政策，使企业对于的企业的信用贷款管理不严，造成应还而又还不上的情况，大量使用商业汇票而不是银行转账和支票造成银行信用等级的下降，商业信用透支等情况。同时，企业为适应市场竞争，对经销商进行大量赊销，突发性坏账造成应收账款无法及时收回，这些都是潜伏在企业周围的信用风险危机

　　五、关联方损失产生连带风险引发的现金流断裂

　　企业之间相关联他企业开展相互担保进行借贷过程中，因内部发生问题一担保企业出现问题引起连锁反映，其他相关企业企业现金流断裂风险巨大。特别是我们看到的关联企业企业现金流量是现代理财学中的一个重要概念，是指企业在一定会计期间按照现金收付实现制...

　　六、企业应付账款过大引发的现金流断裂

　　很多企业家一直以来认为占有上家资金是最便利的融资方式，但大家要知道任何行为都是有度的，过度的应付账款，需要企业强大的流量来支持，特别是在经济危机下流量减速下就更应谨慎，否则企业被挤兑的风险巨大，同时从企业长期战略来看，过大的应付账款的企业营运质量并不高。

　　B解决企业现金流问题的五大要诀：

　　第一,保持企业主营业务健康稳定的发展，即保持企业的内部产生现金流的能力。保持主营业务现金流的通畅是关键。其他业务与主营业务在现金流的使用上应保持一定比例，这样有助于主营业务的常态化，因为主营业务的一旦缺失，会导致整个业务链断裂，这关系到企业的生存问题。

　　第二，当主营业务现金流正常时，在能够偿还短期负债的同时，要分析能够被支配的现金流有多少，能够根据市场变化做出相应的反映，提高现金流的周转速度，合理利用现金流动速率。避免库存、应付帐款、应收帐款等带给现金流潜在的威胁。

　　第三，当企业拥有大量现金流时，要考虑能否合理利用现金流以提高使用合理性?多余的现金能否投入到增加产能或相关的固定资产类投资上，投入到一些必要和相关的投资补充上，以强化对市场的控制力，以符合企业现金流量是现代理财学中的一个重要概念，是指企业在一定会计期间按照现金收付实现制...

　　第四，企业进行长期投资需要外部现金流支撑的话，要考虑企业融资模式是否健全?是靠股权融资、短期借贷还是长期借贷?因为，不同的选择方式会有不同的结果，而现金流的风险也会有不同的表现。特别警惕没有融资就进行大量的投资行为。

　　第五，支付所有者的权益是否合理?收益分配来自外部还是内部。如果主要靠外部，所有者的权益分配是否有问题，是否有可持续性的问题?不要因为收益分配过大，引起现金流出现短缺的情况。

　　各位，通过以上五个方面我们共同解析了企业现金流的危机及解决办法，希望各级领导人从多层次、多角度理解企业的现金流状况，切实为企业提供安全可靠、科学的现金流规划建议。

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二、如何进行现金流量管理

　　现金流量始终是制约企业发展的一个稀缺资源，那么对于现金流量要如何管理呢?下面跟着我一起来探讨如何进行现金流量管理。

　　现金流量管理之定期编制现金流量表和现金预算表

　　有些企业出于应付年报的需要，将现金流量表一编了事，并没有把现金流量表作为理财的有效工具。事实上，作为反映企业在一定时期内现金的流入和流出情况的现金流量表，能够说明企业一定时期内现金流入和流出的来龙去脉，反映企业一定时期的偿债能力、支付股利的能力、未来获取现金的能力以及企业的投资和理财活动对经营成果和财务状况的影响，有助于对企业整体的财务状况作出客观评价。因此，在实务工作中，企业应当每月编制现金流量表，并将事前的预测与事后分析相结合，即对现金流量完成情况进行事后分析，又在分析的基础上编制下期的现金预算表。只有把现金流量表作为日常管理、调度和控制现金的有效工具，现金流量才能被真正控制住。现金预算可按以下方法编制：先假定目前经营活动现金流量的结构百分比具有代表性(也可以三年或五年的平均数)，根据目前有关数据和计划的销售额来预测未来的现金流入量与流出量。假定ABC公司，今年的销售额为1000万元，销售实际收到现金800万元，预计明年销售可增长5%，预计经营活动的结构百分比不会有大的变动，则ABC公司的销售收现比 =销售收现÷销售额=800÷1000=80%，预计销售商品的现金流入=[销售额(1+预计销售增长率)]×销售收现比=1000(1+5%)×80% =840(万元)。假定ABC公司目前经营活动现金流入流出比(即流入÷流出)为1.4，购买商品和劳务支付的现金占经营活动现金流出的百分比为50%，则预计经营活动的现金流出=预计的商品销售收入÷经营活动现金流入流出比=1000÷1.4= 714万元，预计购买商品和劳务支付的现金=经营现金流出×购买商品和劳务支付的现金占经营活动现金流出百分比=714×50%=357万元。用同样的方法可以计算出其他项目的数额。

　　现金流量管理之加强对现金流入流出的动态管理与控制

　　在定期编制现金流量表和现金预算表的基础上，企业还应从现金流入量与现金流出量两方面入手抓好对现金流量的动态管理与控制。抓现金流入量就是要开源，不断扩大销售渠道，提高市场占有率，千方百计提高销售收入，并尽快收回应收账款，不断降低应收账款占销售收入的比重;否则，即使有很高的销售收入，企业一样会陷入财务困境，甚至破产。如ABD公司近年产品销售不景气，公司召开销售会议，确定五个销售部每月应完成的销售任务为200万元，并与五个销售部门分别签订了各自的承包合同，承诺凡超过承包基数以上的部分按3%的比例兑现奖金，当然完不成任务没有奖金。会后，销售人员群情振奋，积极寻找客户，超额完成了任务。该公司的平均销售利润率为10%，随着销售的增长，企业利润和销售人员的奖金也随之增长。然而，该公司应收账款周转天数在考核前已接近一年，而该考核办法实施以后不到半年应收账款周转天数已急剧上升，已经超过了一年，面对供应部门要求大量进货的请求，该公司资金告急，偿债更加困难。虽然销售和利润都上去了，但资金越来越短缺。造成这种不良后果的原因是该公司对现金特性认识不足。如果将销售考核指标改为销售收入的回笼额，并按销售收入回笼时间的长短确定不同的奖金分配方法，回收速度越快，奖金越高，相信该公司的资金状况会有很大改观。

　　抓现金流出量就是要节流，要千方百计节约开支，不断降低成本费用支出。比如储备存货不但会增大进货成本、储存成本和缺货成本，而且会由于占用大量储备资金而造成资金短缺，使流动资金失衡。所以在日常的企业管理中，应努力将存货与销售成本的比重保持在一个合理的水平上，并力求使这个比重降低。

　　在现金流量的管理中，企业必须坚持现金流入量与现金流出量两手同时抓，两手都要硬。在开源节流的同时必须注重加快各种形态资金的周转速度，以不断降低资金成本，提高资金的使用效率，实现企业现金平衡和企业价值最大化。

　　现金流量管理之根据企业所处的不同发展阶段来判断现金流量的合理性

　　评价一个公司的现金流量是否健康，首先应了解企业所处的生命周期。企业会经历萌芽期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。萌芽期的公司一方面需要从外部资本市场筹措大量资金，用于厂房的建造、设备的购置等前期铺底资金;另一方面，新产品的售价(为了尽快打入市场)、销售量都可能很低，从现金流量看，萌芽期的特征是负的经营活动现金流量、负的投资活动现金流量，巨额正融资活动现金流量。到了成长期，公司各种性质的现金流量与萌芽期基本一致，只是现金流量的绝对额相对减少了。经过一番艰苦的竞争，公司开始进入成熟期，其突出的特征是经营活动开始产生正现金流量，投资活动的现金流量也开始慢慢由负变正，最为明显的是，融资活动不再给公司带来净现金流入了，开始表现为净现金流出。最终公司将步入衰退期，这时候，经营活动和投资活动都产生巨额的现金流入，而融资活动的净现金流出也达到历史高位。在具体分析过程中，将从现金流量表中获取的数据与公司实际的生命周期进行比较，就可以清楚发现公司现金流量存在的问题了。当然，对公司前后几个会计年度的现金流量进行比较分析，可以看出现金流量的变动趋势，从而预测未来的现金流量。

　　现金流量管理之重视经营活动现金流量的分析

　　掌握企业生存命脉的是经营活动产生的现金流量，它可以不断增加企业内部的资金积累，为企业扩大再生产、开拓新市场、偿还债务提供了坚实的资金支持。只有良好的经营活动现金流入才能增强企业的盈利能力，使企业保持良好的财务状况。此外，企业的发展也不能仅依赖外部筹资实现，厚实的内部积累才是企业发展的基础。如果经营活动的现金流量出现问题，就像我们人体正常的造血功能出现障碍，再多的输血也难以恢复到先前的身体状况一样，公司的财务健康最终肯定出现恶化。因此，经营活动产生的现金流量是整个现金流量表分析的重点。一旦经营活动的现金流入出现异常，其账面利润再高，其财务状况依然令人怀疑。

　　企业不仅应对经营活动现金流量总体情况进行分析，而且应进一步对经营活动现金流量结构的合理性进行分析。用来衡量经营活动现金流量结构的指标为：经营活动现金流量结构=(存货减少+经营性应收项目减少+经营性应付项目的增加)÷经营活动产生的现金流量净额。经营活动现金流量结构可以考察企业经营性债权债务管理产生的现金流量对经营活动现金流量的贡献。如果企业营业现金流量主要来源于主营业务收入收现能力的提高，说明现金流量质量较好;反之，如果营业活动现金流量主要得益于存货、经营性应收项目和经营性应付项目的贡献，则企业现金流量质量应当引起警惕。因为存货、经营性应收项目和经营性应付项目等对现金流量的贡献有限，而且容易遭受管理当局的人为控制。

　　现金流量管理之运用基本的财务分析方法对企业的能力进行分析

　　为了分析企业收益质量的高低和现金流量的增减变动情况及其原因，企业应做好趋势分析、现金流量的结构及其增减变动原因的分析，以及通过计算分析一些常用的现金流量比率指标来全面地把握现金流量与企业的支付能力、偿债能力、收益质量等之间的内在联系。

　　(1)现金流量趋势分析

　　趋势分析法也叫多期比较分析法，趋势分析根据比较资料的不同，还可进一步区分为现金流量项目趋势分析、现金流量比率趋势分析和现金流量结构百分比趋势分析;根据所比较基础的不同，可进一步区分为环基趋势分析和定基趋势分析。趋势比较分析能以基础数据为参照物，为评价企业某一特定时期的现金流量状况提供标准。还能通过观察分析现金流量的变动趋势来预测未来。因而趋势分析能够更客观、公正地对企业的财务状况作出评价。

　　(2)现金流量结构分析

　　现金流量表的结构分为三大块，即经营活动产生的现金净流量、投资活动产生的现金净流量、筹资活动产生的现金净流量。对企业而言，每种活动产生的现金净流量的正负方向构成不同，会产生不同的现金流量结果，进而会对企业的财务状况产生重要影响。现金流量结构分析包括现金流入结构、流出结构和流入流出比分析，同时流入流出结构的历史比较和同行业比较，可以得到更有意义的信息。通常，对于一个健康的正在成长的企业来说，经营活动的现金流量应是正数，投资活动的现金流量是负数，筹资活动的现金流量是正负相间的。

　　(3)相关财务比率分析

　　a.流动性分析。所谓流动性分析是指将资产迅速转变为现金的能力。企业真正能用于偿还债务的是现金流量，现金流量和债务的比较可以更好地反映偿债能力。反映流动性的财务比率主要有：现金到期债务比、现金流动负债比、现金负债总额比。

　　b.获取现金能力分析。获取现金的能力是指经营现金流入与投入资源的比值。反映获取现金能力的财务比率主要有：每股营业现金流量、主营业务收现比率、全部资产现金回收率。

　　c. 财务弹性分析。所谓财务弹性是指企业适应经济环境变化和利用投资机会的能力。这种能力来源于现金流量和支付现金需要的比较，现金流量超过需要，有剩余现金，则适应性强。因此，财务弹性的衡量是用经营现金流量与支付要求进行比较。反映财务弹性的财务比率主要有：现金派现率、现金股利保障倍数、现金满足投资比率。

三、如何保障企业的现金流？

1.实施现金预算。
必须提高对现金流的认识，重视现金流量管理，强化现金流量表和现金预算的编制和应用，并注重现金流量的事前规划、事中控制和事后分析，把现金流量管理切实落实到企业的日常经营中来。
遵循平衡原则，保证现金收入和现金流入之间的静态平衡和动态平衡，也要注意在合理时期内使现金流入大于现金流出，提高企业价值。根据每笔支出的紧迫性和必要性合理安排支出时间， 例如部分大额的税费支出可在年度结束后财务宽松时进行结算。财务部门需提高现金预测能力和预算编制水平， 预算方法可以采用弹性预算和滚动预算相结合。

　　2.提高现金流量分析水平
中小企业可利用编制的财务报表作为规划和控制现金流的工具。通常，当经营活动产生的净现金流量比重偏低时， 意味着企业有较大风险。但是，处于成长期的企业如果有新的长期贷款，该比重可以低于平均水平。当经营活动产生的净现金流量为负时，意味着企业只能依靠贷款来维持经营活动， 这样的企业是不可持续的。企业管理层可以改进现金流量表，从资金来源和资金使用的角度揭示资金的来龙去脉，并分析其构成，尤其重点分析营运资金的变动， 以深入了解过去活动的现金管理情况并对未来的现金需求提供预警。

　　3.加强营运资金管理
加强营运资金的管理能有效防止资金闲置，加速资金周转，减少现金投入。营运资金周转速度每增加1%，就减少1%的营运资金总量。中小企业可以从以下几个方面完善：第一，优化信用政策，建立客户数据库，保证一定的应收账款收现率，减少坏账损失。有条件的企业也可通过应收账款融资，加速资金回笼。第二，合理利用商业信用，保证一定的现金留存。第三，深挖成本控制潜力，减少付现成本的发生。第四，重视营运资金的管理，加快资金流转，提高资金使用效率。第五，加强存货资金管理，可利用经济批量法等确定最佳进货批量，降低资金成本。通过建立现金流量管理制度，中小企业可以最大限度地指导自身财务活动，维持现金流顺畅。

　　4.抓好企业自主创新，加速转型升级。
目前的纺织服装、皮毛、化纤等行业的比较优势逐渐消失，收入大幅减少，经营较为艰难。要提高企业市场竞争力，中小企业需在技术、品牌、营销等方面有所创新。第一，明确企业战略定位，坚持核心产业的发展。第二，重视企业自身人才的培养，创建稳定的经营环境。第三，把握市场需求，注重新技术、新产品的开发与设备的更新换代，加速企业转型升级，实现从“中国制造”到“中国创造”的跨越。针对中小企业资金实力较弱的现状， 应发挥高校、科研单位服务社会的功能，建立产学研相结合的创新型体系。最后，企业应加强品牌建设，进而实现从品牌到名牌的提升，形成稳定经营活动现金流入，提高盈利质量。

　　5.打造具有战略眼光的现代企业家。
要实现中小企业转型升级，打造一批具有战略发展眼光的现代企业家是关键。现代企业家既要有系统的知识素质，又要有世界眼光、战略思维。中小企业主应积极参与政府举办的各项教育工程，注意在企业家精神、创新能力和社会责任感等方面的培养，提高科学管理能力。家族企业决策者应主动引入职业经理人，提高决策正确率，推进现金流量管理制度等各方面建设，保持现金流流畅，最终推动企业的有序健康发展。

　　6.加强自身信用建设，制定合理的融资计划。
中小企业必须未雨绸缪， 在企业发展的任何阶段都要根据自身发展情况、未来市场前景和企业的战略规划等制定合理的融资计划，在融资计划中清楚写明还款时间及资金来源等。
加强自身信用建设，妥善经营企业，按时足额归还银行和其他金融机构的贷款。同时控制财务风险，优化债务结构，积极寻求稳定的资金来源。杜绝盲目相互担保贷款，防止加大企业风险。