识别并管理好家族企业风险

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识别并管理好家族企业风险

如何做好家族企业管理

家族企业管理的技巧

如何管理好一个家族企业

一、识别并管理好家族企业风险

提前对家族或家族企业可能出现的风险进行识别，并建立有效的风险管理模式和风险防范体系，如今已是家族、家族企业以及家办行业从业者都高度关注的一项工作。结合家族自身特点并从家族企业与家族内部事务两个维度出发，对家族企业特有的风险进行识别和应对，则是做好这一工作较为直观、清晰、有效的方法。

家族企业特有的风险

尽管多数家族企业按照现代公司制建立了董事会、监事会和高管层的治理结构，但由于家族企业的控制权由家族成员所有（家族成员甚至高度参与企业经营活动以及担任企业高管），导致家族企业具有一些独特的风险类型，包括治理结构风险、家族成员风险和代际传承风险。

就治理结构风险而言，在大部分家族企业的初创期，家族企业的管理依赖于家族企业创始人的个人管理，家族惯例和家族人情作为补充。随着企业规模变大、越来越多的非家族成员加入企业，管理难度明显提高，仅靠“家族规则”已经无法适应企业的管理要求。而作为已习惯粗放管理的家族企业主以及其他家族成员，并不一定真心愿意推动家族企业制度的变革，包括引入职业经理人。

如果企业仍然受家文化影响强烈，家族规则凌驾于正式管理制度之上，让正式管理制度得不到有效执行，如果家族企业难以对外部引入的人才建立信任，让外部人才缺乏“被信任感“与“安定感”，难以激发其工作积极性与创造力，如果家族企业不能对职业经理人进行有效管理，确保其忠诚尽责，避免出现偷懒、搭便车、逆向选择等行为，都会限制家族企业进一步发展的空间，甚至导致其走向衰败，从而也损害家族利益。

此外，国内超过70%的家族企业重要职位半数以上都被家族成员担任，如果不能妥善配置家族企业内家族成员的权力与资源，处理好家族内部事务，很可能出现家族成员损害家族企业及家族利益的风险事件。

比如家族成员为一己私利在家族企业虚列费用、掏空家族企业，或出于某种私利联合对家族企业创始人的地位、决定发起挑战。而家族成员（兄弟姐妹、夫妻、父子）之间的隔阂、裂痕、冲突乃至关系破裂，也会给家族企业带来巨大危害，甚至导致企业分崩离析。

至于代际传承的风险，则主要包括三方面：

1. 缺乏代际传承计划或计划不合理；

2. 基于长期教育及经验得到的无形资产（包含知识、经验、创业精神、理念、权威、信任、文化、价值观、社会网络等），传承难度大；

3. 继任人选择失误（无论是外部职业经理人还是下一代子女）直接导致家族企业传承的失败。

家族企业风险管控对策

针对上述家族企业的特有风险，而可采取相应对策加以防范，一方面要扬长避短，将家族企业与现代企业管理有机融合，一方面要量体裁衣，合理配置家族内部资源以及妥善处理家族成员关系，并未雨绸缪安排好传承事宜。

1、与现代企业管理有机融合

现代企业一般具有"产权清晰，责权明确，管理科学"的特征。家族企业掌门人一定要尽早跳出家族管理模式，将现代企业制度引入家族企业，同时注重正式制度的建设与实施，避免“人情主义”和朝令夕改。通过强化制度建设和实施提升人们对未来预测的准确度，并强化激励和抑制作用，让有贡献的家族成员得到的更多，让混吃混喝的家族成员在企业内边缘化。

对于已引入职业经理人的家族企业，应通过建立合理的激励约束机制，将职业经理人的利益与家族企业利益做“绑定”。在这一过程中，家族企业掌门人应采取各种措施帮助经理人融入家族与家族企业，增加了他们与家族成员彼此直接的接触了解，增进家族成员对经理人的认同与信任，也增加经理人的归属感。

2、妥善处理家族成员关系

参与家族企业经营的家庭成员，能否处理好彼此关系并分配好有关的权责利，对家族企业的长期健康发展十分重要。在考虑家族资源配置时，应充分考虑家族成员的个体差异，让家族成员感觉到自己对企业的付出能够得到对等的回报，从而建立起更统一的目标和价值观，充分发挥、调动家族成员为家族企业利益最大化工作的能动性，而不是将精力放置在家族企业内部的争权夺利上。

同时，要采取措施更好的协调家族成员之间的利益，增强家庭成员的关系，凝聚家庭成员的人心，强化忠诚、团结的家族企业价值观。在这过程中，情感所发挥的作用不容小觑。

例如美国很多家族企业会设立“首席情感官”这一正式职位，他们在公司业务发展过程中扮演高级参与者、咨询者和干预者的角色，在行政权力交接过程中稳定团队，帮助新一代领导人继往开来，并协调众多家庭成员的利益、增强他们之间的关系，最大化发挥家族企业的合作优势。国内已经有很多家族企业开始效仿设立相关的职位。

在提倡“共同富裕”“做好第三次分配”的时代，家族开展慈善事业不仅有其社会价值，更是凝聚家族成员、形成家族共识、培养家族接班人的密码。通过设立慈善信托、慈善基金或者捐赠慈善事业等慈善行为，家族成员可以领悟到财富的真正意义，由此带来的社会认同和社会尊重反过来会强化家族成员对家族的荣耀感、认同感和归属感，形成更大的家族合力，更有助于家族事业的长期发展。

3、尽早安排传承事宜

对家族企业来说，针对已知的风险尽早进行风险管控是很有必要的，常见的形式如利用协议或者信托的形式在婚前进行财产甄别和确认。近年来，有越来愈多的案例将家族信托、大额保单引入家族治理，作为平衡家族管理关系、实现家族企业股权稳定的重要工具。

既要与家族成员分享家族成功的收益，又要防范家族成员可能带来的威胁，如何解决这一千古难题？通过机制安排将家族信托、大额保单与家族企业增长的收益挂钩，让那些不参与企业经营的家族成员也能公平享有经济利益，这在部分家族企业传承实践中已经落地。

对于家族传承而言，家族企业现任者一定要结合家庭结构和具体情况，尽早利用法律、信托等各类工具探索适合自身家族传承的方式。如果选择外部传承，企业主应妥当做好所有权安排和管理权转移的准备，保障传承的顺畅进行；如果选择内部传承，企业主应当制定企业交接的详细计划，从小就对子女进行无形资产的传递和管理能力的锻炼，包括培养二代的创业投资能力。

目前有越来越多的创一代通过家族信托或私募基金的架构设立家族创业基金，基金的运作由创二代管理，创一代和相关专家担任基金顾问或投委会委员，同时鼓励创二代成为被投企业的董事会成员，亲身参与被投企业的重大经营决策。通过这种方式，创二代将了解真实的商业世界，激发企业家才能，为将来成功接班家族企业或者转型战略投资打下扎实的基础。

一、如何做好家族企业管理

转载以下资料供参考

如何做好家族企业管理
中国有句俗话：“富不过三代”，对于很多家族企业的掌门人来说，这个咒语就像一块大石头压在心里，非常沉重。改革开放30年过去了，许多家族企业都迎来了传班接代的关键时刻，一步不慎就有可能满盘皆输。那么家族企业到底该如何管理呢？管理大师德鲁克老先生历经60年的研究与洞察，最终发现了其中的要诀。

　　这些家族企业管理传承要诀共有四条：

　　第一条规则是，“除非家族成员和任何一个非家族成员的员工一样能干，否则不能在公司内工作。”
　　我曾目睹多家已上市公司的董事长，他们积极把自己认识的人安排在重要的部门里，甚至不管股东的抗议，他们大都一意孤行。结果没多久，高管一个接一个离开了公司，最终，这样的家族企业性质的上市公司关门大吉了。也许有人会说，我只不过安排我的外甥从基层做起，也不是安排他去干经理，有什么不对呢？有什么问题呢？但是，实际上，在一个家族企业中，不论家族成员的工作内容或头衔是什么，他们在员工的眼里都是属于“高层管理层”。因为，一到周日，当和董事长一起坐在餐桌前时，他们可以直接与董事长交谈。如果他们的表现优异、诚实、正直，当然能赢得员工们的尊敬，但是，倘若他们狐假虎威、气势凌人，必然会引起多数员工的不满，这对员工而言，是一种侮辱，也会使得员工无法尊敬老板。最终，可能大有作为的员工都离开了公司，留下来的人，很快地就成了溜须拍马的弄臣。
　　像中国台湾地区具有影响力的杂志《天下》刚开始创立的时候，就明确规定，“凡股东的家族成员不得加入本公司工作”，当然逼得公司不得不寻找非家族成员成为未来的接班人。这种做法十分独特，因为这样也可能将有才干、有作为的下一代隔绝于公司之外。这当然是个特例。
　　有些家族企业的老板为了保持股东之间的平衡，只好接受一位懒惰而平庸的第二大股东的家族成员，将其安排在公司内挂个“营销部经理”的头衔，但是另外高薪聘任一位十分能干的专业人士担任“营销部副经理”。老总对那位副经理说：“我堂兄的头衔只是个形式，目的是让他的母亲不要再烦我，毕竟她是公司的大股东。当然，公司都知道你才是真正负责这个部门的人，以后你只要向我负责，不必理会他。”
　　事情有这么单纯吗？真的就像老板说得那般轻松，从此就可以过上幸福快乐的日子了吗？事实告诉我们，如果这样处理，只会让情况变得更糟，甚至会到不可收拾的境地。因为，只要他堂兄在公司里多待一天，就会多一天的麻烦。如果他既没有能力，又没有好的工作态度，企业留用这样的人，会激起同事的不满和嫉妒，最终，企业的经营会走上不归路，这样，受害的自然是公司。因此，用钱打发一个懒惰而平庸的堂兄所花费的成本，远比留他在公司里就职所耗用的成本要低得多。
　　第二条规则是，“不论有多少家族成员占据了多少公司的管理职位，也不管他们多么能干，都需要保留一席高管的位置给非家族成员的人。”比如，李维公司的老板是家族成员，也是公司创始人的后代，但他们的总裁兼总经理却是一位非家族成员的顶尖专业人士。
　　德鲁克举了一个具有启发性的例子。他认识的第一位“公司内部的外人”是一位60年前在英国一家非常大的家族公司中任职的副财务总监。虽然，他和公司家族成员有着亲密的友谊，但他却“从不参加他们家族的聚会或婚礼，他甚至不在他们家族成员出席的乡村俱乐部中打高尔夫”。他曾对德鲁克说：“我所参与的唯一的他们家族的聚会就是他们家的葬礼。”
　　第三条规则是，“除了极小型的家族企业之外，家族企业需要非家族成员的专业人士不断补充公司的重要位置。”企业聘用的非家族成员的专业人士都应该受到同等的对待，必须让他们在企业内享有“完全的平等权”，而不应该受到差别待遇，否则他们就不会留在公司。
　　第四条规则是，“将继任权的决定权委托给一个既非家族成员又与公司毫无关联的人士。”即使忠实地履行上述三条规则的家族企业，仍然会由于企业的继任者问题而引起矛盾，甚至面临企业解体的风险，这是因为企业的需求和家族的需要发生了冲突。
　　针对此类问题，德鲁克提出了精辟而有效的见解：通常，家族企业会一直等到关于继任问题的矛盾变得尖锐时，再请外人协助解决，这样做的话，如果错过了应该决策的时机，就为时已晚了。接班人计划应该与财务、人事等计划相结合，这些计划不可能在一夕之间完成，为此，如今有越来越多的家族企业，在接班人决定之前，就已经预先找好了“合适的仲裁者”。
　　我们常听到老一辈说“富不过三代”，的确是如此。如果没有建立接班人制度的话，纵然有仲裁者，恐怕也不足以解决纷争的问题，最终，企业有可能会付出巨大的代价。
　　中国有很多的百年老店，却没有过百年的企业，更没有百年的跨国企业、百年的世界级企业。
　　家族企业其实依赖的是一种“创业的精神”，因为家族创业对企业的起步十分有利，原因是家族能共患难。又因为中国人的韧性十足，因此在创业之初，成功率较高。但一旦企业的规模扩大之后，问题就来了。为此，家族企业要能永续经营下去，必须忠实地遵循德鲁克的四条法则。
　　德鲁克大师生前曾这样忠告家族企业：“对于家族企业来说，只有家族服务于企业，企业与家族才能同时生存并得到发展，否则将两败俱伤。”所以家族企业的管理者们应明白，在“家族企业”这个词中，重要的字眼不是“家族”，而应该是“企业”，二者决不可颠倒，握住了这个核心，也就握住了家族企业健康延续的未来。
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二、家族企业管理的技巧

　　家族企业的管理是有什么技巧的呢?家族企业的管理我们应该怎么做?我为你带来了“家族企业管理技巧”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

　　 成功运营家族企业的7个窍门

　　 主动管理家庭动向

　　与家人一起工作，意味着当你去办公室的时候，个人事务通常并不会留在家里。所以，要设定清晰的界限，要把个人恩怨留在家里，而不是让它们损害工作环境，进而影响到公司的每个人。存有侥幸心理，或者自认为有良好的判断力，通常只会带来悲剧。“富有建设性的家庭动力学需要前瞻性的管理，而且也是多代同堂的家族企业重要的成功因素。”艾萨克谈道。要制订处理在工作中以及在工作以外发生家庭冲突的程序和协议。大部分这类问题都集中于艾萨克所说的4C—继承事由(Success-Consideration)、沟通(Communication)、联络(Connectivity)以及薪酬(Compensation)。

　 　处理家庭事务和企业事务时保持灵活性

　　在工作中，有时候家庭事务显得非常迫切，让你无法忽视，也不能延期处理，为了让企业健康成长，这些事务必须立刻给予关注。出于同样的原因，有时候企业的需求需要你无视家庭关系去全力解决。虽然艾萨克推崇家事公事泾渭分明的策略，不过他也建议，要随时准备跨越这条分界线，“将注意力按需要在家庭事务和企业事务之间切换。”

　　 构建一个不含家庭成员的治理部门

　　虽然家庭成员都会参与企业的管理，不过艾萨克建议，家族企业还应该构建一个不含家庭成员的独立董事会或顾问委员会，以便提供企业欠缺的技能和经验，并在家庭成员之间发生冲突时平衡各方利益。艾萨克谈道：“不含家庭成员的独立董事会或顾问委员会，可以为企业的董事会带来客观的观点以及额外的职业素养。”

　　 看重家庭成员的个人需求和目标

　　艾萨克谈到，所有参与企业运营的家庭成员，也都是有着自身优先事项、需求以及未来愿景的独立个人。随着人生大事的发生，随着年龄增长的影响，他们的优先事项、需求以及未来愿景往往会随之改变。“最佳策略就是将家族企业所有者视为个人投资者。” 艾萨克谈道。“要清楚并看重他们的个人需求，无论是在企业中的需求，还是个人生活中的需求。不要忘了，如果少数股权所有者的问题和目标没有得到重视，那么他们的问题就会演变成多数股权所有者的问题。”

　　按能力而不是血统将最称职的.人安置在最合适的岗位

　　玛莎姑妈觉得自己的儿子托尼是接管营销部副总经理职位的最佳人选，并不意味着托尼确实就是最佳人选，也不意味着你就应该聘任他担纲这个职位。在运营一家家族企业时，为了避免短期冲突，企业很容易将家庭成员安置在后者渴望的职位上。但并不是每个人都是称职的，可能的情况是，家族以外的人才可以帮助企业的表现更为出色。艾萨克建议，应采用精英管理机制运营家族企业，这种机制可以提升企业的绩效表现，同时可将员工的怨恨降低到最低程度。

　　 每一代人都应该考虑自己的目标和方向

　　你的父母以某种方式运营企业，并不意味着你也要如法炮制，尤其是当你面对影响企业长期发展的至关重要的变化时，“每一代人都要制订并持续贯彻能保护企业并能让企业健康成长的全新战略。”艾萨克谈道。商业环境和投资者的目标会随着时间的延续而改变。企业增长的文化，是检验企业能否保持健康，管理团队能否全情投入、忠于职守的“试金石”。

　 　与家人同乐

　　家人共同运营一家企业，并不意味着工作也要成为你和家人离开工作场所之后的主要关注点。艾萨克谈到，事实上，用工作以外的兴趣与家人同乐，对保持每个人的心智健康、让每个人对生活报持合理和现实的态度是至关重要的。他建议构建一个特殊的人际网络和家庭生活时间，只供家人共同享受生活、达成相互理解。对家族企业而言，尤其是多代同堂的家族企业，创建一个“家庭议会”(Family Council)，对满足家人的需求常常大有助益。这种方式可让大家心系家庭纽带，从而无论商业世界如何改变，大家始终能保持紧密团结。

　　 家族企业财务管理法则

　　众所周知，我国家族企业越来越多，自身问题也越来越多，在财务管理方面也有许多不尽如人意之处。如何提高家族企业财务管理水平?坚持家族企业财务管理基本法则是首选。

　　财务管理目标优化原则。家族企业目的性往往很强，他们为明天而活，有比较强的风险意识，为残酷的市场竞争做好准备，老板也十分勤奋，财务主管往往就是家族成员，为利润最大化进行财务管理非常明显，对企业的忠诚度很高。这些都是他们的特点和优点，但其财务管理目标仍然需要进一步优化。如果仅仅把赚钱或者利润最大化作为家族企业财务管理目标，家族企业就很难走得更远，他们的视野会很窄，会在小钱上斤斤计较，往往会失去更好的机遇和人才。因此，其财务管理目标除了要追求利润外，还要多考虑财务利益相关者利益，坚持财务利益相关者共赢原则。

　　财务风险适度原则。家族企业老板视企业为家，靠企业长久供养家庭。他们知道创业之艰难、守业之不易。对财务风险很敏感，害怕有大的闪失。因此，家族企业的财务政策相对保守，负债率很低，自有资本率和资本流动率很高，这样才能提高生存率。过分保守的财务政策往往失去财务杠杆收益，也失去许多发展机会，企业往往难以做大，也难以获取优秀人才。因此，家族企业要敢于承担一定财务风险，财务风险适度才是比较理想的选择。

　　财务利益分享原则。家族企业中，所有者、高层管理人员与普通员工在财务利益上通常存在较大差异。财务利益分配的私密性较强，如何让财务利益在财务利益相关者之间有效分享成为财务管理的一项基本原则，也是一道难题。企业如果不愿意让财务利益相关者分享财务利益，被雇佣的人才就会与老板离心离德，整个企业将付出很高代价，企业财务管理目标将难以实现。家族企业财务管理不要把财务业绩看得太重，不要把员工看成快速达到财务目标的工具，不要肆意裁员重组，否则的话会降低员工对企业的忠诚度，导致优秀员工以及他们所携带知识和资源的流失。

　　老板及有大量股份的高管低薪原则。家族企业要想长期成功，老板及有大量股份的高管主要通过资本获得回报，不要再拿高薪，甚者可以不拿工资，也不要有太多的职务消费。这样才能拉近与员工的距离，才会有稳定、积极、忠诚的员工队伍。当老板与员工并肩作战时，员工能够拿到比非家族企业员工更高的工资的时候，员工会很快发现，他们和老板是一种互惠的关系，只要为企业做出贡献，每个人都会从中受益。

　　加大核心能力资金投入原则。家族企业长久生存之道在于核心竞争力的提升。杰出家族企业会把大部分资金投入到核心竞争力的培养上，就是在经济不景气或企业发展受阻时，也不会放弃核心竞争力的培养。他们不会因为企业有一定困难就盲目裁员，而是让许多员工从事能力提升工作，一旦企业度过危机，就会成为市场领先者。

　　培养财务管家原则。为了长期生存，家族企业需要有勤奋的员工和勇于承担风险的财务管理人员。依靠他们尽量减少负债，积累大量现金，以备将来度过困难时期。家族企业的财务主管往往是企业主家庭重要成员，如何把他们培养成为真正的财务管家往往对企业影响很大。他们必须懂财务管理，敢于承担财务风险，他们会通过联盟、分包、专注于某一专门技术或者进行反经济周期的购买来降低财务风险。他们还会把企业财务处理得井然有序，通过合理的财务安排，使企业财务状况一直处于最佳状态，为企业创造安全、健康的财务环境。企业财务安全了，企业的生产经营才能稳步发展。

　　命运共同体原则。家族企业的另一个核心优势是构建关系紧密、同心协力的员工命运共同体。财务管理要在构建命运共同体中发挥重要作用。企业员工积极主动、对企业的使命十分忠诚，是家族企业成功的关键。家族企业要有高尚价值观，要丰富员工的生活，促进员工之间关系的和谐。企业的产品必须富有创意并保证高质量，但财务业绩并不是企业的最终目标，只是实现企业最终目标的手段。家族企业通过关怀员工来留住他们，不仅为他们提供丰厚的报酬和良好的工作条件，还对员工异常忠诚，提供他们更多的职业机会。

三、如何管理好一个家族企业

有效管理的十六个模块 1、优秀的管理团队。2、科学的战略决策。3、完善的企业制度。4、合理的薪酬制度。5、有效的激励机制。6、有效的沟通机制。7、和谐的组织气氛。8、详细的工作计划。9、健全的培训体制。10、5S管理。11、学习型组织。12、创新型组织。13、风险管理。14、质量管理。15、安全管理。16、走动式检查管理。等等。

有效管理六原则
一、注重成果
　　管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。
二、把握整体
　　管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。
三、专注要点
　　专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那就是专注要点应该是最重要的。要具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。
四、利用优点
利用优点是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。
五、相互信任
　　怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。
六、正面思维
　　正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。

有效管理五项任务
第一项任务：制定目标 　　制定一个合理的目标，是实现目标的一半。作为管理者的任务，就是在工作过程中去找到并制定合理的目标。中层管理者，要为部门以及下属指定任务。目标关键在于它的内容，而不是在于它的形式。设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标。设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标。因为只有把目标分解到个人，才有希望实现的目标。 　　如何制定合理的目标： 　　第一个原则是制定尽量少的目标。目标太多的话，肯定是没有办法实现的。制定少数的目标，逼迫你确定那个目标是重要的。 　　第二个原则制定具有挑战性的目标，要注意目标的现实性，如果目标跳起来也够不着的话，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”！做为上司要通过制定目标来引导和管理团队。 　　第三个原则是把目标尽量地量化。如果一个目标不可以量化的话，那么你就很难实现它。 　　第四个原则是目标和措施、资源要相匹配。 　　第五个原则是局面越是困难，就越需要短期目标。当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候，你会发现突然之间，你的大目标实现了。所以局面越是危险，越是困难，我们越需要短期的、具体的、小的目标。 　　最后一个原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。 　　
第二项任务：组织实施 　　组织实施就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：第一，怎么设计，才能够让组织更好的实现客户的需求。第二，怎么设计，才能够让员工能够更好的完成任务。第三，怎么设计，组织结构能够让高层完成任务。要在组织不同的发展阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。大的组织架构完成了，那么怎么能把事情具体到个人。实际上有一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵。一是把要做的事情列出来，二是设计一些有具体的人来负责的岗位，第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这样一个转换矩阵，就可以把要完成的任务交给每一个岗位和每一个个人。 　　
第三项任务：做出决策 　　怎么把决策做好，需要注意四点。 　　第一点，一定要弄清楚问题所在。往往是因为没有找到正确的问题，所以做出的决策是无效的。 　　第二点，尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。在逼迫情况下作出的决策，通常不是好的决策。 　　第三点，应该知道除了知道的选择之外，一定还有其他选择。做决策不外乎在不同的选择之中找出最有利且风险最小的。如果去尝试找到一个其他的选择的话，通常会找到一个更好的决策。第四点，决策本身是重要的，但是实施比决策还重要。最后一点，决策的过程中，很重要的是要知道不同的意见。正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。 　　要做一个正确的决策，当然要关注决策的程序。要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来作出决策。做完决策之后是实施，实施之后是不停地反馈。根据这个反馈，去调整决策。实际上要想做一个正确的决策，需要有这样一个完整的决策的流程。 　　
第四项任务：监督和控制 　　为什么好多事情落实不下去，就是因为没有足够的监控的工具和监控的措施。怎么样才能有效的监控： 　　第一点，不要想监控得太多，也就是说只去监督和控制最重要的环节。如果去监督控制过多的东西，反倒最后会把最应该监督的东西给漏掉。 　　第二点，从监督的方法上来看，要抽查，而不一定要逐一地检查。逐一地检查意味着要花大量的时间，同时也意味着对员工的不信任，而抽查能起到很好的监督的作用。 　　第三点，监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。第四点，监控的目的是为了改变未来，是为了让未来照我们的意愿去发展，而不是事后的校正。监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生，也就是说我们要控制未来，而不是事后的校正，这实际上是监控的本质。 　　管理者做好控制闭环，要完成六个步骤：第一步确定控制的范围；第二步确定要控制的关键元素是什么；第三步确定控制的标准；第四步搜集数据和信息；第五步要衡量效果，到底我们的标准是达到了没有；第六步是做修正。在这个周而复始的过程中，重点范围是成本的控制、业务流程控制和风险的控制。 　　
第五项任务：培育人才 　　人才是企业最重要的资产，管理者就是让别人帮你完成任务，招聘和培养人才是高级管理者最重要的任务。我们可能面临的选择，是从外面招聘空降兵好还是自己内部培养好。表面上看招空降兵的好处是显而易见的，找到的人拿来就能够用。而自己培养的，好象是一个漫长而无效的过程。但从公司的长远发展来讲，最好的办法是自己培育人才。可能在某一些特殊的岗位上的某一个特定的时间，你可以有一两个空降兵这样的人才招进来。但是，我们千万不要寄希望于这些人能够马上发挥作用。因为他们熟悉公司环境需要大概一年时间，第二年他大概有一些感觉，知道这个事情该怎么去做了。到第三年的时候，他的作用才真正能够发挥出来。而我们大部分企业家或者是经理人是等不到第三年的。 　　了解了一个外部人到内部发挥作用需要时间的话，我们会更倾向于在内部去培养一个人。让他从一开始到能够独立自主去做一件事情也许需要两年、三年的时间。但是你可以相信这两三年的时间你培养出来的人，是完全适合你这个公司的环境的。所以内部培养的人才要比外部的人才更好用。如果希望企业长期发展，要尽量培育内部的人才，宝洁的企业原则就是不从外面招经理人。 　　当然这涉及到一个问题，认为内部人不够格，必须去找外部的人。实际上一个人的潜能是很大的。西方谚语说：上帝在给一个人任务的时候，通常也会给他一份才能。