企业的现金流你懂吗？一文读懂企业的现金管理

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企业的现金流你懂吗？一文读懂企业的现金管理

企业经营过程中如何做好现金流的管理

如何管理一家企业的现金流

如何进行现金流量管理

一、企业的现金流你懂吗？一文读懂企业的现金管理

钱钱钱~你在哪里~~

钱钱钱，每个人生存在世上都需要钱，企业要生存同样也离不开资金。

有人把资金比喻为企业的血液，我觉得资金是企业的粮食。一用来满足日常交易的需要；二用来储备防止天灾收成不好的时候，填饱肚子；三用来当年水果大丰收时水果大降价，换一些水果储存自用或等来年涨价时卖出赚差价。以上这三种就是企业置存资金的原因。

（一）企业现金置存的原因

（1）交易性需要；（2）预防性需要；（3）投机性需要

三种方法知道了，来！为了加强记忆，我们再探讨一下哪个和哪个是反比，哪个和哪个是正比。

每年知道当年能找下来多少粮食吗？不知道，要预测一下，预测多了，用来储备以防意外的粮食就少了。那么现金预测量就和预防性需要成反比。预测今年收成较好，能打下来的粮食较多，那么外出借粮食的量就会下降，企业预防性现金数量的大小和企业借款能力成反比。

答案知道了嘛~~~~ AB

让粮食再飞一会儿~~

（二） 粮食打下来了怎么管理？（现金流如何管理？）四种方法教给你；

1、收了粮食不往外支出。（狗头，也不能当流氓吧）让收支趋于平衡。流入粮食和流出粮食时间一致。

2、打个时间差。收粮食用开着最快的车去拉。支出粮食开出个票子，指定时间内凭票子去领，打个时间差。

3、看好要成熟的粮食，熟了就收。

4、不影响自己脸面的情况下，尽可能延迟支出粮食。

课代表总结一下：

现金管理的方法：

四种现金管理方法:

1、力争现金流量同步；

2、使用现金浮游量；（让资金在路上飞一会儿~）

4、推迟应付账款的支付。

既然粮食存着不动，那么它们就有成本。储存的成本，管理粮食的成本。短缺的成本。现金管理的三种成本：（1）机会成本（2）短缺成本（3）管理成本

管理成本是固定的，当短缺成本和机会成本最小时，总成本最少。最成本最小的现金持有量就是最佳现金持有量。也可以说当短缺成本=机会成本时，总成本最小。这是成本分析模式下的最佳现金持有量。

来看看数字帮助记忆

三项成本相加

丙方案持有现金75000元时候，总成本最低。

今年风调雨顺，收成特别好，存的粮食多了，管理成本、机会成本也会很高，想想就头疼，钱多了也有成本呀~~

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一、企业经营过程中如何做好现金流的管理

企业经营过程中如何做好现金流的管理

　　现金流管理在中小企业发展中起着非常重要的作用，一个良好的现金流管理可以保证你在经营中达成一本万利的效果，否则，它将严重制约你企业的生存与发展。下面是我为大家带来的企业经营过程中如何做好现金流的管理的知识，欢迎阅读。

　　现金流的含义：

　　企业在经营中必然会出现现金流，现金流的真实含义是通过投资行为达成企业资金的良性运转，从而实现利润的最大化。

　　比如一个企业原材料成本是100万元，员工工资成本是10万元，销售利润是20万元，如果它应收款能在10天内到帐，而应付款60天后才需要支付，那么等于这家公司等于白白获得了130万元在银行中放50天的利息，如果这130万不放在银行而继续投入运转，我们可以看到，60天付款周期内，这个企业已经已经完成了5单这样的业务，足以获得100万元以上的利润，付出的成本却与做一单在单位时间内是一样的。

　　可以这么说，当付款周期和收款日期是恒定的，那么以上的经营方式，就永远会存在，事实上它就是一本万利的经营模式。

　　一个企业如果假定它的业务开展是正常的，那么员工的工资是一个月以后才用支付的，而付款周期又比收款周期长得多，那么理论上，企业使用员工数量越多，就等于吸收了更多的无息贷款，而业务越多，从供货商那里获得的无息贷款也越多，因此企业发展的速度就会越快。

　　现金流的风险

　　现金流的管理包括三大部分：库存、应收款、应付款。

　　上面的解说中可以看到，付款与回款周期对于企业有不同寻常的价值，因此很好地对付款与回款加以管理，将是企业飞速发展的有效保障，但也要看到其中的风险：

　　首先，业务增长永远不会均衡，如果业务模式没有设计好，导致人浮于事，或缺乏抗风险能力，结果想象中的业务没有做成，那么企业就会面临风险;

　　其次，业务高速增长，减弱了企业对付款回款周期的控制能力，为了获得更多的业务，许多企业经常采取滞后回款期的方式，而在付款期上一拖再拖，导致信誉降低，最终必然要受到惩罚;

　　第三，一些潜在的付款周期，如房租、税费、发工资等，往往从财务报表上不容易反映出来，忽略了这些档期的存在将给企业现金流带来巨大影响，也给企业管理带来问题。

　　现金流管理告诉中小企业：不要过于看重利润率，现金流动速度往往比利润率更有价值，但对现金流必须加强管理，许多企业最终都是因为现金流管理出现了问题而不得不走向倒闭的，这其中也包括当年亚细亚这样的大型企业。

　　DSO理论：

　　DSO(Days Sales Outstanding)的学术意思是指：一家企业把它的帐目变成现金的平均时间。对于一般企业特别是二级代理而言，DSO就意味着"我卖出产品的平均回款周期"。

　　公式为：应收款DSO(平均回款周期：天)=总应收款/平均每天销售额。

　　从这个公式看，应收款DSO越大，那么你的呆帐机率就越高，那就不是人家贷款给你了，而是你在无息贷款给别人做生意。对于国内二代来说，应收款DSO少于等于30天的时候，你的财务情况属于良好，而一般公司的DSO值往往是35天。

　　DSO理论的价值是能让我们对企业资金流管理有一个非常清晰的认识，当应收款DSO小于应付款DSO时，你的现金流就是良性的，两者之间的差异越大，企业的增长就越快。应收款DSO为你提供了一个警戒值，如果大于35的时候，你的企业就不适合盲目扩张了，因为它越扩张，风险就越大，现金流危机就越深刻。

　　DSO理论给我们经营的具体指导是：

　　1、对于那些严重影响你的应收款DSO值的客户，要采取适当的解决方式，必要的时候应该坚决屏蔽掉;

　　2、企业对DSO的管理应该像资金管理那样严格，要建立良性的刺激资金流合理运行的制度，比如可以和具体业务人员的效益挂钩;

　　3、企业要不断扩大经营面，一般来说，新客户都是现金付帐的，一个企业接触的新客户越多，那么它的现金流运转就会越正常;

　　4、提高现金流运转的效率是目前二代企业的当务之急，以应收款DSO为30天来计算，和应付款DSO基本是平行的，现金流效率不显著，企业不容易获得增长。

　　现在许多企业比较关心融资的问题，比如银行贷款等，但DSO理论告诉我们，如果企业不能很好地解决其内部的现金流管理的问题，那么有多少资金也是白给了别人用，对企业自身增长是起不到什么作用的。

　　中小企业往往有一种情结，即对业务量和利润率有很偏执的心态，这种小企业心态其实是妨碍它们做大的最根本的因素，一个企业内部应该有一个"黑名单"，通过这个名单你就明白了，哪些企业是决不可以和它做生意的，而和另外一些企业合作可能利润不高，但它却是你获得真正增长的关键。对于那些企业规模有限、信誉不佳、还要靠压占你的资金来做生意的企业，那么你和它打交道只能被利用，对这样的企业你必须要提防，特别是要注意计算它一贯的DSO组成。

　　库存指数理论：

　　在应付款和应收款间，还有个库存的问题，库存当然是越少越好，库存不单占用了你的资源，而且它随时都会贬值，因此库存是增加企业风险的一个因素。但在现实经营中，库存有时又是必不可少的，那么如何减少库存的`风险呢?这就要依靠库存指数理论。

　　公式为：库存周数=现有库存量/过去4周销量平均值。

　　当库存周数大于2时，则说明你公司的库存面临着问题，如果这个数字大于5，那么问题就变的相当严重了，如果不尽快解决，企业发展将受到巨大影响。

　　通过这个公式，我们可以看到，一个渠道商应该每半个月周转一次，这意味着一年可以转24次。良性的库存管理可以有效促进资金流效率的提升，是加快资金流动的一种方式。

　　下面是一个实际销售中出现的例子：

　　海涛公司、殷伟公司和中锋公司是3家系统集成商，它们公司在同一个大厦内。有一次，它们同时中标了，而且3家公司在集成过程中都需要配齐下列的产品：台式机(到货时间为3天)、服务器(到货时间为5天)、企业网络产品(到货时间为8天)、平台软件(到货时间为11天)。

　　海涛公司同时联系上述产品的上家供货商，结果11天配齐了产品，但台式机已经在它的仓库中放了8天，服务器也放了6天。

　　殷伟公司则先订了平台软件的货，3天后再订网络产品，6天后再订服务器，它配齐产品的时间也是11天，但所有产品都同时到达，没有占用其库存。

　　中锋公司则直接找到一家合作关系很好的总代理要货，总代理把所有产品配齐后直接送到中锋公司，所用时间是8天，没有占用中锋公司的库存。

　　从这个案例中可以看到，中锋公司更聪明，不仅最大化地节约了对自身资源的占用，而且也有效地提升了交货速度，这不仅对提高应收款DSO有价值，而且在服务上给了客户一个积极的印象，对争取未来的单子有不同寻常的意义。

　　结论是：

　　1、提高现金流的效率是中小企业获得增长的关键，要把握这一点，就要很好地掌握DSO理论和库存指数理论，它将给您的企业带来安全与效率;

　　2、要想提高现金流的效率，企业必须抛弃对利润率和业务量的执着，改变传统的"游击队"作风，将企业现金流管理纳入规范中去;

　　3、企业对现金流运作要保持高度的警惕性，这才是维护其长治久安的根本之道。

　　问题1：依据什么原则来放帐?

　　小王手上有2家新客户，一个客户是新开业的高档餐厅，另一家是当地第一富豪开办的连锁超市。餐厅的老板亲自找到小王，表示："请允许我们1个月后付款，你看，我这里光装修就花了200多万，我们一条鱼卖一元钱，晚上吃还打5折，流水肯定上去，我怎么会拖欠你的贷款呢?"小王相信了对方，至于那家超市，由于其是第一富豪的产业，小王更放心了，但1个月，2个月过去了，小王的货款还是没有收到。

　　在这个案例中，前者产品销售价格的如此低，而成本又那么高，当然不会马上付小王的帐了。而当地第一富豪资本积累过程中本身可能就是在依靠压帐来实现的，何况超市本身在现金流管理上也比较严格，压帐的事很容易发生。有钱的人并不一定会付钱，小王没有具体分析两个客户的具体情况。

　　最科学的方法是通过对客户DSO分析来进行判断，比如超市的应付款DSO经常在3个月以上，而餐厅一般原材料的应付款DSO是30天，其他应付款DSO是60天。

　　此外要把握客户放帐的4大原则：

　　1、国家或地区整体经济情况如何;

　　2、该用户所在行业的总体经济状况如何;

　　3、客户付款能力如何;

　　4、客户声誉如何。

　　2个补充是：一是付款方式，这往往是谈判中的重要环节;二是该客户与你交易时间长短、业务量大小和他一贯还款的平均速度等。

　　问题2：如何对待得寸进尺的用户?

　　世纪公司有个客户，已经做了5笔生意了，按理说，这样的老客户是世纪公司非常棒的财富，但事实是，世纪公司的老总一想到这家公司做生意就头痛。因为这家公司第一单是现金，第二单要求15天帐，第三单要求2个月……现在已经要求半年帐期了。可老客户又不能得罪，能不头痛吗?

　　这是在IT行业中经常会出现的案例，最好的方式是健全公司的财会等规章制度，同时用服务来置换客户的无理要求，比如说："老兄，咱们都是老朋友了，你提的要求难道我还能不照办吗?但没办法，我们公司有严格的制度，放帐这么长时间，我会被开除的。既然我们是朋友，我们可以提供一些服务给你，比如保修免费延长1年，7X24小时的响应，但我们的制度还希望你能够理解。"

　　现金流管理第一定律：

　　良好的现金流管理可以达成企业一本万利的效果：当企业付款周期比收款周期长时，那么业务越多，从供货商那里获得的无息贷款也就越多，因此企业发展的速度就会越快。

　　现金流管理第二定律：

　　当应收款DSO小于应付款DSO时，你的现金流就是良性的，两者之间的差异越大，企业的增长就越快。应收款DSO为你提供了一个警戒值，如果大于35的时候，你的企业就不适合盲目扩张了，因为它越扩张，风险就越大，现金流危机就越深刻。

　　现金流管理第三定律：

　　许多企业关心融资的问题，比如银行贷款等，但DSO理论告诉我们，如果企业不能很好地解决其内部的现金流管理的问题，那么有多少资金也是白给了别人用，对企业自身增长是起不到什么作用的。

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二、如何管理一家企业的现金流

这主要应从两个方面入手：

一是预测，现金流预测的主要目的是确保企业在需要时，以可以接受的成本筹集到足够的现金，这就要求企业老总和财务总监对企业全面的经营情况有所了解，要根据实际情况作出与实际情况相关的计划。对企业整个支出，还要有否决权，以防止不必要的支出。同时，这个预算也要及时反馈给企业的各相关部门。

二是控制，现金流量控制是管理一个企业现金收入、企业内部各部门之间现金转账，以及企业现金支出的技术，他需要一个强有力的部门来控制，以及一个强有力的实施计划。公司财务部门只是一个方面，还要有审核部门进行成本把关。即从一个项目开始就进行策划、定位，然后从总量、分项进行控制，并且这种控制是实时控制。

三、如何进行现金流量管理

　　现金流量始终是制约企业发展的一个稀缺资源，那么对于现金流量要如何管理呢?下面跟着我一起来探讨如何进行现金流量管理。

　　现金流量管理之定期编制现金流量表和现金预算表

　　有些企业出于应付年报的需要，将现金流量表一编了事，并没有把现金流量表作为理财的有效工具。事实上，作为反映企业在一定时期内现金的流入和流出情况的现金流量表，能够说明企业一定时期内现金流入和流出的来龙去脉，反映企业一定时期的偿债能力、支付股利的能力、未来获取现金的能力以及企业的投资和理财活动对经营成果和财务状况的影响，有助于对企业整体的财务状况作出客观评价。因此，在实务工作中，企业应当每月编制现金流量表，并将事前的预测与事后分析相结合，即对现金流量完成情况进行事后分析，又在分析的基础上编制下期的现金预算表。只有把现金流量表作为日常管理、调度和控制现金的有效工具，现金流量才能被真正控制住。现金预算可按以下方法编制：先假定目前经营活动现金流量的结构百分比具有代表性(也可以三年或五年的平均数)，根据目前有关数据和计划的销售额来预测未来的现金流入量与流出量。假定ABC公司，今年的销售额为1000万元，销售实际收到现金800万元，预计明年销售可增长5%，预计经营活动的结构百分比不会有大的变动，则ABC公司的销售收现比 =销售收现÷销售额=800÷1000=80%，预计销售商品的现金流入=[销售额(1+预计销售增长率)]×销售收现比=1000(1+5%)×80% =840(万元)。假定ABC公司目前经营活动现金流入流出比(即流入÷流出)为1.4，购买商品和劳务支付的现金占经营活动现金流出的百分比为50%，则预计经营活动的现金流出=预计的商品销售收入÷经营活动现金流入流出比=1000÷1.4= 714万元，预计购买商品和劳务支付的现金=经营现金流出×购买商品和劳务支付的现金占经营活动现金流出百分比=714×50%=357万元。用同样的方法可以计算出其他项目的数额。

　　现金流量管理之加强对现金流入流出的动态管理与控制

　　在定期编制现金流量表和现金预算表的基础上，企业还应从现金流入量与现金流出量两方面入手抓好对现金流量的动态管理与控制。抓现金流入量就是要开源，不断扩大销售渠道，提高市场占有率，千方百计提高销售收入，并尽快收回应收账款，不断降低应收账款占销售收入的比重;否则，即使有很高的销售收入，企业一样会陷入财务困境，甚至破产。如ABD公司近年产品销售不景气，公司召开销售会议，确定五个销售部每月应完成的销售任务为200万元，并与五个销售部门分别签订了各自的承包合同，承诺凡超过承包基数以上的部分按3%的比例兑现奖金，当然完不成任务没有奖金。会后，销售人员群情振奋，积极寻找客户，超额完成了任务。该公司的平均销售利润率为10%，随着销售的增长，企业利润和销售人员的奖金也随之增长。然而，该公司应收账款周转天数在考核前已接近一年，而该考核办法实施以后不到半年应收账款周转天数已急剧上升，已经超过了一年，面对供应部门要求大量进货的请求，该公司资金告急，偿债更加困难。虽然销售和利润都上去了，但资金越来越短缺。造成这种不良后果的原因是该公司对现金特性认识不足。如果将销售考核指标改为销售收入的回笼额，并按销售收入回笼时间的长短确定不同的奖金分配方法，回收速度越快，奖金越高，相信该公司的资金状况会有很大改观。

　　抓现金流出量就是要节流，要千方百计节约开支，不断降低成本费用支出。比如储备存货不但会增大进货成本、储存成本和缺货成本，而且会由于占用大量储备资金而造成资金短缺，使流动资金失衡。所以在日常的企业管理中，应努力将存货与销售成本的比重保持在一个合理的水平上，并力求使这个比重降低。

　　在现金流量的管理中，企业必须坚持现金流入量与现金流出量两手同时抓，两手都要硬。在开源节流的同时必须注重加快各种形态资金的周转速度，以不断降低资金成本，提高资金的使用效率，实现企业现金平衡和企业价值最大化。

　　现金流量管理之根据企业所处的不同发展阶段来判断现金流量的合理性

　　评价一个公司的现金流量是否健康，首先应了解企业所处的生命周期。企业会经历萌芽期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。萌芽期的公司一方面需要从外部资本市场筹措大量资金，用于厂房的建造、设备的购置等前期铺底资金;另一方面，新产品的售价(为了尽快打入市场)、销售量都可能很低，从现金流量看，萌芽期的特征是负的经营活动现金流量、负的投资活动现金流量，巨额正融资活动现金流量。到了成长期，公司各种性质的现金流量与萌芽期基本一致，只是现金流量的绝对额相对减少了。经过一番艰苦的竞争，公司开始进入成熟期，其突出的特征是经营活动开始产生正现金流量，投资活动的现金流量也开始慢慢由负变正，最为明显的是，融资活动不再给公司带来净现金流入了，开始表现为净现金流出。最终公司将步入衰退期，这时候，经营活动和投资活动都产生巨额的现金流入，而融资活动的净现金流出也达到历史高位。在具体分析过程中，将从现金流量表中获取的数据与公司实际的生命周期进行比较，就可以清楚发现公司现金流量存在的问题了。当然，对公司前后几个会计年度的现金流量进行比较分析，可以看出现金流量的变动趋势，从而预测未来的现金流量。

　　现金流量管理之重视经营活动现金流量的分析

　　掌握企业生存命脉的是经营活动产生的现金流量，它可以不断增加企业内部的资金积累，为企业扩大再生产、开拓新市场、偿还债务提供了坚实的资金支持。只有良好的经营活动现金流入才能增强企业的盈利能力，使企业保持良好的财务状况。此外，企业的发展也不能仅依赖外部筹资实现，厚实的内部积累才是企业发展的基础。如果经营活动的现金流量出现问题，就像我们人体正常的造血功能出现障碍，再多的输血也难以恢复到先前的身体状况一样，公司的财务健康最终肯定出现恶化。因此，经营活动产生的现金流量是整个现金流量表分析的重点。一旦经营活动的现金流入出现异常，其账面利润再高，其财务状况依然令人怀疑。

　　企业不仅应对经营活动现金流量总体情况进行分析，而且应进一步对经营活动现金流量结构的合理性进行分析。用来衡量经营活动现金流量结构的指标为：经营活动现金流量结构=(存货减少+经营性应收项目减少+经营性应付项目的增加)÷经营活动产生的现金流量净额。经营活动现金流量结构可以考察企业经营性债权债务管理产生的现金流量对经营活动现金流量的贡献。如果企业营业现金流量主要来源于主营业务收入收现能力的提高，说明现金流量质量较好;反之，如果营业活动现金流量主要得益于存货、经营性应收项目和经营性应付项目的贡献，则企业现金流量质量应当引起警惕。因为存货、经营性应收项目和经营性应付项目等对现金流量的贡献有限，而且容易遭受管理当局的人为控制。

　　现金流量管理之运用基本的财务分析方法对企业的能力进行分析

　　为了分析企业收益质量的高低和现金流量的增减变动情况及其原因，企业应做好趋势分析、现金流量的结构及其增减变动原因的分析，以及通过计算分析一些常用的现金流量比率指标来全面地把握现金流量与企业的支付能力、偿债能力、收益质量等之间的内在联系。

　　(1)现金流量趋势分析

　　趋势分析法也叫多期比较分析法，趋势分析根据比较资料的不同，还可进一步区分为现金流量项目趋势分析、现金流量比率趋势分析和现金流量结构百分比趋势分析;根据所比较基础的不同，可进一步区分为环基趋势分析和定基趋势分析。趋势比较分析能以基础数据为参照物，为评价企业某一特定时期的现金流量状况提供标准。还能通过观察分析现金流量的变动趋势来预测未来。因而趋势分析能够更客观、公正地对企业的财务状况作出评价。

　　(2)现金流量结构分析

　　现金流量表的结构分为三大块，即经营活动产生的现金净流量、投资活动产生的现金净流量、筹资活动产生的现金净流量。对企业而言，每种活动产生的现金净流量的正负方向构成不同，会产生不同的现金流量结果，进而会对企业的财务状况产生重要影响。现金流量结构分析包括现金流入结构、流出结构和流入流出比分析，同时流入流出结构的历史比较和同行业比较，可以得到更有意义的信息。通常，对于一个健康的正在成长的企业来说，经营活动的现金流量应是正数，投资活动的现金流量是负数，筹资活动的现金流量是正负相间的。

　　(3)相关财务比率分析

　　a.流动性分析。所谓流动性分析是指将资产迅速转变为现金的能力。企业真正能用于偿还债务的是现金流量，现金流量和债务的比较可以更好地反映偿债能力。反映流动性的财务比率主要有：现金到期债务比、现金流动负债比、现金负债总额比。

　　b.获取现金能力分析。获取现金的能力是指经营现金流入与投入资源的比值。反映获取现金能力的财务比率主要有：每股营业现金流量、主营业务收现比率、全部资产现金回收率。

　　c. 财务弹性分析。所谓财务弹性是指企业适应经济环境变化和利用投资机会的能力。这种能力来源于现金流量和支付现金需要的比较，现金流量超过需要，有剩余现金，则适应性强。因此，财务弹性的衡量是用经营现金流量与支付要求进行比较。反映财务弹性的财务比率主要有：现金派现率、现金股利保障倍数、现金满足投资比率。