新版OKR案例汇总整理：10大部门和20种职位OKR目标案例，供参考

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新版OKR案例汇总整理：10大部门和20种职位OKR目标案例，供参考

OKR工作法

OKR案例实践：知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？

OKR的八大激励措施，激发员工自驱力！

一、新版OKR案例汇总整理：10大部门和20种职位OKR目标案例，供参考

不知道各位企业负责人或者HR读者朋友们，你的公司和团队建立自己的OKR目标了吗？关于OKR实施的好处我这里不做过多阐述，今天只从OKR目标案例，帮助大家建立科学合理的OKR目标管理体系。

OKR案例汇总

因为OKR的核心思想是推动员工的自主思想，通过自主性思考以及不断地自我探索来寻找到有效路径，从而达成团队或组织目标，所以我们团队或者公司完全可以从上到下推动建立OKR目标体系。

为了节约大家的时间和提高工作效率，我直接先给大家提供一套新版OKR案例汇总整理，里面包含有10大部门和20种职位OKR目标案例，大家可以参考这套资料来自主制定专属于你们公司的目标及关键结果。

（文末有电子版领取方式）

自上而下

OKR是由目标（Objectives）和关键结果（Key Results）组成。

所以我们在OKR目标设定过程应该从最高层开始，而且需要注意的是：在设置OKR的关键结果KR（Key Results）的时候，原则就是KR必须是“可衡量的”。

例如：我们要首先设置公司级2021年的目标，有了总的目标再把这些目标分解到部门、团队和个人层面。这样，每一个团队和它的贡献者才会为公司设定的2021年总体目标而努力。

目标牵引

首先我们要知道：OKR是一个目标管理的工具。

我们定好OKR仅仅是目标管理的开始，如果员工挑战性目标制定出来之后就放在那里，然后没有相关的配套动作，那么OKR对员工实际上也就没有什么作用（相信大部分企业都是在这个环节出现了问题）。

大家可以从销售部OKR案例看到：仅仅设定一个目标还不能带来成功，关键需要通过不断的摸索才有可能找到实现目标的成功路径。

电子版领取方式

因为文章篇幅内容有限，我这里就不对这套OKR案例汇总整理展开详细的介绍了，有需要参考学习的朋友记得点赞文章，然后关注我，找我要电子版就可以了。

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一、OKR工作法

OKR工作法源自惠普的MBO，是一种目标管理体系。一些公司的应用，使得MBO得到了发展和升级。特别是英特尔公司，发展出了OKR工作法。很多公司在使用OKR工作法后，都实现了高速的业务增长。

一、如何理解OKR？

要搞清楚OKR为什么可以对使用它的企业产生神奇的作用，就需要先理解，什么是OKR。首先要知道OKR指代的含义，其次要知道OKR应用的目的是什么。

1、OKR是什么意思？

从字面意思理解，OKR包含了两个关键内容：“O”表示目标（Object），“KR”表示关键结果（Key Results）。看到“目标”，很多人都会想到“SMART原则”，具体指代粘贴到下文了。

但是使用“SMART原则”写出的目标，却并不能满足OKR中目标的要求。是两个体系有冲突有矛盾吗？我觉得不是。因为OKR中，KR并不是对O的支撑，而是对O的界限规定或者说是进一步的解释。O是写给人的感性的一面的，需要有激情，而KR是写给人的理性的一面，所以KR是需要符合“SMART原则“的。反过来讲，”SMART原则“也不单单只能应用到目标的制定上，任何对工作结果或工作结果预期进行描述的场景都可以使用。

2、为什么要是使用OKR

从本质上讲，OKR是一种管理工具。无论企业还是个人，在使用管理工具时，其目的都为了自身的快速成长。从泰勒的《科学管理》开始，就有很多管理工具被提出和应用。我们熟悉的KPI就是其中一个。但是随着时代的发展，更多的管理对象从体力劳动者转向了创新型的脑力劳动者。创新型脑力劳动者的工作方式与产生的工作结果之间，并没有非常清晰的逻辑或者因果关系。你并不能知道，一个在办工作上沉思的员工，当时正在思考的是如何提高业绩的方案，还是中午吃什么饭。所以相对于关心过程来说，关心工作结果更被越来越多的新型科技公司采纳。

OKR工作法是基于员工是“社会人”的假设。它更注重人与人之间的关系和组织归属感。其中对于目标的描述，需要更接近员工或者团队的语言，比如“干掉、搞定”，而非领导的语言，比如“30%的增长”。可以调动起团队的士气，同时让大家朝着一个明确的目标前进，这应该是OKR能够成为谷歌等公司业务上升的原因所在。

OKR工作法适用性很广。不过要注意的是，OKR作为一种管理工具，和其他管理工具一样，最佳实践需要有一定的条件的。

二、OKR工作法如何起作用

虽然在OKR理解起来并不复杂，但是还是有很多企业在应用这一工具的时候，遇到了失败，尤其是第一次使用。在OKR的应用过程中，还是有很多坑需要了解并想好如何规避。

1 、OKR工作法应用的关键点有哪些

整体来讲，OKR工作法主要包含：目标、关键结果、每周关键工作项三个内容。但是要保证这些内容有意义，还需要一个合适的管理方法。《OKR工作法》的作者沃特克先生给出了实现目标的亮点管理方法：1、保持团队精力聚焦不被诱惑和打扰；2、有节奏地明确目标、做出反馈。

OKR工作法与其他目标管理不同的一个特点就是对“聚焦”一词的极致要求。不论是季度目标还是关键结果，以及每周的工作项，都需要按照重要程度进行排序。目标仅仅列举一个到两个，关键结果在三到四个。

但是为什么一写就会写出三四个目标呢？一个是对“聚焦”一词的忽视，另一个原因是把目标当成关键成果去写，而关键成果当成了实现策略或者方案去写了。其实作为普遍使用形容词来描述的OKR中的O，本身是可以涵盖很大范围的。原本的关键结果，可以试着“降一级”，看看是不是某一个“埋藏在深处的目标“的关键结果呢？当然还可能有一个原因，就是把OKR当成了工作计划，或者工作汇报。在给上级汇报时，当然希望写的更多，表现的更为努力。但是这恰恰是对OKR应用不到位的一个体现。

除了“聚焦“以外，另一个重点就是“节奏”。OKR是一种目标管理工具，但是仅有纸面上的“目标、关键结果、关键工作项”还是不够的。其中精华的部分，应当是纸面外的内容：把握节奏。关于节奏的重要性，会在后面单独一节讨论。

2、怎样写好一个O

OKR工作法的目标设定，需要遵守三个原则：1、目标要明确方向并且鼓舞人心；2、目标要有时间限制；3、有独立的团队来执行目标。对于刚刚使用OKR工作法的团队来讲，相比后两个原则来说，第一个更加不好把控。我们习惯了用SMART原则来描述目标，也习惯了近些年企业中通用的语言——数据，来表达想法。“方向明确并且鼓舞人心”这样的要求，在原来的语境下，是典型的要被拿出来批判的表达方式。

所以要写好OKR语境下的目标，首要的一关，就是我们心里的那道坎。要从心态上做一个转变，敢于用热烈的语言表达，敢于使用别具一格的形容词。接纳“鼓舞人心”的语言并不是抛弃“用数据说话”，而是留出一道光，照亮心中的感性。

调整好心态后，就可以参考下面用几个简单的方法，尝试写出一个符合原则的O了。

1、 移花接木

很多人在写O时，往往摆脱不了SMART原则的影响，写出的目标更像是关键结果。比如用《OKR工作法》给出的反面例子：

l 销售额提升30%

l 用户增加一倍

l B系列产品收入增加到500万美元

移花接木的主要步骤是，第一步，替换主语，第二步，分析数据的意义，第三步，整理句子使其通顺。

例子1:销售额提升30%。首先根据实际确定范围。仅仅提到销售额而没有具体到某个产品的销售额，很可能是以地区市场为维度进行目标设定的。所以这里假设是A市场的销售额增加30%。用“A市场”替代“销售额”，完成主语的替换。接着对数据“30%”的意义进行分析。按照各个公司的业务属性，30%的提升代表的意义可能不一样。承接上面的语境，30%的提升可能意味着A市场被验证了，突破了，或者是得到了复苏，或者巨大增长。

这样，经过第三步整理，就有下面几个“目标”可以被写出来：

1、 打进A市场并站稳脚跟；

2、 A市场重返巅峰；

例子2：B系列产品收入增加到500万美元

第一步替换主语。原句主语是B系列产品的收入。关注收入，是每一个正常企业的常规操作。但是收入必然是承载于某一个企业产品上的。所以，顺着正常的商业逻辑，收入的增加必须建立在产品成功的基础上。所以用产品替代收入是一个可行的路径。或者B系列产品是一个老产品，但是更换了商业模式，所以收入这个指标是为了验证新的商业模式效果的。

那么，其实主语就可以替换为B系列产品或者某一个商业模式了。接下来思考下500万美元对于组织的意义是什么。可能是代表了B系列产品获得了市场认可，也可以是代表了新的商业模式成功。

最后整理下句子，目标就可以表达为：

1、 将B系列产品打造成为公司最棒的系列产品之一；

2、 某新的商业模式在B系列产品上的应用，成为最佳实践。

3、  节奏的重要性

OKR工作法中，虽然作者仅用了一个小节讨论了“节奏”相关。但是非常重要的一个部分，其实是纸面外的工作——节奏。这其中既包含了时间、强弱，也包含了一定的规律性。周一需要确定每个人本周的重要工作。这时候需要不断清晰，不断明确当季度的目标是什么，关键结果是什么。要讨论哪些工作对关键结果有效。周五需要针对一周的工作成果进行展示，盘点每个人对关键结果的贡献，并再次强调目标和关键结果，同时对大家的贡献做出回应，相互鼓励。

初次使用OKR工作法的组织，往往会忽略这样的节奏。目标和关键结果写完了，就放到那边，等到季度末进行复盘时，才发现好多事都没有完成，时间不知道花在了哪些事项上。

如果说“目标和关键结果“是一把绝世好刀，那么作者说的“承担责任——庆祝成果”的节奏，则是配合这把好刀的无上刀法。正如作者说的，OKR工作法的一大重要价值，就是沟通的价值。把控节奏的过程也是帮助团队不断沟通不断熟悉彼此工作内容，了解工作成果的过程。

4、  干扰项不只是“诱惑”

在应用OKR工作法的过程中，即便通过节奏的把控，可以不断提醒团队目标和关键结果，但是往往会有很多事情前来干扰，影响实现目标的进度。在书中开始提到的是“金苹果”的诱惑，会成为OKR工作法的绊脚石。在确定某个目标以后，你会发现在过程中有不少“闪闪发光”的金苹果落在你的脚边。如果低头去捡，结果就没能按时完成既定的目标，而后还发现，之前捡到的金苹果，也并不是金子做的冒牌货罢了

这种诱惑对于关键工作的干扰其实还只是干扰项的一部分，同时具有杀伤力的干扰项还有紧急不重要的事。如果说“金苹果”是正向的吸引力，试图将团队的精力从关键工作上拉走，那一些紧急的事，就像强大的推力，把团队的精力从关键工作上推开。紧急的事情往往来自外部组织或个人。即便我们都知道用“重要性和紧急程度”划分的四象限中，精力该如何分配，但是几乎没有人愿意承担紧急事件延迟带来的外部压力。所以这种干扰对关键工作的影响更为致命。

如何处理好这种“推力”，作者给出了一些建议。其中的关键点就是对于重要的事情留出绝对的时间来，一定要把重要的事儿安排到计划中去。所以对工作重要性的排序，是OKR工作法中一个非常重要的环节。

二、OKR案例实践：知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？

2017年9月，国内明星问答社区知乎用户过亿，创始人周源称之为知乎“从知识社区走向知识平台的里程碑。”

从2010年创立之初的邀请制，到2013年面向大众开放注册，从知识社区到知识平台，这家互联网公司不紧不慢地走过了前4年。然而，少有人知道，最近3年的快速扩张，恰恰得益于OKR在知乎的全员实践。

OKR怎样被引入知乎？知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？

01 OKR要跟公司战略关联

一个公司的OKR，来自公司的战略。从战略里拆解出公司的目标、团队的目标以及个人的OKR，关联很重要。

当一个公司的业务特别多、特别复杂的时候，做取舍是最难的，也就是说，当五条业务线同时都在做，资源只有那么多的时候，到底把哪个排在第一哪个排在第二很关键。

在知乎，定义完目标，会再把这个目标进行重新定义，也就是说，达到怎样的一个状态才是达到期望值，要有一个量化的标准，在OKR模板中会做一个备注。

互联网公司很难制定出3～5年的战略规划，更难制定出3～5年的目标，知乎基本以季度为周期，做每两周的Review。这里的过程指标会比较关键，有可能一个项目或者OKR的试验，其实就两周的时间，从投入资源到上线测试，不行的话就立刻放弃。

KR相对来说比较聚焦陈述性的描述，每个KR里边都会插入相应的site，注明可控指标是什么（注意：这个site不是所有人都有权限）。总体来讲，整个公司的OKR是透明的，团队和个人的描述性内容是透明的，但是底层的细节和变化的内容目前没有做到透明。

02 OKR在知乎的实施过程

知乎于2014年开始用OKR。2013年，知乎开始开放注册，用户量级从百万到千万，开放注册后，用户需求的多维、业务模式都带来了新的挑战，这时会发现目标不是一个，到底选择为谁服务呢？很多员工在这个时候很难兼顾。作为管理者，需要找到一个工具，把大家聚焦到一起，而且要有导向性，告诉大家公司是怎么选的，员工应该怎么选。

在这个时候，就做了一些研究，包括在知乎上发起问题，有人给CEO周源推荐了OKR。OKR就这样被带到知乎。

最开始的版本，OKR就是一个word文件，只有公司的OKR。公司定的战略有三个目标，不是单一的目标。围绕公司OKR，团队就知道原来公司是要这个。知乎相对来说比较扁平，不超过两级或者三级。如果在组织结构没有超过两级的时候，一旦公司的O出来了，那么底下的O也出来了，因为都是相对平行的，大家都知道怎么去对标。

2014年做了一个年度的OKR，明确了这一年要怎么做，确定了在当时的社区、社交领域要达到的地位和市场份额。团队就围绕着OKR做产品的迭代、运营的升级、技术工程的架构，等等，通过OKR来连接相应的职能部门。

随着体量越来越大，用户需求变得相应复杂，职能团队分工越来越精细化，这个时候怎么办？OKR就开始变化，从之前的一年变成半年，再加上更大的驱动——市场竞争环境的压力。三年半的时间，知乎做了十次试验，从一年期的OKR到半年期的OKR到现在的季度的OKR。

OKR在知乎作为目标管理工具的时候有三个进程：一是实施流程，二是过程跟进，三是总结与评价。

1） 实施流程

知乎的组织架构比较扁平，提倡大平台小团队闭环，所谓小团队，是指一旦项目确定，就会把这个项目独立成一个PA，在这个PA里配备相对比较全的职能。大平台就是帮团队提供能力和相应的资源做输出。

基于架构的演变，OKR的实施流程是这样的：

首先进行分层，分为公司层面、团队层面和个人层面。公司层面主导方是CEO，他会带着所有PA和FC负责人，把公司的战略拆解成不同的目标。PA承接整个市场变化目标或者公司直接的OKR的具体数据，FC承接的是帮它输出能力和资源，在这个过程中，它们之间的配合、目标功能和统计、资源的分配、时间节点的一致性，就会很重要。

在这个过程中，给PA和FC的沟通（包括资源和人力的分配）大概留了小两周的时间，进行充分的沟通和讨论。这些确定以后，将会由员工进行自己的OKR落地。

这个过程是不断的交互和沟通的过程，知乎在OKR的两周时间有大量的沟通，包括公司和团队负责人沟通，团队负责人和员工沟通，或者团队负责人之间进行OKR的沟通。最终，输出相应的文本。

这是整个的实施流程，这个流程由HR来定，中间可能有几次重大的会议，公司和PA和FC之间的目标的协定，都有VP参与。

2） 过程跟进

OKR落地的重点和难点，就是这三个大点：

公司是否围绕战略做的拆解？公司和团队、团队和个人是否有间接和直接的关联？KR是否可以支持O？

按照流程把公司的目标跟团队的目标连接起来以后，比较关注的是中间的过程跟进，比如在OKR实施过程中，会有KR不做了，换成其他的路径，那就还要跟进换了之后的KR路径是否还在正常地围绕O进行运转。

过程的跟进过程中，HR参与的并不是很多，更多的是团队的负责人，或者是项目的PMO，因为要不断地跟进时间节点，验证KR和O是不是紧密相连，路径是否为O服务……这很考验业务部门对于业务的把握能力和对人员管理的能力。

3） 总结与评价

评价的过程都是由员工自己完成的，由业务领导做一个最终的汇总。对于结果是0.7还是0.5甚至0.3，公司没有太在意，更多的是评估后的思考和关注。也就是说，收获的并不全是结果，而是在过程中引发的一些思考，这是比较关键的一部分。

三年半的OKR实施过程中，过去所有的Site文件都没有标1，最高标到0.7。业务负责人觉得：标到1，说明这个目标不够有野心，就是最大的失败。业务负责人不再追求一百分，而追求这件事情做出来是否cool。

03 OKR不但是目标管理工具，也是沟通工具

把OKR作为目标管理工具，解决的只是事的问题，也就是公司战略、公司目标有人承接的问题。内核则是沟通工具，透明地设定有挑战的目标，让PA和FC之间、团队与员工之间、员工与员工之间实现有效的连接。

新员工入职的时候，第一周要先理解公司整体战略目标，再理解团队目标。新员工会知道在团队里边的位置是什么，承接的OKR是什么，领导会跟他做比较深入的沟通。然后再围绕公司的OKR、团队的OKR，输出新员工自己的OKR。

正式员工每两周沟通一次，因为OKR是有相应的节点和进度的，还要验证KR是不是围绕、服务于O。通常在这个过程中，HR给leader和员工一个沟通的框架。员工在跟leader沟通之前要准备哪些，对公司的战略和目标或者团队和项目组的目标是否了解清楚，HR会向员工问6个问题。如果回答得很充分，HR就安排leader和员工做一对一的沟通。Leader更多的是对问题做一些纠正或调整。

跟员工的沟通，知乎关注两个维度：结果和成长变化。

强调结果，整体内核就是业绩，如果做的事情只是感觉酷不酷，这个没有意义，最后还是要归结到公司整体业绩变化上来。

关注成长变化包括两方面：

第一方面，KR没有达成，或者O并不是很满意，甚至在过程中走了很多的弯路并没有实现想要达到的期望值，那么在这个过程中，对团队或者员工是否有一个很好的变化，因为试错也是一种成长，到底踩过多少坑，踩过坑之后得到的反思和收获是什么。

第二方面，发现这个O太难了，用各种KR都没有办法实现它，比如互联网公司面临增长瓶颈，每个团队都在试错，使用过流量分发、供应商的采买等常规手段后，创新的方法也试过了，还是实现不了突破的时候，验证的就是：真的没有办法了吗？

我们经常会讲摸着石头过河。过河的过程中有可能踩着沼泽，或者被蛇咬了。每天问自己你在这里边是否做到了千方百计？这个变化对公司和员工都是很重要的。

04 给HR的两点提醒

提醒之一：OKR只是一个工具，解决不了战略不清晰的问题。 很多时候老板给到你的直接问题，比如最近的业绩或者员工的士气是不是有问题，你需要分析一下是OKR能够解决的吗。

战略的问题需要老板和HR带着公司真正的20%的人想清楚后，再来用OKR这个工具，才会事半功倍。

提醒之二：充分的沟通和信任是关键。 公司想要的太多了，既想要用户的优质体验，又想要商业化，还想做一些战略的布局以迎接新竞争对手未来半年的挑战……

怎么去排序？怎么让大家说“我明白了，我一定认同并按照这个来做”，这个过程是很难的。很多时候，不是OKR这个工具本身的问题，而是公司的文化、HR的工作方式、目标驱动来带动的。

05 OKR落地引发的四点思考

1） OKR是什么？

OKR是一个做计划、执行、Review的过程，只不过在做O的设置的时候，有挑战、有野心、有难度。作为KR，一定要做到所有的KR都是可衡量而且有标准。

2） OKR适合的土壤是什么？

第一， 组织结构相对扁平；

第二， 第二，文化很重要，关注的不是最终这个O没有达到以后大家的挫败感，或者对于结果没有达到要做的惩罚措施是什么，更多的是鼓励创新和试错，做正向激励，既接受这个结果，同时承认大家的成长和变化。OKR其实是一个磨合团队、打造团队并挑战下一个目标的过程。

3） HR在推动OKR的时候，建立起自下而上和自上而下的沟通机制。

OKR明确了目标管理以后，最内核的还是解决沟通问题。通过OKR，把大家聚焦到一个象限里对话，对于目标、对于员工的成长、对于团队的变化，千方百计地进行有效的、发散的沟通，这样的一个过程相当于为团队和员工之间的沟通提供了一个媒介。

4） HR=PM。

HR在OKR整体推动过程中扮演的是什么角色？我觉得HR=PM。在互联网公司，提倡要有产品和运营思维，在OKR项目上HR是不是一个产品经理的角色？从最开始目标的设定、目标和战略相匹配、围绕战略来制定OKR、是否能解决刚需、设计工具落地的流程、跟进每一个流程节点和可控的时间以及发生的变化，等等，都是在做PM的工作，其实HR就是一个PM。

三、OKR的八大激励措施，激发员工自驱力！

OKR管理，在激励机制设计上，从外部激励转向内部驱动。

但是，OKR管理并不否定物质激励的作用，只不过在物质激励设计上，要使物质激励能匹配OKR所强化的行为，让整个激励体系是一个系统，综合发挥作用。

以下，根据 源目标OKR 在企业实施的OKR项目经验，推荐四个类别的八种激励方式，供借鉴参考！

鼓励OKR推动的激励措施

在OKR刚导入公司的时候，为了使OKR能够更好的落地，可以在组织中设置一些奖项，鼓励员工和管理者运用OKR。

这些奖项可以在年度进行评选，评选可以参照以下标准。评选完毕后，可以在集体会议上阐述先进事例、颁发奖项（奖状和奖金）。

1、OKR大使奖

OKR大使，可以奖励具有以下特征的员工：

⑴ 深入理解OKR：用 OKR设定 的目标，撰写符合OKR要求（比如目标具有商业价值，关键结果符合SMART，关键结果可以支撑目标实现等）；

⑵ OKR目标具有挑战性；

⑶ 主动分享OKR目标，并能定期更新OKR进度；

⑷ 主动分享OKR实践中感受与方法；

⑸ 可以培训/辅导其他人员设置OKR。

2、OKR优秀团队奖

OKR优秀团队，可以奖励具有以下特征的团队：

⑴ 部门OKR完成优秀；

⑵ 部门员工目标具有挑战性；

⑶ OKR推动到全员工作之中；

⑷ OKR制定 流程和撰写结果符合规范；

⑸ 定期跟踪OKR，能及时开展月度会议和季度检讨会议；

⑹ 进行OKR复盘，总结经验教训，刷新OKR。

鼓励团队协作的激励措施

OKR要求员工的目标与组织的愿景、目标相关联，并通过部门间水平联结，团队共同协作实现组织目标。在奖励设计上，可以导向团队协作。

3、团队协作奖

在年度奖金设计上，可以增加与组织绩效挂钩的因素。这样，促使全体员工共同关注组织绩效实现状况，“把蛋糕做大”。

组织绩效目标，需要通过OKR在部门和员工目标中实现落地，这些目标我们可以称为承诺性OKR。

这些OKR，部门和员工必须保证资源和投入100%的完成。

通过这种挂钩，确保组织/团队目标实现。这种挂钩设计可以有两种实现方案：

⑴ 方案一：设置组织目标奖金池，将组织目标奖金池与团队OKR挂钩。

⑵ 方案二：设置团队奖金池，将个人OKR业绩表现与团队奖金挂钩。

4、全员认可奖

设计全员认可项目，鼓励相互协作。全员认可包括以下要点：

⑴ 设置“勋章”，每个员工每个月有10枚勋章。

⑵ 赠送规则：每个员工这10枚勋章不能发给自己，只能赠送给同事，对同事努力/贡献、同事的创新/挑战、同事的协作/帮助给予积极反馈；每月未赠送完勋章清零。

⑶ 公开透明原则：每个员工赠送勋章是透明的（包括必须书写的赠送理由），大家可以看到。

⑷ 排名规则：设PK榜，评出“月度之星”、“季度之星”、“年度之星”。

⑸ 兑换原则：到年度，员工可以将年度累计勋章进行福利兑换。

鼓励责任承诺的激励措施

在OKR的跟踪管理过程中，对员工/团队努力和取得成就的时候，给予及时的认可。这种认可既包含口头/书面的形式，也包括有形的措施。

组织可以建立OKR基金，赋予管理者一定的权限，用于及时认可激励。

5、个人及时奖

基于员工OKR的过程与结果中体现的员工努力与贡献，给予及时的认可和奖励。

这种奖励，要结合员工的兴趣爱好和个人需求，给予个性化奖励。这种奖励不一定是钱，可以是员工期望的东西。

比如有小孩的员工，可以给予免费的假期；喜欢运动的员工，给予运动装备等。让奖励更有效，并能让员工感受到管理者的关心与真诚。

6、团队庆功奖

在OKR的推进过程中，可以在团队经过一段艰苦工作的时间后，或者取得重大成就后，由管理者组织团队予以庆功。

这种形式可以多样化，可以组织下午茶、团队聚餐，也可组织团建活动、OUTING等。

鼓励创新突破的激励措施

OKR鼓励员工不断挑战，并期望通过OKR实现10倍增长。可以设计鼓励项目和个人创新突破的奖励。

这种奖励设计是要及时的，发生后就要给予奖励，让员工感受到这种”预期“；要是个性的，可以根据结果的价值给予奖励，让员工产生”无限的可能“。

这种奖项，要充分发挥奖励的效应，通过正式的形式举行，通过多种方式宣传，关键是在组织中营造鼓励创新的氛围。

7、OKR优胜项目奖

在组织的项目管理中推进OKR，根据项目完成结果给予奖励。

项目的挑战性：项目完成时间与计划对比、项目结果标准是否提升；

项目的创新性：项目过程中的创新管理、项目结果的创新性。

8、OKR创新突破奖

在个人/团队的OKR中，能实现创新突破，根据创新突破结果，给予奖励：

⑴ OKR能在一个领域内实现创新突破，比如发明奖等；

⑵ OKR的价值能上升到更高层面进行管理，例如Google员工提出的Gmail项目。

OKR鼓励内部驱动，但是可以融合物部分轻物质激励员工。

认可，是员工敬业度的关键因素；通过一些物质激励的方式，可以更加强化组织对员工的认可。

如果您的公司已经开始实施OKR，赶紧行动起来激励员工和团队吧！