实战解析！B端产品经理如何搞定业务需求？

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实战解析！B端产品经理如何搞定业务需求？

B端产品经理工作流程

能力标准：b端产品经理必备的能力要求

产品经理如何进行需求分析

一、实战解析！B端产品经理如何搞定业务需求？

在B端产品经理的工作中，需求管理无疑是最核心的工作内容之一，但也是最令产品经理头疼的工作内容之一。

在业务在和产品沟通需求的过程中，经常会强调该功能的重要性，以及该功能可以帮助公司带来XXX收益。

但当产品配合业务上线该功能后，却发现该功能PV没有什么访问量。

接着产品经理还被开发怼，你这需求怎么弄的？浪费我的资源。产品经理只能表示怀疑人生。

所以你会发现，前期沟通需求的工作中必须注意了解功能的紧急程度，尤其是落地计划。

业务方着急提出需求，但未必想清楚了该功能的落地计划，所以通过前期了解落地计划可以一方面推动业务方进行梳理，一方面也可以推动业务方重新思考该需求是否真实。

在沟通需求时，还需要B端产品经理从顶层视角来看公司及整个业务今年的重心、核心 KPI 、这样才能更有依据来判定业务的需求是否合理紧急。

最后我们可以发现，B端产品的需求来源和场景复杂，很难像C端产品那样基于马斯洛模型从单一维度去覆盖需求洞察的工作，这使得B端产品的需求管理工作开展十分困难。

通过同学们对需求管理反馈的问题，可以发现，B端产品的需求来源和场景复杂，很难像C端产品那样基于模型从单一维度去覆盖需求洞察的工作。这使得B端产品的需求管理工作开展十分困难。

为了帮助B端产品经理更好地解决需求管理难等常见问题，人人都是产品经理社区&起点课堂特别邀请了前阿里产品专家@Martin老师开展一场【B端产品经理如何做好需求管理？】的专题公开课，将三个具体案例进行具体分析，教你做好需求管理。

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一、课程将由哪位B端产品老司机主讲？

@Martin老师

前阿里产品专家，13年互联网产品经验

曾先后就职于阿里1号店等知名电商平台。曾负责涉及超过3亿商品+8万卖家店铺的企业级战略项目管理、海外俄罗斯Tmall平台建设、海外自营业务供应链基础产品搭建等核心产品建设。参与实现过电商多种商业模式的产品落地，对于电商领域商品、营销、订单交易、供应链等业务逻辑及产品设计颇为熟悉二、在这门课中，你将会学到什么？

1、新接手成熟项目，如何快速上手推进新需求挖掘？

当我们接手一个成熟项目时，往往会需要面对庞大的系统、海量的文档、杂乱的需求，这时候要如何理清系统逻辑?

面对成熟的业务系统，业务场景已相对稳定，该如何挖掘新的需求保持迭代?

在这部分，老师将结合具体案例拆解，面对杂乱需求如何有效理清系统逻辑，如何实现从广度到深度、被动到主动的转变来寻找迭代机会点；以及如何对业务场景稳定的传统行业实现数字赋能。

2、面对多个业务方，如何应对杂乱的需求来源做好需求管理？

B端业务复杂，置身于复杂的业务项目，面对杂乱的需求来源，如何判断优先级?要如何让各方满意？

第二部分，老师将通过一个公交车模型、四象限法则告诉你，如何制定统一的需求管理，从而合理判断优先级。

3、B端产品经理如何提高对于业务和产品需求的掌控力？

需求管理能力不足，更多的是底层综合能力不足，在这部分，Frank老师将会为我们介绍B端产品经理能力模型，并告诉我们如何高效提升，更快更高效的成为一个合格优秀的B端产品经理。

三、课程配有哪些服务？

（1）专属学习社群

对于此次公开课，我们还会设置专属的学习交流社群，在这里你会结识各行各业优秀的B端产品经理，在群内进行提问或是是参与话题的讨论，跟大家一起学习，共同进步。

（2）直播互动答疑

本次的课程讲解结束后，还将会留出10分钟的互动答疑时间，你可以提前准备好问题（注意越具体越容易得到针对性的建议哦），直播时向老师提问，并会获得老师的专业解答。

四、什么样的人适合学习？想往B端产品方向发展的同学，但不清楚B端产品工作难点，想提前了解B端产品的相关信息。那么不要犹豫，这个课程就是为你量身定制的，它非常适合你！野路子出身的B端产品同学，不清楚规范的B端产品方法，想学习大厂B端产品工作方法，也非常欢迎，因为一套规范的B端产品工作方法，对你们后续工作的高效推进，也能给到更多的帮助！

以上，就是这样一门包含B端产品经理入门提升干货内容+专属社群服务的公开课，限时免费！

它一定不能解决你的所有问题。但是，它会是你的B端产品职业发展和能力提升的开始，帮助你了解B端产品核心工作难点，梳理清常见解决思路，让你对B端产品的工作更得心应手。

本期公开课将于9月14日（周三晚8点）开课，现在名额已经剩余不多，马上点击报名吧>>>https://t.996.pm/g3ElAW

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一、B端产品经理工作流程

B端产品工作流。

横轴是软件工程角度工作流程

规划阶段：基于组织（公司）的目标和战略，获取并分析需求，规划B端产品的发展 方向和路径。

设计阶段：基于需求和规划，设计产品信息架构、原型、交互、UI方案等。

研发阶段：根据已经设计好的产品方案，推动产品研发。

发布阶段：制订产品发布前的部署和培训计划，推动产品上线。

监控阶段：监控产品上线后的效果，收集并分析用户反馈的信息，并形成新的需求。重新进入规划阶段，开始新的工作流。

纵轴是用户体验角度工作流程

战略层：B端产品经理在这一层级的活动，主要关注的是目标。什么是目标？以做菜为例，产品经理要关注吃饭、饱腹的目标。

范围层：B端产品经理关注的是实现目标的边界。比如人饿了，吃饭是目标。但吃什么？中餐？西餐？这个时候，就要界定范围和边界。有了边界才能知道什么应该做、什么不应该做 。

结构层：B端产品经理要在界定的边界内，勾画出最终输出物的大体轮廓并列出要做的事情，以及每一件事情间的关系。

框架层：B端产品经理要设计出具体执行的方案和路线图。

表现层：B端产品经理关注的是最终的输出物——产品。

二、能力标准：b端产品经理必备的能力要求

我们先来看看市面上b端产品经理的角色，如下图所示：

不管是做商户、做销售crm、做客服或者支付，还是做一些商业化产品解决方案的，或者是大家会讲到通用的中后台产品经理，其实不管他的叫法是什么，无非是说切入的领域不太一样，只要是服务于b端的领域，我觉得都可以泛指为是b端产品经理，我们尝试去把这些产品经理的角色抽象出来，去看看b端的产品经理的能力标准到底有哪些。 

我们先看看b端产品跟c端的产品有哪些差异和共通点，去把b端的产品经理和c端产品经理做一些对比，我们先从低阶——产品专家以下，先看看它的能力要求有什么不同。

我们直接把这个大厂招聘的要求拿出来看看，看他们到底自己对自己的产品经理有什么样的标准。

1、低阶产品经理

首先是支付宝的商业产品经理，这是一个P6 b端产品经理的岗位，我们把他所有的岗位描述和岗位要求阅览一遍，把自己觉得比较偏b端或者偏商业相关的一些能力标注出。

黄色标注部分的话是比较偏用户体验相关的能力，蓝色部分我们抽象几个关键词，例如像商家经营、生命周期整合规化、商业sence这部分都和商业相关，支付宝也会提到它为的是数千万家的商家体去负责，所以体验也有，但是他的体验可能 不是基于我们通常指的用户的体验，而是指的是商户的体验 ，所以这是一个B端的产品经理。

我们能看到即使是P6也会要求对 整个业务、对商业、对整个生命周期商家的理解 ，从一开始要求就会比较强，所以蓝色的标注会比较多，这是一个B端的产品经理P6的要求。                

那我们再看看c端的产品经理p6的要求，这是一个支付宝用户产品经理，来看他的岗位描述，黄色标注叫做 S级大促、营销产品体系的建设、洞察消费者需求、然后生命周期、用户分层、用户心智，最后还有无线端的产品经验，无线端的产品营销经验、消费者洞察、也会提到一些比较偏b端的挖掘线下商家的需求，然后有一定的商业敏感度。

所以会看到c端的产品经理P6的这个岗位，他还是以用户为视角的用户需求的洞察、用户的心智、然后用户分层等，在这些上面要求会比较多，然后在商业层面上面相对来讲也会有要求，但是他可能提到的不会那么多，所以这是B端和C端的差异。

2、 高阶产品经理

我们看到b端和c端从低阶的产品经理这个角度上面的差异还是比较多的，那同等的我们再去看看高阶的产品专家及以上，我们看看p8钉钉的商业化高级产品专家，这是一个b端的产品经理的角色。

我们看到他的岗位描述里面的几个关键词， 中台、商业化链路闭环、生态和市场、商业机会 ，然后可能还会涉及到一些所谓怎么来 协同调协 等这些能力，黄色部分也提到从用户的角度上实现 商业价值 ，然后还有 用户体验 这些。

B端的产品经理在p8这上面是对商业本身的要求能力比较多，从用户角色来去怎么完成商业价值和用户体验的层面上也稍有涉及，这里的关键

是讲怎么来 平衡商业目标和用户体验 这件事情，平衡这个词就比较关键，所以p8的角色他不仅仅只看B端的能力他也要去平衡商家的诉求、用户的体验以及自己去搭了这个场子的过程中能看到平台的场子，在这之间如何来做整体的权衡，这是一个b端的P8的岗位。

然后我们再看一个C端的P8天猫超市，这是一个用户产品专家的岗位。

以C端的视角切进来，他还是对 消费需求和用户洞察 有天然的要求，但是对产品专家来考虑的话，他的能力要求就开始偏非常多的商业，比如说 盈利的诉求、货品能力，然后商品的体感、业务行业的思考、多维度思考、策略制定等等背后的价值。

我们会发现在这个阶段的高阶产品，它也不仅仅只谈消费的需求，还是会回归到业务、回归到商业、回归到整个策略和价值层面，所以我们来看看基于这些判断我们能不能抽象出来这些B端产品经理和c端产品经理这些差异性和共通性。

1、差异性

第一：服务对象不一样

一个是消费者、一个是我们刚刚说的非常多的商业、组织、商业角色。

第二：切入领域不一样

尤其是P6的这种角色，大家直接去负责的那个领域本身能力要求从一开始就有区分，一个是更偏从用户流量角度去玩营销，然后玩用户心智、用户分层的这个层次出发，那B端的话就更偏从商户供给，商业营收的角度去出发。切入的纬度不同，能力进阶自然也是不同的，比如说c端核心是以用户需求为基础的，b端更偏整个商业的sence，以商业的逻辑为基础，所以只是能力进阶的演进会不同，好像我们也发现了一些共通点。

2、共通点

第一个：其实在一个业务当中不管是不是做同一个业务模式，在这里业务的本质是没有变的。

所以我们之前会提到比如说电商或者新零售，其实这个人或货场的概念并没有发生变化，不管今天做C端是以消费者为视角还是做b端以货为视角，它人或场这个业务本身的链路、业务存在的逻辑、业务的演进模式是没有发生的变化。

第二个：这种演进变化的本质是没有发生改变的。

在高阶产品去做升级的过程里——从低级往高级去升级的过程，实际上就不仅是说为某一个领域、某一个页面，某一个系统负责，最终还是为业务结果负责，所以为了业务结果负责他一定是持续趋近业务的本质、商业的本质，所以这种能力的要求是越来越趋同的，这是一个高阶产品共通的地方，虽然出发点不同，但是条条大路通罗马。

最后对产品经理、产品专家、产品总监衍生出来的能力的要求本质上是一样的，比如说一个产品总监最后做到产品vp，这个时候不可能说只懂B端或只懂c端，所以你要看的是整个产品、整个业务、整个生意，到最后趋近的业务本质和能力要求基本上还是比较一致的，而且所谓的产品的天花板或者说B端产品的天花板，其实可能只是在那个阶段你会遇到天花板，但不代表你的角色是不可以突破的，那个角色本身上升通道是没有的，其实不是的，只要你持续往上高级的地方去成长，在成长的过程当中你会发现说已经突破天花板，其实你会有新的成长空间。

那我们就举个例子来说明这个切入点不同，然后我们可以尝试在一个业务大图当中，比如说我现在举的是一个交易平台类的业务，业务大图当中大家的出发点可能会不一样。

这个交易的平台里面首先会有用户，从用户的角度着手我们会做用户营销、运营增长，也会有商户，商户的话我们有招商入驻、基于商户的营收收费能力，然后用户跟商户产生之后会有一个相对来说比较抽象简单的核心链路——交易履约结算，到最后整个业务模式，最终我们是希望他们对商业本身是有持续的升级和业务的增长，这是我们的核心业务目标。

大家的出发点可能不一样，c端的产品他是先围绕着用户进来，越是低阶你可能就是在这里玩或在这里某一部分去玩，但是玩一玩之后会发现到后面的话你要去做整个生意的成长， 因为你最后不是说你只在一个领域，在这个领域里这个系统建设的如何，这个页面做得怎么，你还是要跟业务的价值、业务目标绑定的，绑定过程当中你就不能只去看这部分，也要去看从用户的角度怎么驱动商户，对整个交易链路上面到最后整个流程上面有没有什么核心的能力，最终如何来去提升这个业务的增长，或说商业的升级。c端出发点不同，但大家的目标终点都是相似的。

b端也是类似的只是大家从b端从用户切入或说理解用户的这种视角来考虑成本门槛相对来说会低一点，但是b端的产品他上来接触其实就是生意本身，就是那些商业组织、商业的代表 ，比如说法人、企业、老板，然后商户这些代表，所以直接接触进来的话 其实你就是在磨商业背后的看不到的东西，天然的要求就是一定要有业务的闭环，贴近这个商业，然后服务企业，所以这是从一开始b端的产品经理不一样的地方。

我们来总结下差异性和共通点：

· 切入点不同、所以服务对象不同。

· 核心服务的业务链路和业务本质是一致

· 高阶去升级的过程当中都是为了商业的最终目标的达成去进行商业本质

所以不管是C端还是B端，在高阶的能力上面的话就具有一定的趋同性。

我们来尝试把B端的产品经理和c端的产品经理在能力要求上去做一个对比。那我们来看看具体有哪些能力要求，我先看看这个公式。

B端的产品经理的话，第一部分作为一个产品经理的通用能力， 第二部分就是我们的商业能力。

通用能力的话，不管你是什么样的角色你都需要，而且你的基础能力越扎实，越有助于整体能力的升级，但是商业能力决定你能走多远，如果你缺乏商业的能力，你就很容易跑偏。

举个例子，比如你前面可能做过很多B端产品的工作是通过通用能力驱使支撑的，但是在你的商业能力比较薄弱的情况下，你走到一定阶段就会出现瓶颈，甚至你还容易跑偏方向。因为你不知道什么东西该做什么东西不做，在去做取舍的情况下，商业能力是一定得有的，没有这种能力的话基本上做事情就很困难。

我们先看看通用能力，通用能力这里的话可以简单看看上面这张图我就不一一展开，最主要我理解分为两部分，一部分叫做硬实力一部分叫软实力。

1、硬实力

从一开始直接去驱使和影响大家的话就更偏硬实力，比如说你的专业知识专业技能，技能里面的话比较偏一些最基础的产品策化，然后页面设计等等这些能力，然后包括你的一些所谓的对人的理解，计算机的一些基础技术能力这些，我觉得这些都是比较偏基础的能力，当然还包括一些逻辑的推演和思考能力或者说是职业化的应变能力、沟通能力、时间管理等等这些能力，新人入职最容易看见的是硬实力，也是属于最容易被马上直接验证的，最容易被看到，然后最容易具象化的能力。

2、软实力

软实力是什么？软实力是一方面的话是基于你个体的一些特征，综合素质里面比较偏心态或者说一些自己的经验，比如说抗压性之类的驱使，从而最终会影响你的整个影响力和外在表现的都偏软实力，而且在这个成长过程里面的话，越高阶你越想去做一些突破，然后做一些能力升级的话，越需要在软实力上面去做提升，所以这是通用的能力。

我们现在先知道说不管我们做B端还是做C端必须具备的能力有哪些，那我们再往下去看说商业能力有哪些，商业能力里面的话包含三部分部分。

1、商业理解力——商业逻辑性、业务全局性

对商业的理解力包括我们对商业的逻辑性和业务全局性的理解和判断，怎么去洞察你现在所在的行业及所处的业务的模式是什么以及业务发展的路径和核心，目前遇到的一些困难是什么，未来有可能要怎样去做发展以及里面关键的角色，然后关键的这种核心链路在哪里，这是所谓的商业理解力。

2、专业能力——抽象与洞察

第二部分是商业里面的专业能力，就是你的抽象和洞察包括了闭环的能力、产品架构和抽象本质的能力，所以这部分的话能帮助你在所有的烦杂，就是你收集到很多信息，基于信息和业务的理解之后，你怎样从产品的架构，产品的规划上面来去做解决，然后输出产品能够持续建设一些基础和未来的框架体系。

3、落地能力——业务团队协同

当我们有了业务理解、有了产品规划和产品的方案，然后也输出了产品的具体方案，那到底怎么落地执行？

落地执行里面就会要求有比较强的协同把控能力，要求对全链路的掌控力和多角色多业务的协同能力，这里对我们大家要求就会比较高，抽象出一句话叫做 以理性搭建业务能力以感性提升使用体验 ，这里指的是什么意思呢？就是说我们通过理性的商业判断，通过对业务的痛点的把控和业务发展路径的规化，然后我们能够持续地来去搭建整个产品的业务架构。

刚刚我们也说到核心的服务领域是商业的功能与商业本身，其实很多时候还是非常理性和具有逻辑性，我们要去做这件事情，最后抽象出来这个叫做本质，然后我们洞察出来业务的痛点，要能够保证整个业务系统建设的时候它的基础是扎实的，然后具有可扩展，具有未来的兼容性，不是说这个系统只是搭了一个框架被人看到就可以了，最终你还是会落到人身上，因为到最后你会把这些系统层面上的能力综合使用，然后你可能会使用C端，你也有可能会直接给到B端的各个角色使用，比如说你给了老板、给到销售、给到前台、给到财务给到运营、给到各个角色去使用，给到人使用的时候还是要去尊重他的体验，所以体验这个事情是不能忽视，尤其我们很多时候做B端产品或者做内部业务系统，有很多时候就忽视就是拿来能用就行，不一定我们一定要漂亮， 我们首先要先保证可用，可用之后再好用，到最后我们还要提升效率，业务到最后或者说业务模式到下一个阶段就需要提效增收 ，提升效率就非常关键。

我们的能力如何去保证效率？要么是我通过系统的方式去解放人，要么我需要通过人来去落地，通过人拿结果，那我怎么来保证我的系统能力到最后给了人使用的时候，不管是体感还是操作的效率层面上都有一个比较好的体验，所以我觉得这个维度的话就会比较关键——就是商业上面的能力。

三、产品经理如何进行需求分析

本文分为4个模块，分别为产品的定义、需求的定义、挖掘需求、需求分析。前两个模块主要讲解概念，后两个模块主要讲解方法论。个人认为对概念的理解与掌握方法论同样重要，只有深刻的理解概念，才能支撑方法论，做出合理的判断。

1 . 什么是产品

在互联网环境，都提倡以用户为核心，满足用户需求，产品被创造出来就是为了满足用户，产品的本质也就是商品，用于交易。

产品具备交换价值

产品可以被交换，才具备价值。网络红人手工耿创造了一台倒立洗头机，这台机器就不是产品，它不具备交换价值，因为没有人在平日会倒立洗头。如：爱情、忠诚、友情这些也不是产品。

2. 什么是需求

假设你是一家电影产品公司的产品经理，下图中这3种情况，哪种才是用户的需求？

在回答这个问题前，首先要弄懂需要、需求、欲望之间的关系。

需要（Needs）： 人 的基本需求

需求（Demands）： 人有能力购买某个产品具体的欲望

欲望（wants）： 人的想达到某种目，且超过目前的能力范围

根据上述需要、需求、欲望的定义，来解答上面的案例。

“我要看电影”是用户的需要，因为电影是这个行业的基本要素，你必须提供看电影的服务。就如同理发店一定会提供理发服务。

“我要花15元购买VIP，去看电影”，这是用户的需求。为了看电影，用户需要花费15元购买VIP，这15元是是在用户能力范围之内的。

“我要免费看所有电影”，这是用户的欲望，很难满足，超过自己的能力范围，因为电影资源在厂商手上，厂商希望通过它来商业变现，不可能全部免费开放。

满足用户的“需要”是产品在行业的立足之本， 也是行业的门槛，这个“门槛”在大部分行业一定的成熟的方案，且实现难度低，可以通过收集市面上的产品，它们的公共点就是行业的“门槛”，如：OA系统的签到、审核功能，即时通讯的IM聊天功能等。

行业的门槛不是一成不变的，随着市场的发展，行业的门槛会不断上升。如：早期的网吧只要提供上网功能就行，对电脑配置没有太大要求。现在的网吧必须达到一定的配置，如：处理器必须达到I5，显卡要达到XX标准。

满足用户的“需求”，是产品的核心功能、壁垒， 主要帮助公司实现商业价值，这个点很庞大，以本人B端的从业经验来说，如果想让用户付费，就让用户有感知。产品需要告知用户，它帮助用户节约了多少成本，提高了多少效率，带来的了多少营收，这样的数据最好在月报或者年报中展示。需要记住一点， 满足用户需求并不是建立在等价交换的原则上，产品给用户是“多”，用户给产品是“少”， 这样用户才愿意付费 ，这需要做到规模化、批量化。

满足用户的“欲望”通常用于产品拉新、促活的手段 ，如：商品打折、拼团活动、送优惠券等，用户只需要付出极低的代价就能满足自己的欲望。

3. 挖掘需求

能够直接获取的需求，价值都不大，有价值的需求它就像土里面的金属，需要挖掘。

以上图的抖音为案例，我们在挖掘用户需求的过程中可以从纵向和横向两个方面入手。

纵向： 采用“打破沙锅问到底”的方法 ，提取用户回答的关键字，不断的明确用户所说的场景。

横向： 提取用户回答的关键字中的近义词或反义词 ，不断的扩充用户场景。如：用户的需求为休息，那我们就需要明确用户是想睡觉还是不想工作，如果是睡觉，那我们是不是要准备一张床；如果是不想工作，那么用户的工作量是不是太多了，有什么办法减少工作量。

纵向和横向的交点就是用户的需求/需要/欲望，如抖音案例：纵向挖掘出用户想看的内容为可爱美女跳街舞，横向挖掘出用户想看的内容为帅哥跳街舞，那么横向和纵向的交点为街舞，用户其实想看的是街舞，与帅哥、美女没有关系。

4. 需求分析

挖掘到用户的需求后，我们就需要分析需求，需求分析大体有HMW、竞品分析、数据分析3种方法，这里介绍HMW这种需求分析方法。

HMW分为5个步骤：

明确用户场景问题；

HMW分解问题；

发散思维头脑风暴；

分类排序；

流程与原型设计。

1）明确用户场景问题

首先需要明确需求中的用户场景问题， 可以参考5W1H模型， 如：什么用户，在什么地点，什么时间，做什么事情，是怎么做的，结果如何。

以下举几下例子方便大家理解。

明确问题还需要明确背后的目的，以及所带来的价值。其中价值具体分为商业价值和用户价值。

商业价值：能给公司带来什么，可以是营收、品牌传播、用户获取等等。

用户价值：能给用户带来什么，可以是工作效率的提升，更好的操作反馈等等。

2）HMW分解问题

分解问题可以从积极、转移、否定、脑洞、拆解这几个方面入手。 以用户的购买率低为案例 ，用HMW方法来分解这个问题。

积极

积极：以用户为中心，挖掘对用户正向、有意义、方便、有趣点。

我们可以看游戏行业在“积极”方面的做法，游戏行业的用户获取成本高，发行时间短，对用户的“固化”手段值得我们学习。例如：一款游戏通过数据反馈，用户连续7天登录游戏，用户的留存率达到50%，连续30天登录游戏，用户的留存率达到90%。该游戏通常会采用以下两个做法

签到：用户每天签到可获得一些小奖励，连续签到7天，可获得一次大奖励，连续签到30天获得更大的奖励；

连续不断的正反馈：用户在前期获得高频率的正反馈，如：礼包领取，快速升级、极品装备易获取等等。增加用户的沉没成本。

转移

转移：他人/第三方来驱动用户做某一件事。

以游戏行业为例，游戏产品通常会设计好友上线提醒和团队任务功能，让用户的好友和相关任务驱动用户提升游戏的活跃度。

否定

否定：我们不去做某件事也能达成目的或用户不得不去做某件事。（ 逆 向思维 ）

这里举一个逆向思维的例子，如：一家公司推出一件爆款女性衣服在线下门店销售，这件衣服用户拿起和试穿的次数很多，但购买率很低。

首先我们可以提取到的关键信息：

这件衣服的曝光率很高；

用户很喜欢这件衣服。

按照正常的思考路径，我们会思考衣服的定价、当前季节、门店的服务等等这些因素才导致衣服的购买率低。

用逆向思维思考，假设用户成功购买衣服，用户会穿着这件衣服上班、逛街，那么是不是这件爆款衣服不适合在公众场合穿，才导致购买率低。

这里介绍两种逆向思维的是思考方式

果到因：正常的思维是由因到果，逆向思维需要从果逆推到因，如：用户的购买率低，由购买率低推导出是什么因素导致购买率低。

假设相反结果：设立结果的反面，如：用户的购买率低，如果用户的购买率高，那需要具备什么因素。

脑洞

脑洞：头脑风暴。

站在这个角度思考问题，关键在于思维不受限，需要天马行空。可以组织设计、研发、测试、市场等同事一起进行头脑风暴，产品经理从中进行协调，引导头脑风暴的方向。

拆解

拆解：分解用户的行为路径。

用户的行为路径分析需要结合用户的相关数据，这部分后续会专门用一篇文章来说明。

3）发散思维头脑风暴、分类排序、原型设计

发散思维头脑风暴、原型设计没有具体的方法论，不做重点说明，其中分类排序会在下一篇文章来讲解。

5. 总结

本文介绍了需求分析的方法论，方法论只是“术”的层面，行业的经验，行业的理解才是“道”的层面，只有“术”与“道”的结合才能成为优秀的产品经理