「十四五规划」人力资源总量预测的四个实用方法

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「十四五规划」人力资源总量预测的四个实用方法

如何进行人力资源需求预测和供给预测，具体方法有哪些？

简述人力资源需求预测的方法

人力资源需求预测的方法有哪些

一、「十四五规划」人力资源总量预测的四个实用方法

文 / 吴婷婷，华夏基石高级合伙人；来源：HR 赋 能 工 坊

处在“十四五”前夕，各个企业都在抓紧制定人力资源战略，而这其中至关重要的是对实现业务目标所需的员工队伍总量进行预测，毕竟所有事情都是靠人干出来的。

正如之前的文章大意，人力资源战略的核心是回答三个问题：有没有人、人会不会、人愿不愿。即对战略所需人力资源队伍总量、人力资源队伍能力、人力资源管理机制进行规划设计与落地实施。

本文就第一个问题，如何开展人力资源总量预测，介绍四种简单可行的方法以供参考。实际使用时，建议各位HR根据自身企业实际，包括所处发展阶段、行业与业务性质、组织结构等综合运用。

01 基于财务比率及机构定位进行预测

利用人均效能来预测人数是比较常见的做法，其基本原理是根据企业的财务目标，结合人均效能，如人均营收、人均利润来预测人数。优点在于培养全员的经营意识，关注企业最终效益。难点在于人均效能的制定要科学合理，既可实现又具有牵引性。不足之处在于企业效益往往并非人员数量这一单一因素影响，以效益预测的人数通常变动较大，难以形成对人员总量的准确预测和控制。

根据所选取财务比率的不同，包括以下几种方式：

1.基于利润进行预测：人员总数=利润目标/人均利润目标

利润较能体现企业最终效益，有明确数据，因此容易实施。此方式可以鼓励各机构提高利润水平，进而减人增效，有利于实现利润目标，适用于企业总体或利润中心定位的二级机构。但这种方式也存在不足之处，主要是人员配置需求与利润没有必然关系，通常与工作量相关。基于利润的预测与基于工作量的预测之间必然产生矛盾。

2.基于收入进行预测：人员总数=营收目标/人均营收目标

人员配置需求与营收之间有正相关关系，通过这种方法可以预测总量，适用于快速发展期的利润中心定位的市场组织或经营单元。不足之处在于，可能会导致各机构在配置人员时较少考虑人力成本，从而对利润水平重视不足。如利用这种方式预测人数，应同时配套对利润目标的考核以弥补不足。

3.基于费用进行预测：人员总数=人员费用目标/人均费用目标

适用于成本中心定位的机构。优点在于成本控制，难点同样是人均费用目标的确定，不足之处在于在此种方式限制下企业难以引进高端专业人才。

大家都知道在人群中同样存在“28原则”，关键少数人往往决定了企业的大多数绩效。人均效能的方式往往只能预测用工总量的概数，在此基础上要加大对关键员工的规划，其他员工则可控总量的基础上交由各二级单位自主决定。

02 基于业务模式及所需人员角色进行预测

基于业务模式对用人需求进行建模并预测总量是难度较高，但灵活性较强、预测较为精准的方式。其原理是对企业的各类业务模式进行抽丝剥茧，提炼出业务核心流程，根据既往经验明确不同业务环节所需关键人员角色与配置需要，进而以关键角色为标杆配置其他人员的方式。适用于项目制或以团队为工作方式的企业，针对一个典型项目用人需求建模后，对业务目标进行分解明确项目数量便可预测用人总量。

1.首先分析业务模式并明确核心环节

此工作需要HR对企业各类业务模式有深入的了解与洞察，或联合业务骨干共同研讨确定。根据价值发现、价值获取、价值实现、价值增值的业务价值链，梳理业务关键流程及该阶段任务，进而明确所需人员核心能力，作为建模的基础。以我们管理咨询为例，业务模式可提炼如下:

2.其次明确各环节用人角色、能力、数量配置需求

根据上述各环节任务所需核心能力，明确人员角色，如获取信息端需要有宣传及市场能力以及一定的客户需求洞察能力，则主要需要企业的营销负责人角色及技术负责人的配合。按此逻辑依次明确各环节人员角色及能力要求。

同一类型的业务模式之下也有不同类型的项目，对人员配置的能力及数量亦有所不同。简单分，可以将项目按标的分为大、中、小型。此外，也可按照项目的难度进行区分，分为复杂项目与简单项目。不同类型项目在人员配置上有明显差别。

项目类型划分后，应进一步对每种项目人员标准配置进行明确。举例来说，一个一百万的小型咨询项目需要配置1个项目总监、1个项目经理和2个咨询师。一个三百万的中型项目需要配置2个项目总监、1个项目经理及5位咨询师。此处的不同类项目标准人员配置及总量预测模型的基础。

3.分解业务目标，结合人员复用预测规划期用人总量

无论多大的营收规模背后都是一单一单生意、一个一个项目堆起来的，因此从大向小拆分便可拆分出不同类型的项目数量。

项目数量明确后，按照第2步的标准人员配置便可预测出粗略的各类型（角色）人员总量。

此处不知道您是否注意到一个问题就是人员复用，为提高效率并且加快人才培养，企业中员工往往是身兼多个项目的，尤其是营销负责人、技术负责人等角色。为此，在人员总量中应考虑并剔除人员复用的影响，如技术负责人数量预测便精确为：

技术负责人数量=项目总数/技术负责人平均兼任项目数

对各类型人员数量预测后，加总便有了规划期各类型人员的总量。在此基础上，结合各类人员结构（如橄榄型、金字塔型等）再明确不同能力层级的人员数量。

03 基于工作分析利用定额定员法进行预测

定额定员法适用于生产制造等任务量确定、工作内容确定的场景，是以工作驱动确定人力资源数量的方法。定额定员法要做到科学合理，应满足高效率、满负荷、充分利用工时的原则。原理是按照工作量确定人数，而劳动定额作为计算工作量的标准，在定员中起着重要作用，基本计算公式如下：

人员数量=生产任务总量/劳动定额

企业中有劳动定额的岗位均可采取此种方法确定人力资源总量，根据企业的生产类型和生产组织的需要，一般包括以下方式：

1.按工时定额定员

不同工种之间时间定额是通用的工作标准，采取时间定额可以计算所有的基本生产工人的数量，但应考虑到通常工人实际完成定额任务都会超时的问题。计算公式中，生产任务就是计划期内以时间定额表示的总量，劳动定额任务指一位员工在计划期内应该完成的以时间定额表示的工作量。

2.按产量定额定员

适用于生产量大并且劳动对象单一的企业，比如处理服务工单的呼叫中心、生产量大并且稳定的零件制造厂等。计算公式中，生产任务就是总产量，劳动定额指的是一位员工的平均产量。

3.按看管定额定员

适用于实施多机床看管的生产企业，员工看管定额是一个轮班内的数量。公式中，生产任务即设备总台数，定额即看管数。

4.按岗位定员

按岗位定员是根据岗位的数量、岗位的工作量、员工的平均劳动效率、班次和出勤率等因素确定人数。此种方法与生产量无直接关系，适合于无法计算劳动定额的工作和人员，如辅助工、后勤服务人员等。

此种方式很难找到准确的计算公式，因为总的工作任务量是变动的，员工之间的工作效率差异也比较大。为此，工作抽样是一种方式，抽选各部门典型岗位（对部门职能支撑作用大、配置人数多），进行一段时间的工作写实，可通过实地观察或工作日志的方式粗略判断工作量是否饱和。根据工作量确定增加或减少人员数量配置。

04 基于管控模式利用比例法进行预测

我们知道企业内部按照价值链可以将所有人员分为两大类，一类是处于主价值链环节的业务人员，一般包括研产销等环节；一类是处于辅助价值链环节的管理或叫职能人员，一般包括人力、财务、行政等部门。

辅助价值链是通过为主价值链提供服务与支撑进而间接创造价值的。同理，职能人员通过服务和支撑业务人员从而产生成效。华为的说法，作战部门多打粮食，后台支撑部门增加土壤肥力。

基于以上逻辑，对管理人员、职能人员通常采取比例法预测其数量。采取比例法有一个重要的前提条件不容忽视，即集权与分权程度。如果是集团化企业，企业的管控模式会直接影响比例的确定。总体来说，财务管控、战略管控、运营管控的情况下，职能人员的数量是依次递增的。

在管控模式基础上，具体比例定多少合适呢？一般用“三看”的方式来确定：

1.首先是看自己

和过去相比，职能人员服务人数的增加代表着效率的提升。为此，从精简高效的角度讲，职能人员的比例应当比历史有所降低。某企业职能部门服务人数统计如下，当业务人员数量确定后，便可反推相应的职能人数：

2.其次是看他人

业界优秀企业在管理与职能人员的比例上分别都是多少，这可以给本企业以借鉴。行业数据获取较难，可通过第三方机构获得对标数据，但针对某标杆企业尤其是上市企业的数据相对较容易获得。

以下是某企业及对标企业各类人员比例，数据显示该企业行政人员最为精简，仍有部分数量增加空间；而管理人员比例并非最优。

3.最后是看预算

毕竟管理、职能人员并非直接创造价值人员，数量多少还应取决于有多少人力资本投入预算。

以上四种方法并不是独立使用的，大家可以看到，前三种方式基本上可用来预测业务人员的数量，第四种方式则在业务人员数量基础上预测职能及管理人员数量，前后综合便可得到规划期企业的人力资源总量预测。

篇幅所限，本文仅就人员总量预测的方法进行介绍，具体实施时企业还应结合内部流动率、未来业务增长预期预留出部分弹性，核心是做到供需的动态匹配。此外，关键人员的识别与规划、培养和供给也是重要内容，人员总量的保障与关键人员的保障才能解决企业业务发展有没有人的问题。

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一、如何进行人力资源需求预测和供给预测，具体方法有哪些？

一、人力资源的需求预测
　　人力资源的需求预测就是估计组织未来需要多少员工，需要什么类型的员工。因此，人力资源的需求预测应该以组织的目标为基础，既要考虑现行的组织结构，生产率水平等因素，又要预见到未来由于组织目标调整而导致的一系列变化，如组织结构的调整，产品结构的改变，生产工艺的改进，新技术的采用等，以及由此而产生的人力资源需求在数量和技能两方面的变化。
　　1。经理判断法
　　经理判断法是最常用的预测方法之一。这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量，然后确定他们需要多少人员。经理判断法有两种形式：“自下而上”和“自上而下”。
　　采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时，由一线经理提交人力资源需求预测方案，上级管理部门审批。
　　在许多时候，也可以采用“自上而下”的形式，由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况，人事部门参与讨论，提出建议。预测结果要与部门经理讨论，并征得部门经理的同意。
　　最好的预测方法是将“自下而上”和“自上而下”两种形式结合起来。由最高管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南，该指南明确了公司未来经营活动的基本设想，以及预期所要实现的目标。部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测，人事部门要为业务部门的人力资源需求预测提供咨询和帮助。同时，人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测。由主要部门负责人组成的人力资源规划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进行审核和协调，将修改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。
　　2。趋势分析法
　　趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需求。采用这种方法的关键是选择一个对员工人数有重要影响的预测变量，最常用的预测变量为销售量。销售量与员工人数之间的关系为正相关。如图2-4所显示， 横轴表示销售量， 纵轴表示实际需要的员工人数。当销售量增加时， 员工人数也随之增加。利用这种方法，经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。
　　随着计算机的广泛使用，人力资源经理们有了一个重要的预测工具----回归分析法。由于公司业务量的变化与员工数量的变化成正比，所以，回归分析法成为最常使用的预测方法。但在大多数情况下，员工数量是由多个因素决定的，因此可以考虑采用多元回归进行预测。
　　3。工作分析法
　　工作分析法使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需的人员数量是可以测定的。在生产企业中应用这种方法时首先要确定企业计划的生产量或者每个部门的任务量，然后根据直接生产工人的标准工时和每个工人每年正常的工作时间计算所需的直接工人数量。
　　这种方法和下面将要介绍的比例分析法结合使用可以计算所需的间接生产人员的数量。
　　4。比例分析法
　　比例分析法是通过分析过去直接生产人员和间接生产人员的比例，并且在考虑未来组织或生产方式可能变化的基础上，预测未来直接生产人员与间接生产人员的比例。当采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后，可利用比例分析法确定间接生产人员所需的数量。
　　二、人力资源的供给预测
　　人力资源需求预测只是人力资源规划的一个方面，通过需求预测组织可以了解到未来某个时期为实现其目标所需的人员数量和人员技能要求。除此之外，组织还需要了解能够获得多少所需的人员，从何渠道获得这些人员。人力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和外部获得人力资源的数量，它应以对组织现有人员状况分析为基础，同时要考虑组织内部人员的流动状况，了解有多少员工仍然留在现在岗位上，有多少员工因岗位轮换、晋升、降级离开现在岗位到新岗位工作，有多少员工因退休、调离、辞职或解雇等原因离开组织。
　　1。现有人员状况分析
　　对现有人员进行分析是人力资源供给预测的基础。分析现有人员状况时可以根据人力资源信息系统或人员档案所收集的信息，按不同要求，从不同的角度进行分析。例如，分析员工的年龄结构可以发现组织是否存在着年龄老化或短期内会出现退休高峰等问题；对员工的工龄结构进行分析有助于了解员工的流失状况和留存状况；对现有人员的技能和工作业绩进行分析便于了解哪些员工具有发展潜力？具有何种发展潜力？是否可能成为管理梯队的成员？未来可能晋升的位置是什么？除此之外，还可以根据需要对组织的管理人员与非管理人员的比例、技术工人与非技术工人的比例，直接生产人员与间接生产人员的比例、生产人员与行政人员的比例等进行分析，以便了解组织的专业结构、不同人员的比例结构等。技能清单是分析现有人员状况的有效方法。
　　2。员工流失分析
　　员工流失是造成组织人员供给不足的重要原因，因此在对人力资源供给进行预测时员工流失分析是不容忽视的因素。员工流失分析可以借助一系列指标来进行。
　　（1）员工流失率分析
　　员工流失率分析的目的在于掌握员工流失的数量， 分析员工流失的原因，以便及时采用措施。
　　员工流失率＝一定时期内（通常为一年）离开组织的员工人数÷同一时期平均的员工人数×100％
　　该指标计算方便且便于理解，所以被广泛使用。但这一指标有时也容易产生误导。假定某公司有100人，该公司一年的员工流失率为3％，根据员工流失率计算公式预测第二年将有3人可能会离开公司，这意味着公司可能会出现了3个工作空位。但如果仔细分析后发现3％的员工流失率是由公司一小部分人员的频繁流失造成的，比如说程序员这一岗位一年中3人离开公司。虽然流失率仍然是3％，但实际的工作空位只有一个。
　　所以在利用员工流失率进行分析时，既要从公司角度计算总的员工流失率，又要按部门、专业、职务、岗位级别等分别计算流失率，这样才有助于了解员工流失的真正情况，分析员工流失原因。
　　（2）员工服务年限分析
　　有些公司在对员工流失情况进行分析后发现，在离开公司的员工中，他们服务年限的分布是不均衡的。通常而言，　员工流失的高峰发生在两个阶段，第一阶段发生在员工加入组织的初期。员工在加入组织前对组织有一个期望或一个理想模式，进入组织以后可能会感到现实的组织与他的期望是不一样的，或者他对组织文化或工作不适应，在这种情况下，员工会很快离开组织。此后会出现一段相对稳定阶段。第二个离职高峰期通常会发生在服务年限4年左右。经过几年的工作，员工积累了一定的工作经验， 同时他们对原有工作产生厌烦情绪。如果这个阶段组织不能激发起员工新的工作热情，或者员工看不到职业发展机会，他们会很快离开。员工服务年限分析既可以为员工流失分析提供补充信息，又可以为员工发展提供有益信息。 图3-5表示了员工服务年限与流失率之间的关系。

　　（3）员工留存率分析
　　员工留存率分析也是员工流失分析的一个重要指标。它是计算经过一定时期后仍然留在公司的员工人数占期初员工人数的比率。比如公司期初有10名程序员，两年后留在公司的有7名，则两年留存率为70％。五年后仍留在公司的有4人，五年留存率为40％。通过留存率计算公司可以了解若干年后有多少员工仍留在公司，有多少员工已离开公司。
　　3。组织内部员工流动分析
　　组织内部的岗位轮换、晋升或降级是管理工作的需要，也是员工发展的需要。因岗位轮换、晋升或降级而导致的组织内部人员的变动往往会产生一系列连锁反应。如公司财务总监退休，财务部的财务经理被提升到财务总监的位置，一位会计师提升为财务经理，等等。由于财务总监一人退休，产生了一系列的岗位空缺：财务总监、财务经理、会计师……组织内部员工的流动既是组织人力资源供给的内部来源，又会产生新的岗位空缺。很多企业通过管理人员梯队计划、退休计划和岗位轮换计划了解掌握组织内部员工的流动情况，发现工作空缺，为人力资源供给预测提供信息。
　　转换矩阵是进行组织内部员工流动分析常用的一种方法。该方法的基本思路是找出过去人事变动规律，以此推断未来人力资源变化的趋势。转换矩阵描述了组织中员工的流入、流出和内部流动的整体形式，为预测内部人力资源供给提供了依据。
　　转换矩阵分析的第一步是做一个人员变动矩阵表。表中每一个因素表示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百分比。 通常以5～10年为周期来估算年平均百分比。周期越长，百分比的精确度越高。将计划期初每个工作的员工数量与该工作员工变动概率相乘，然后纵向相加就可以得到组织内部未来劳动力的净供给量。
　　在任何一年里，80％的合伙人仍然留在组织中，20％的合伙人离开；经理人员中10％的人得以提升，70％的人留在组织中，20％的人员离开。从表2-3看出，原有的40个合伙人中有8人可能离职， 从经理人员中能够提升8人为合伙人，合伙人总量仍为40人。 而原有的80名经理人员，8人得以提升，16人离职，预计能够有6人由高级会计师提升为经理，经理人员预计的数量为62人。
　　转换矩阵法已经被许多公司所采用，但是转换矩阵中的概率与实际情况可能会有差距。特别是现在，快速变化的环境和人才竞争的加剧，使员工流动速度加快。所以应用转换矩阵法时需要考虑其他相关因素。
　　4、人力资源供给渠道分析
　　人力资源供给预测的任务一是了解组织能获得多少所需的人力资源，二是了解从何渠道获得这些人员。供给渠道分析提供了第二方面的信息。
　　人力资源供给主要有两个途径：组织的内部供给和组织的外部供给。当组织出现工作岗位空缺时可以首先考虑是否能够通过岗位轮换、晋升等方式从组织内部填补岗位空缺。当组织内部无法满足或无法全部满足岗位空缺所产生的人力资源需求时，就必须通过外部供给渠道来解决。
　　然而在很多情况下，及时发现并雇佣到优秀员工并非易事。如随着全球it业的迅速发展，it人才供不应求。据美国信息技术协会报告，在2000年新创造的160万个it工作机会中，有83万个职位将会空缺。 澳大利亚有关机构预测2000年缺乏3万个it专业人才。由于it专业人才的短缺， 人才争夺也达到白热化。不仅各公司、各企业在人才争夺时用尽招数，各国也制定了吸引人才的相应政策，如美国和德国推出绿卡计划。因此，在对人力资源供给进行预测时，必须对劳动力市场供给有个清醒的判断。

二、简述人力资源需求预测的方法

1、现状规划法

人力资源现状规划法是一种最简单的预测方法，较易操作。它是假定企业保持原有的生产和生产技术不变，则企业的人资源也应处于相对稳定状态，即企业各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。

2、经验预测法

经验预测法就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行。采用经验预测法是根据以往的经验业进行预测，预测的效果受经验的影响较大。企业在有人员流动的情况下，如晋升、降职、退休或调出，等等，可以采用与人力资源现状规划结合的方法来制定规划。这是最简单的一种方法。

3、驱动因素预测法

找出企业经营活动中对人力资源需求影响最大的因素，预测驱动因素的变动，进而预测人力资源需求。

影响因素

外部环境因素：劳动力市场的变化；政府相关政策变化；行业发展状况变化。

内部因素：企业目标的变化；员工素质的变化；组织形式的变化；企业最高领导层的理念。

扩展资料

注意事项

首先，预测要在内部条件和外部环境的基础上做出，必须符合现实情况；

其次，预测是为企业的发展规划服务，这是预测的目的；

第三，应该选择恰当的预测技术，预测要考虑科学性、经济性和可行性，综合各方面做出选择；

最后，预测的内容是未来人力资源的数量、质量和结构，应该在预测结果中体现。

人力资源需求预测所涉及的变量与企业经营过程所涉及的变量是共同的。在明确组织雇员（包括一线员工和管理者）的技能和数量需求时，必须根据组织的特殊环境，认真考虑上述变量，应该把预测看成是完善周围的人力资源需求决策的一个工具。因为好的决策要求拥有尽可能多的信息，以保证对未来的预言更加精确，更加有效。

三、人力资源需求预测的方法有哪些

人力资源需求预测是指以企业的战略目标和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，而对企业未来某个时期人力资源需求的数量、质量和结构等进行估计的活动。企业可采用的人力资源需求预测方法有：①管理人员判断法；②德尔菲法；③转换比率分析法；④回归分析法。