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今天小编给各位分享开源节流的知识，文中也会对其通过2B型企业的核心秘籍-“开源节流”和浅谈如何以开源节流为本，实现企业经营管理中的效益最大化等多篇文章进行知识讲解，如果文章内容对您有帮助，别忘了关注本站，现在进入正文！
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一、2B型企业的核心秘籍-“开源节流”
编辑导语：做好任何一项业务都有其存在的核心秘籍，2B型企业也不例外，本篇文章作者分享了2B型企业的核心秘籍，主要从开源节流两个方面展开，感兴趣的一起来学习一下吧，希望对你有帮助。
“B端产品运营有哪些方向？” 最近有朋友咨询了这么一个问题。
就目前所熟知的互联网企业中涉足2B业务的企业主要以SAAS和电商为主，一个是帮助B端完善业务流程，一个是给B端提供便宜的商品和优质服务，除此之外真没发现更新更好的商业模式，总结起来就两个字——“赚钱”，SAAS系统做的再好也是为了方便B端完善其业务流程降低部分成本更好地服务C端，B2B电商做的再好也就是给B端提供更便宜的品牌商品和优质商品渠道，让B降低成本赚到更多的钱。
“那运营起到什么作用？如何开拓市场呢?”朋友又问，同时他认为B端产品运营的方向是：
其实真没有这么麻烦不如简单点，就是怎么让B端赚钱，那么如何针对B端解决“赚钱”这个难题呢？
四个字就可以概括了——开源节流，开源就是如何赚到更多的钱，节流就是如何降低经营成本，这样说就比较简单了。
“那2C和2B企业的运营有什么区别吗？”
肯定是有区别的，因为2B和2C中的B和C需求是完全不一样的，但是又会有关联，因为2C的企业需要了解如何让C用更低的价格或者优惠获得自己想要的和需要的，其次就是如何让C觉得你有意思愿意一直跟你玩给你贡献流量。
而2B的企业在需要让B端了解到如何帮助他节省成本的同时还需要告诉他如何通过自己的产品和服务触达到C，让更多的C成为B的客户，让B赚到钱，所以2B企业在熟悉B的同时也需要更多的了解B所面对的C是什么样的，痛点在哪，痒点在哪，这样才能更好给B以期望。
具体点就是2B型企业在开拓B端的时候不仅仅要告诉B端自己的产品能帮他解决什么问题降低多少成本，还需要告诉他能够帮他如何拓展更多的C，如何能在他的C端获取更多地收益等等，甚至在开拓B端的时候先说能帮他赚多少钱再说能帮他省多少钱。
因为省钱的逻辑可以用其他的一些比较传统的办法代替，而更多的拓展他的C和挖掘他的C的价值相对来说更能吸引他，直白一点就是如何抓住B端的痛点和痒点是2B企业制胜的关键。
下面就以常见的小B（街边小店）为例展开，因为街边小店的特点很多朋友了解的还是很多的，在这展开也更容易让更多朋友理解“在拓展及服务B端时运营起到的作用和如何开拓B端市场？”
一、挖掘小B的前提是分析其痛点和痒点是什么2. 小B端的痒点主要集中在如何在不增加或者少增加投入的基础上获取更多的利润，这主要变现在
前沿技术科技赋能客户挖掘更精准，用现代技术和大数据的手段帮助小B端更了解自己的客户和其背后的家庭，对客户短期和长期需求点的精准分析将有助于小B端更好的服务自己的客户挖掘客户的潜在价值。盈利能力的提升让小B端更愿意迈出改变的步伐，在现有固定投入的基础上进行产出的提升和部分投入的基础上看到更高的投入产出比是驱动小B改变的核心。痛点是小B端期望改变的关键，而痒点是促使小B端迈出那一步的驱动力，只针对痛点还不足以促使小B迈出那一步，而痒点的作用就是在新时代背景下给予传统小B更多的赋能，助其更好的发展看到更美好的未来。
二、迎合小B端的痛点和痒点，该如何让其迈出改变的步伐呢其实让小B端赚钱最简单的办法就是开源和节流，那么该如何利用开源和节流让小B端获利呢？
1. 这里所说的开源和节流的方式方法直白一点就是——降本增效，降本就是降低运营成本，提升投入成本的利用率
库存结构是占用资金阻碍资金流动的关键，资金流动的速度决定盈利能力，所以解决库存结构是提升资金流动的关键，很多小B往往凭借经营经验去优化自己的库存，凭经验论在互联网时代已经变得不再那么准确，互联网让全域变成了一张大网，不再有时间和空间的限制，所以库存结构的优化在没有大数据介入的情况是很难做到降低库存风险的，这里的大数据需要考虑季节因素、节日因素、时令因素和热点因素，前面几个相对传统，但是最关键的是热点因素，互联网背景下热点成为了动态的核心指标，综合数据分析库存，热点却可以作为最重要的一环影响库存因素。人员成本在小B端经营过程中也是资金成本的重要一环，减员增效也是节流的关键环节，减员增效首先可以从数量入手，减少人员编制将一些可以用自动化完成的事情借助SAAS系统实现自动化；其次降低人员质量，将某些高技术含量的环节用SAAS系统实现，这样就可以对应人员的素质降低一些，这也是降低人员成本的办法之一。空间成本最大化，即将有限的经营面积最大化的利用，也就是将部分经营的商品进行最优化配置，例如将低频低利润、降低频低利润、高成本空间占比达的SKU转移到线上进行预定销售，同时辅以大数据分析将服务做到客户需求前，即可实现空间成本最大化的目标。经营模式决定经营场所，对小B的经营属性进行分析，如果线上都能解决那么经营场所完全没必要占用租金高额的商业街区，所以根据小B的属性进行现代化赋能降低经营场所费用是关键。数据驱动的运营成本降低，数据驱动的概念在传统的经营方式中并不存在，但对某些小B数据是存在其经验中的，而复杂的数据组合分析对运营的驱动力是非常有效的，数据驱动能有效降低无效业务流程，平衡服务和运营成本的关系。2. 增效就是增加投出产出比，主要分两种一种是在现有的固定投入的基础上增加收益，另一种是在增加投入的基础上让投入产出比更具吸引力
拓展客户来源，除了自然获客模式的创新还有就是挖掘老客户的人脉资源，小B端能够覆盖的区域有限，老客户作为覆盖区域内的节点分布在区域内，他们完全可以影响周边的人，所以借助老客户在有限的区域内覆盖更多的用户是拓展客户来源的关键。提高营销技能，当然挖掘老客户的人脉价值也是一种营销技能，在这里更多的说的是将传统营销方式（等待式、门头宣传和展示）向更多更广泛触达目标客户的营销方式拓展，比如社交软件中的图文宣传，组合营销模式，会员模式，场景化营销等现代营销方式方法的应用，其次就是在服务上更贴近用户的痛点和痒点，痛点就是解决客户真正的困难，痒点就是挖掘客户潜在需求，服务质量也是一种营销方式。拓展盈利能力和寻找高利润产品，分析其具有的有限资源，哪些是可以用来变现的，其次是寻找更多的高利润符合自身定位和周边环境的产品，即在有限的经营场景内发挥其最大的价值。小B端并不是不愿意投入，主要是自己的经营面积和能力确实有限，这就需要2B型企业该如何针对小B的痛点和痒点优化自己的产品结构而具有更佳的针对性。
产品研发出来了也对应上了小B端的痛点和痒点了，这就可以了吗？接下来的关键是如何将这些优势转化为市场占有率？
所以这里就该说说我朋友问我的最核心的那个问题了——“那运营起到什么作用？如何开拓市场呢?”
三、运营在拓展B端的过程中的作用和市场的开拓是啊，运营在拓展B端的过程中起到什么作用呢？ 市场开拓的关键点又是哪些呢？
运营在整个2B型体系中的作用主要是服务，服务B端客户，服务内部员工，服务平台产品等等，做好服务是运营在2B型企业中的关键所在，也是能够让B端持续合作持续创造利润的关键。
市场开拓的关键是让小B认识我们知道我们能帮助他做什么，其实就是告诉小B端自己的产品如何解决其痛点的，又在其痒点上做了哪些？
客户最大的痛点是思想，在这里通过大量的培训在客户获客、产品卖点包装、场景化营销、营销策略应用、创新赚钱模式上下足功夫，从思想上改变小B端，这样才能真正改变小B的经营模式获取更高的利润。提升技能，术业有专攻，让小B端在改变思想后再去学习大量技能是不现实的，受限于学历和能力让小B学习PS，学习文案技巧，学习策划知识是很困难的，这个时候就需要有“傻瓜”式的SAAS系统作为支撑了，这样才能更有效的帮助小B端发展，这也是让小B端付费支撑2B型企业运营获利的关键。市场拓展的过程中需要的是制定策略方向，设计和改进战术，监督和实现既定目标，当然在这里没有对市场开拓设计阶段性目标和方向。以上就是对2B型企业在其SAAS系统、运营策略和市场拓展策略上的设计和分析，主要针对朋友们了解的街边小B端进行的展开，欢迎有不同意见和需求的朋友留言探讨市场开拓战略该如何限定。
#专栏作家#北漠，微信公众号：北漠聊互联网运营，人人都是产品经理专栏作家。资深互联网人，专注于互联网运营、网络营销、数据分析和产品规划等领域。
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一、浅谈如何以开源节流为本，实现企业经营管理中的效益最大化
人本管理是现代管理的新模式,其核心价值现是尊重人、关心人和实现人的价值.现代的竞争是人才的竞争,人才是最宝贵的智力资本.现代只有在留人用人的理念、方法、制度、机制上与时俱进,按照科学人才观要求,实施人本管理,才能留住人才、用好人才,从而发挥人才的最大效益,维持和穗固的生存和发展.二、从经营角度看连锁百货企业如何开源节流
效益是企业生存和发展的根本，经营是效益产生的最主要渠道。节俭是中华民族的优良传统，世界范围内有很多的企业都在纷纷仿效，那么节俭最直接的手段便是开源节流。 在百货店的经营活动中，如何实现开源是首先要解决的问题。除了基本的租金/扣率、物业费、广告费、营销分摊等固定费用，国内有为数不少的企业继续开始向供应商施压，利用店庆、各种节庆、员工工装、员工用餐、物流中转、税费代缴手续费等等多如牛毛的名目开始杀鸡取卵式的开源，结果造成供应商不堪重负，纷纷撤柜，后续结果恶性循环，不少企业就倒闭于这样的暴政之中。 千方百计的把商户招进来，就已经和商场捆绑城一个整体，这是小河有水大河满，唇亡齿寒的一种关系。单方面的对供应商打压，片面的谋取短期利益，是种非常不科学的短视行为，等于直接恶性的截断自己的源头，无异于自杀！所以应该马上制止。这不是开源，而是杀源了。 我在三年前曾于辽宁葫芦岛操作过一家连锁百货店，当时各商场的业绩都比较稳定，竞争对手的销售业绩也比较稳定，怎样在潜在市场环境中向对手发动攻击，逐步取得绝对的市场占有率成为我对这时期企业经营的一个战略要求。企业的经营场地短时期内无法扩容，市场没有容量再承担起开设新店的繁华，各种品牌的开店数量在区域内基本饱和，城市的发展进程处在一种缓慢的调整阶段，等等各项数据无不在显示我们已对企业经营做到了极致，但是我根据对当地市场的了解做出完全不一样的判断：商场范围以外的生意我们都没有做，竞争对手更没有做！ 于是，几个月后：葫芦岛市区的各种商业门店，包括生活超市、美发店、蛋糕房、体育用品店、街头品牌店、文具店、电影院、KTV、溜冰场、儿童娱乐城等等都在流行一种商业联名卡，不管消费哪种商品的同时，都能在企业系统内部商场里找到相关的延伸商品，并可以享受到完整的售后服务，最差的情况也能获取商场的精美赠品。于是乎，企业的知名度和美誉度大增，销售量也直接增加了近乎一倍！集团领导说我们创造了一个神话，一个看似不可能完成的神话。我笑着说，这才刚刚开始。在我离开葫芦岛决定返回西安的时候，全市和各区县大型工业企业、机关厂矿和大型居民家属区里都已经开始流行这种联名卡，当然还有五分之一的卡是竞争对手的卡。由于我们的先知先觉，市场份额已经有一多半掌握在我们的手中了。 大家都知道知识是无国界的，其实商业经营更是无国界的。法国拉菲叶、英国玛莎、哈罗兹的成功经验早已在国内流传，开源的手段除了场外联动以外，还有诸如压缩滞销业态，引进新的功能性业态等等很多，总结起来就是把坐商变成坐行结合，做足立体营销，全面扩展企业的营销视界。 对于节流的环节，很多的企业已经做了很多。诸如对行政方面的节流，有限制电话费用、办公耗材费用、差旅交通费用、车辆使用费用、用电费用等；对业务方面的有控制采购费用、招待费用、品牌补贴费用等；营销方面的也有控制耗材费用、活动招标洽谈费用、宣传推广费用等，甚至对于财务部门、信息部门、运营部门更有很多的各种节流规定。但是，总的来说，都是在充分保证商场合理运营的基础上进行的相关节流措施。 节流是细节控制的体现，更是一个企业成功的标志。在此，限于文章篇幅限制，不再对节流的项目做过多的阐述和分析，单对节流标准的核定和节流方法的创新在百货经营活动中的体现做简单的介绍。 开源是商场效益提升的前提，节流是商场效益留存的保证。在不影响商场良好运营的基础上，我们如何判断节流的标准是个很必要的课题。长期的实践研究总结，商场节流的最关键环节就是保持开支和供应的平衡，但没有一个非常标准的数值可以体现出平衡的要义，只能从员工、管理层、供应商、顾客以及店内的商品、灯光、美陈、软硬件设备等等方面的综合表现来发现和判断，平衡是否把握的好。前者有一方面表现出消极的情绪甚至行为，必然关联到其他各方面的连锁反应；相对应的，后者亦然。 前段时间国家公布了用电的阶梯限价政策，很快被执行到很多的百货门店中来，在陕西铜川的某知名百货店里表现的尤为突出。那天我和朋友一起去考察该店近期的经营状况，准备为全省的百货行业大会找些素材。一进来发现很多门店灯光昏暗，商场公共区域的顶灯有很多也没有开启，营业员无精打采的站立于专柜内，看着崭新的商品，或沉思、或发呆，而商场内的顾客几乎能数的过来，还有一群人更向门口走去。这就是运营失衡了，生意当然也不会好，而当天还是周六，据营业员讲以前可不是这样子的。过度限电导致光线昏暗，美陈效果大受影响，顾客进店感觉压抑，专柜没有生意做，营业员无聊，管理人员不能及时的发现问题，商场的销售业绩受到影响。这是一连串的连锁反应，一个细节就决定了商场的销售，多么可怕，又是多么真实！ 充分发挥运营管理职能，合理控制管理成本。不断的探索、健全、优化各项管理制度，是合理控制管理成本的依据。商场的管理人员要充分的发挥自身的职能，与供应商进行认真的交流，多听取诚恳的建议和意见，及时的完善优化对应的管理制度，减少不必要的工作程序和麻烦，是商场节流的基本方法。 优化营销模式，增进与客户的交流合作。通过不断的学习、借鉴、吸取已有的成功经验和方法，提升优化商场的营销模式，做到想客户之所想，急客户之所急，全面解决一线销售终端面临的各项问题。 延伸财务管理职能，改善传统财务形象。商场对财务的要求已经从单一的账务管理，成本核算转为结合商场发展，提供信息和决策服务支持的部门。财务也要深入一线，通过收银人员对专柜的销售做到了解，才能更好的为商场的经营调整工作提供准确的数据依据。 加强商场信息化管理，精兵简政。三、公司业绩不佳需开源节流，全员降薪30%和裁员一半该如何抉择？
我对这个问题有不同的看法，如何选择其实要看公司本身的业务方向。如果是需要大量工人的制造业工厂，那么肯定要选择全员降薪。对于互联网公司而言，则要力保核心员工，对于普通员工就可以选择裁员政策。
不同的选择其实都注定了这个公司究竟需要多少的人和他的业务规模，如果是制造业工厂，由于相当多的机器都需要工人来进行操作，因此只有选择全员降薪才可以保证订单的稳定支出，而对于互联网公司而言，由于其资产全部都在线上，只要能够保住核心员工，那么将普通员工进行裁员也是值得的方案。
这要看公司的业务规模和定位。
选择降薪和裁员，主要是了解普通员工在该公司当中的业务定位中占比究竟重不重要。以这个角度来看待问题，可以了解许多公司产生裁员和降低薪水的逻辑。因为制造业工厂和互联网行业对于人力的需求是不一样的，这在某种程度上也决定了他们的发展和业务规模。因此当遇到公司业绩不佳需要开源节流时，公司的业务定位将会引导管理层选择最适合自己的方案。
制造业工厂会选择全员降薪。
对于制造业工厂而言，机器设备流水线才是核心资产，如果裁掉大量的普通员工，会影响业务的稳定性。机器设备要人、流水线要人，订单有截止日期，都需要大量的工人才能按期交付。因此选择全员降薪是最好的方案，哪怕有一部分优秀员工会因此而离开工厂，但丝毫不影响公司业务定位的发展和交付。
互联网公司会选择进行裁员。
而互联网公司有所不同，因为大部分互联网公司相关的交易以及业务发展都在网络上面。对于公司有重要发展的骨干员工才是核心资产，普通员工完全进行替换，等行情好转之后再进行招聘。裁减边缘员工还可以降低成本，增加公司的效率。帮助公司度过资金紧张的危机。
关于开源节流的问题，通过《从经营角度看连锁百货企业如何开源节流》、《公司业绩不佳需开源节流，全员降薪30%和裁员一半该如何抉择？》等文章的解答希望已经帮助到您了！如您想了解更多关于开源节流的相关信息，请到本站进行查找！