家族式企业的七大管理乱象，足以毁掉一个企业

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家族式企业的七大管理乱象，足以毁掉一个企业

家族式管理企业有哪些弊端？如何改善？

家族化经营会对企业造成什么样的不利影响

家族式管理企业有哪些弊端？如何改善？

一、家族式企业的七大管理乱象，足以毁掉一个企业

文 / 尹剑峰 陈发裕

家族式企业是当前社会上普遍存在的一种企业，也是饱受争议的一类企业。许多家族式企业往往存在管理混乱不堪、员工抱怨不断的现象，严重影响了企业与员工的健康发展。

本文结合我国家族式企业管理中存在的一些问题，归纳出家族式企业的七大管理乱象，供大家研究参考。

一、这事我已经交代了

在家族式企业里，一遇到什么问题，或者老板突然想到什么事情，第一件事就是开会。

每次开会时老板都很严肃地强调问题的严重性，并组织与会人员一起剖析问题的原因，以及寻找解决问题的措施。直到把问题的前因后果梳理清楚，并找出解决办法后，老板才和颜悦色地把事情交代给员工去执行，因为在老板眼里，事情到这层面已经算是“完美”解决了。

但比较荒谬的是：如果把每次开会的会议纪要拿出来查阅，会发现其实很多问题已经在多次会议上研讨过了。

那么，为什么企业管理中那些问题已经上会研讨过了，找到了问题发生的原因，老板也交代员工去执行，可就是落实不下去或者根治不了，以致反复出现呢？

其实，这跟家族式企业的管理方式有关。

在家族式企业里，老板习惯于采用家长式管理方式，于是就成了企业的“大脑”，公司的一切事务都由老板来统筹调配，似乎老板每天都在想问题，都在解决问题，发现一个就解决一个。

但许多家族式企业却并没有一套有效的管理机制，以致许多工作无法形成制度或机制，无法形成常态化。而且在家族式企业里，员工都是围绕着老板转，老板眼前关注什么，员工就跟着关注什么；当老板眼前盯着某个问题时，员工就一阵风似的去配合一下，而很快老板把眼光转向另一个问题时，上一个问题很快就被员工淡忘了，于是又恢复了原样。

这也正是家族式企业每天都有解决不尽的问题的原因，因为老问题在不断重复出现。

二、台前风光，台后凄凉

中国有句古话：高处不胜寒。家族式企业的老板往往表面上非常风光，而内心却相当孤独。老板整天希望员工能以“老板的心态”来关心公司的发展，而真正关心公司发展的往往只有老板本人，也就是说在许多家族式企业里，员工跟老板之间往往貌合神离。

一位70多岁的民营老板曾经说过一句话：“我开公司近20年，可没有一个员工向我提过一条建议！”这家公司的管理的确不太正常。开会时往往是老板一言堂，激情地讲上两三个小时，快结束时，老板例行向在座的管理人员问一遍：“大家有什么要说的吗？”大家都摇摇头，于是老板宣布：散会！

在家族式企业里常常存在一些荒唐的现象：老板开会谈起公司战略时热血沸腾、激情澎湃，给公司描绘了一个宏伟的远景蓝图，而员工却对此嗤之以鼻；每天晚上老板都在办公室加班到半夜，而员工到点就准时下班……

许多家族式企业的老板习惯把自己比喻成狮子，把员工比喻成绵羊。其实员工并不是绵羊，只是员工不肯卖力，不太关心公司的发展而已。

在许多家族式企业里，老板往往成了孤家寡人。

造成这一现象的原因是多方面的，一是采用家长式管理的老板过于集权，作风强势，容不得员工有丝毫想法或观点上的挑战，什么都是老板说了算，什么都是老板做得对。自然地，老板就会越来越累，越来越孤独。

二是家族式企业只关注股东利益，而很少关注员工利益，以致员工们一直以一种“打工者心态”来对待工作，认为公司发展再好也是老板的，与自己无关。也就是说，许多家族式企业没有把企业价值与员工价值统一起来，没有实现与员工共赢，以致让员工与公司离心离德。

三、“皇亲国戚”遍布朝野

在家族式企业里，让员工感到压抑的原因之一就是公司内老板的家人和亲戚太多。之所以被称为家族式企业，是因为公司里有许多老板家族、老板娘家族的人。

老板雇用那么多家人和亲戚，他们的职位可能不是很高，但其影响力可能比管理人员甚至高管还要大，因为他们可以通过“内线”向老板汇报员工的一举一动，影响老板对某些员工的看法。

而且由于具有“皇亲国戚”这层关系，他们往往还喜欢插手一些管理事务，让员工们看其脸色行事，倍感压抑。

一家民营公司的人资总监刚入职几天，就被公司董事会秘书叫进办公室，跟他说了一句话：“有句话我觉得应该告诉你，否则对你不公平，其实，我是老板娘的亲姐姐！”人资总监立刻感觉到了压力。果然之后的工作里，那位董事会秘书经常插手人事部的工作，人资总监的职位虽然比那位秘书高很多，但对此却无可奈何。

在“皇亲国戚”太多且他们的行为没有得到有效约束的家族式企业里，员工工作起来往往很被动，处处看人脸色，时时小心谨慎。由此，员工常常把公司看成是老板家族的，而纷纷把自己当成“外人”来看待，管理人员的正常职权也难以履行起来。

这正是许多家族式企业管理混乱，员工与企业难以契合的根源之一。

四、一竿子插到底

在许多家族式企业里，由于老板过于关注公司的每一项工作，大大小小的事一定要自己经手才会放心，于是对公司事无巨细都要去管。

与此同时，许多老板创业成功之后，往往自信心膨胀，认为自己能力超强，而员工们则能力太弱，挑不起重担，以致公司的事一定要老板亲自出马统筹，才能有效开展。

在这两种心态的交织之下，老板往往形成一种极端心理：只信任自己，不信任员工；把自己看成下棋的人，而员工们则成了棋盘上的一颗颗棋子，一举一动全由老板来调配。

在这种家族式企业里，老板越管越多，工作越来越忙，但公司的管理却越来越乱。

其实，这种“一竿子插到底”的管理方式是公司管理的一大禁忌，老板管得越多，公司就会越乱，公司效益也越来越差。

某家族企业就是一个典型的例子，老板不光管集团的事，还每天管旗下子公司的事，甚至经常跑到子公司去主持召开经理级会议，亲自监管子公司的每一项工作，让子公司总经理很难堪。于是有一天，子公司总经理跟老板说：“能不能把公司交给我来管？”没想到老板回答了一句：“把公司交给你管？那我干什么？！”

其实这是一个管理误区，既然任命了管理人员，就应该把基层事务的管理工作交给管理人员来做，而老板从繁琐事务中解脱出来，才能有精力去关注公司战略性发展事务。越俎代庖式的管理会严重弱化公司管理层的管理能力，也会让公司陷入“势如累卵”的困境之中，即公司每一项工作都离不开老板，似乎老板一松手公司就会垮掉，从而让老板深陷其中，身心交瘁。

这也正是许多家族式企业发展到一定程度就上不去了的原因，因为老板已没有精力去关注公司更长远的发展。

五、从老板办公室透出的官僚气息

许多家族式企业发展到一定程度就会陷入“官僚化”的管理风气之中，老板们经常喊着公司要去官僚化，要尊重每一位员工，其实家族式企业的官僚之风却恰恰兴起于老板本人身上，这从老板的办公室布局就能看出来。

许多家族式企业老板发迹后，往往会以“成功人士”自居而大兴排场。如果要去一家民企认出谁是总裁，那是件非常容易的事，因为只需到公司去看谁的办公桌最大，谁的办公室最豪华就知道了。这种办公室模式给人高高在上之感：在企业里只有一个老大，那就是老板自己，其他人在老板面前均没有什么真正地位。

这样的结果就是：老板与员工之间越来越疏远，员工不敢和老板说心里话，只是敬而远之。由此也导致企业信息阻隔，因为基层员工没机会跟老板交流，无法获得老板的指令；而老板也听不到员工的心声。

与之相反，成功的企业如英特尔、惠普等等都在弱化办公室的作用。

一位记者去美国一家世界知名企业采访，发现大名鼎鼎的总裁竟然和员工一样，在办公大厅的卡座上办公。记者很不客气地对那位总裁说：“您这样做，不觉得虚伪吗？”那位总裁却客气地回答：“我只是为了拉近与员工的距离。”

六、嘴上“法制”，嘴下“人治”

老板们都希望能推行制度化管理，实现“制度化管人，流程化管事”，让公司一切井然有序。

但遗憾的是，家族式企业的制度化管理很难推行起来，这并不是公司管理制度的制定有多艰难，问题的关键在于制度难以落实下去。

破坏公司管理制度的不是普通员工，恰恰是老板本人。许多家族式企业的老板整天嘴上喊着要“法制”，而实际工作中却选择的是“人治”。老板建立各种制度去约束员工，却从来不愿意让制度来约束自己，最后将公司建立的一套制度束之高阁，形同虚设。

为什么在家族式企业里很难推行制度化管理？这其实跟老板的风格有很大关系。

制度要有效贯彻、落实下去，就必须让它成型和固化，在一定时期内不能随意改动，而且对每个人都必须一视同仁，尤其是企业老板一定要带头执行，才能促使员工们纷纷仿效。

但家族式企业的老板很难做到这一点，一方面他们把自己隔离在制度之外，认为制度是用来约束员工的，而不是他们本人；另一方面，家族式企业中，老板管理决策随意性很大，经常朝令夕改。

如果说管理的灵活性是一种艺术的话，那制度的“灵活”就成了一种灾难，只会让公司的管理越来越乱，所以最后就造成了“制度规定是一套，实际工作又是另一套”的荒唐情形。

七、一流的梦想，三流的人才

近年来，随着企业间“人才竞争”的日趋激烈，许多家族式企业也开始热衷于人才经营，以致许多老板在公司呼吁：要打造一流的人才队伍！梦想很美好，但现实却很骨感。

许多家族式企业不但招不进一流人才，而且公司内部的一些人才还在不断流失。这跟家族式企业的用人理念是分不开的，许多家族式企业老板所谓的追求“一流人才”不过是叶公好龙而已。

这从老板的用人理念就可以看出来：企业把员工看成是雇员和成本，而不是资源与人才。在许多老板的眼里关注的只有效益，他们更重视研发部开发出了哪些新产品、市场部接到了多少订单，而对于人力资源部则采取边缘化的态度。

一位民企老板在召开管理层会议时指责人力资源部经理说：“你们人力资源部就是一个不长树、不长草的地方！”言外之意就是人力资源部门不能直接给公司创造效益。

在效益的驱使下，某些家族式企业不愿意花钱去培养人才，认为跟员工是一种短期雇佣关系，把人才培养起来后，对方一跳槽损失就大了。基于这种理念，他们不注重培养人才，而是寄望于从人才市场上直接招聘人才。

然而，懂得培养一流人才的企业都懂得留住人才，这类企业本身就有很强的人才磁场，它们只会把外界的人才不断吸引到公司去，而很少出现优秀人才流失现象。

相比之下，许多家族式企业由于用人环境不佳，不但吸引不来优秀人才，还会导致企业内部人才频频流失。

一、家族式管理企业有哪些弊端？如何改善？

家族式管理企业有以下弊端和相应的改善：
1、古典家族企业。古典家族企业的所有权和经营权合二为一，某一家族对企业拥有绝对控制权。
　　1.1 所有权结构单一化，不利于企业规模的扩大。高度集中的企业所有权和经营权，决定了企业投资主体的单一化，使企业很难吸收外部资本。在家族内部资源有限的条件下，很难满足企业扩张的需求。
　　1.2 决策不科学，不利于企业的长期生存。在大多数古典家族企业中，不仅重大经营决策，连日常的一般管理决定也大多是由家族企业家长做出的。
　　1.3 产权不明晰。家族企业中产权模糊的现象是普遍的，表现在：!家族内部成员之间产权不明晰。由于法制观念薄弱和受中国传统文化“家和”、“人和”观念的影响，在企业创立之初一般不划分产权，这迟早会给企业的发展带来危机，甚至会使企业走向尽头。"家族企业与外界产权关系不清。有些企业为了获得政府的支持，往往挂靠国有或集体企业，成为“红帽子”或“假集体”企业。这将导致产权纠纷，增加企业的运营费用。
　　1.4 财务不透明，融资难。古典家族企业具有天然的“封闭性”，外界很难了解企业的财务状况等，不敢贸然进入。
　　1.6 “接班人”问题。这一直困扰着无数的家族企业，研究家族企业史的学者发现，在把所有的财富转移给下一代的家族企业中，至少有80%在第二代消亡，仅有13%的家族企业被第三代人继承，正所谓“一代创业，二代守业，三代败业”。
　　1.7 其它。古典家族企业本身就是一个有缺陷的监督系统，企业的规章制度对家族成员来说是形同虚设，使企业“家长”徘徊于亲情和制度之间影响工作。另外，古典家族企业大多没有形成企业文化，不注重社会效益，变相剥削非家族成员，劳资关系恶化。
2. 现代家族企业. 现代家族企业的所有权和经营权相对分离，由于引进外部人才或吸收外部投资，产生两种情形：一种是某一家族仍然掌握企业的控制性股份，委托外部专家或企业经营目标企业，即“高所有权———低控制权”模式。该模式下，因家族掌握企业的控股权，所以对企业拥有最终的实质控制权。另一种是某一家族为吸收外部投资，丧失了控制性股份，但仍牢牢地控制着企业， 形成实质性控制，即“低所有权———高控制权”模式。
　　2.1 企业文化难以形成。企业文化是企业所有员工精神面貌、内心信念的集中体现，家族企业由于受家族内部关系的影响，企业文化难免带有很强的家族色彩，非家族成员很难融入其中，形成有凝聚力的企业文化。
　　2.2 难以建立科学的约束和激励机制。由于家族企业的文化难以形成，在激励制度上，只能跟金钱挂钩。因为钱是掌握在家族手中的，多奖少奖都由家族说了算，这样易走入每当提及奖励便想到钱的误区，而且家族企业激励机制的主观性随意性都较大，企业不注重满足管理人员其它方面的需求，不能够建立科学的激励体制。
　　2.3 用人机制落后。主要表现在：1.用人重忠诚轻才干。2.用人没有长远的计划，一般不对员工进行培训，不参观学习、不进行实际考察。3.高技术人才和管理人才得不到应有的地位和尊重，他们总有替别人“打工”的感觉，不利于自身才能的充分发挥。
　　2.4 企业家长的权利陷阱。企业“家长”一般很难接受从企业的至高位置上退下来的现实，因而不愿过早地进行权利的交接，让新的更有能力的人来接替他。企业“家长”还时常不能处理好分权和集权的关系，常造成“欲集不能，欲放不忍”的尴尬局面。

二、家族化经营会对企业造成什么样的不利影响

家族化经营的主要弊端

　　事物总是一分为二的，尽管家族企业在创业初始阶段具有明显的优势，但从企业的长期发展来说，这种优势很难长期保持。相反，随着企业规模的不断扩大和经济的发展，企业赖以生存与发展的外部经济环境也会发生变化，家族化经营的优势却会因市场经济的不断成熟而逐渐丧失，甚至还会反过来阻碍家族企业的可持续发展。家族化经营发展的障碍主要有以下几个方面：
　　一是家族企业的封闭障碍。随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，完全由家族成员掌控的封闭式家族企业管理模式的弊端就会显现出来，家族式企业的生存和成长空间十分有限。一方面，家族企业存在着人力资源管理方面的封闭性。由于家族化经营本身就是一种封闭性管理模式，特别是在中国，家族观念根深蒂固，家族成员的经营理念往往难以走出家族利益的小圈子，因而常常拒绝非家族成员进入企业管理高层，导致企业的选能用贤渠道不畅通，优秀人才不能进入家族企业。从中国的家族企业看，大多采取特殊的选才用人原则（即以血缘为中心的用人制度），而不是普遍主义原则（以能力为主的制度化人力资源管理制度）。在这种原则指导下，人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起，这是市场经济条件下企业发展的大忌。另一方面，家族企业在管理理念方面也存在着封闭性。由于所有权和经营权都掌握在家族成员手中，容易形成一个以家族成员为核心的狭隘团体，管理层内部缺乏竞争机制和竞争意识，又缺乏同外界的经常性沟通与交流，导致人才、资本和信息技术等方面的障碍，使家族企业缺乏市场竞争能力和可持续发展的活力。
　　二是家族的决策障碍。在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种集权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的化、民主化，容易造成决策失误。一方面，家族企业的决策者在创业初期取得一定成功之后，很容易在生产经营过程中出现随意性，从遇事快半拍到凡事慢半拍，随心所欲，以自我为中心，对外置国家的法令和市场规则而不顾，对内不按章办事，随心所欲。而企业老板的举止，又在员工中产生不良影响，有样学样，产品质量问题增加，客户抱怨投诉得不到快速处理，企业的信誉下降，企业经营危机便开始产生。另一方面，随着企业的，外部环境不断变迁，生意越做越大，投资风险也越来越大，诱惑或者需要考虑的问题也越来越多，老板无法像创业初期那样果敢，一两次失误的损失还可以弥补回来。一旦老板的个人经验失效，那就会一失足成千古恨，后果不堪设想。实践证明，许多家族企业都是由于老板个人的决策失误而导致企业毁于一旦，出现了成也萧何、败也萧何现象。 三是家族企业的机制障碍。一方面，家族企业普遍存在所有权与经营权合二为一现象，特别是随着企业规模的不断扩大，权力却更加集中，约束机制又越来越薄弱。许多家族企业的创始人在创业之初形成了独一无二的权威和地位，凡事自己说了算，这种过于集中的决策机制，往往使领导者变得自负、不可一世，天下老子第一，总觉得自己是最能干的，听不进别人的意见，从而使自己渐渐走向极端，将企业致处于危险境地，有“巨人大厦倒塌”的隐患。另一方面，在绝大多数中小型家族企业特别是企业中，往往直接参与管理的都是股东本人，他们实施的都是一窗式管理——即家族化的企业管理模式，大到从原辅材料采购、产品销售、固定资产添置等，小到采购螺帽铁钉、伙食和卫生管理等后勤事务，都是一个人自始而终统一管理。实行这种事无巨细的管理方式，既调动不起基层管理人员的积极性，又使管理者的疲于奔命。企业老板的个人精力毕竟有限，不可能面面俱到，什么都想自己做，又什么都想做好，那是不可能的。同时，随着家族企业的发展状大，其内部还会形成各类利益集团，使得领导者在处理利益关系时往往会带有复杂的感情因素，当利益分配不均衡时，就会导致亲缘、血缘所维系的合作关系危机，进而引发企业的分割和解体。如四川希望集团曾经是最大的私营企业，一个纯粹的家族式企业，当企业发展到一定规模后就开始难以为继，四兄弟各自为战，集团一分为四，最终导致企业解体。又如：浙江十大发明企业家之一——祝强企业，当企业蓬勃发展、如日中天之际，却后院起火，原任副总经理的妻舅，以资产分割为由诉至法院，把企业总经理祝强推上被告席，最终导致家族企业走向分裂。类似例子不胜枚举，其根本原因在于家族化经营的弊端。可以说，家族化经营方式既为中国民营经济的发展立下汗马功劳，也会成为制约中国家族企业进一步发展的瓶颈。
　　四是家族企业的制度障碍。企业管理的好坏，有赖于企业管理制度的建立健全和良好的执行，而在家族化管理中，对规章制度的执行往往会出现违规与碰撞。一方面，由于家族成员角色的多重性和关系的复杂性，难以理顺生活中角色与工作中角色的关系，往往会出现易位现象，家族成员也会经常会陷于种种角色冲突之中。许多家族成员既是企业的员工，是老板、董事长、总经理的下属，需要听从上级的指挥。但他们又是董事长、总经理的亲戚，甚至是长辈，这样错综复杂的关系渗透到企业日常工作中，使企业事务更难协调，员工关系更难处理。特别是随着家族企业的发展壮大，其内部必然会形成各类利益集团，各利益集团都从自己的利益出发，不能顾全大局，力量内耗，形不成合力，这对于企业的管理和发展都是极其不利的。另一方面，在其他员工眼中，家族成员又是特权阶层，往往在执行规章制度时或多或少带有照顾色彩，久而久之，习惯成，最终导致家族企业的各种规章制度流于形式。特别是在劳苦功高的创业者与一般家族成员、一般家族成员与外来人员之间，执行制度往往不能一视同仁，家族成员工作失误时，往往因裙带关系而逃避责任，使企业制度的严肃性受到冲击，进而影响企业的健康发展。

　　希望上述回答对您有所帮助！

三、家族式管理企业有哪些弊端？如何改善？

1. 古典家族企业。古典家族企业的所有权和经营权合二为一，某一家族对企业拥有绝对控制权。
　　1.1 所有权结构单一化，不利于企业规模的扩大。高度集中的企业所有权和经营权，决定了企
　　业投资主体的单一化，使企业很难吸收外部资本。在家族内部资源有限的条件下，很难满足企
　　业扩张的需求。
　　1.2 决策不科学，不利于企业的长期生存。在大多数古典家族企业中，不仅重大经营决策，连
　　日常的一般管理决定也大多是由家族企业家长做出的。
　　1.3 产权不明晰。家族企业中产权模糊的现象是普遍的，表现在：!家族内部成员之间产权不
　　明晰。由于法制观念薄弱和受中国传统文化“家和”、“人和”观念的影响，在企业创立之初一般不划分产权，这迟早会给企业的发展带来危机，甚至会使企业走向尽头。"家族企业与外界产
　　权关系不清。有些企业为了获得政府的支持，往往挂靠国有或集体企业，成为“红帽子”或“假集体”企业。这将导致产权纠纷，增加企业的运营费用。
　　1.4 财务不透明，融资难。古典家族企业具有天然的“封闭性”，外界很难了解企业的财务状
　　况等，不敢贸然进入。在我国，古典家族企业贷款成本明显高于国有企业，贷款利率往往比银行基本贷款利率高2-3个百分点，而且其固定资产有限，缺少抵押，贷款多是短期、小额，需多次贷款才能满足需求，变相增加了成本。有些企业甚至从“黑市”上获取资本，利率高、风险大，一旦经营不善更是雪上加霜。
　　1.6 “接班人”问题。这一直困扰着无数的家族企业，研究家族企业史的学者发现，在把所有的财富转移给下一代的家族企业中，至少有80%在第二代消亡，仅有13%的家族企业被第三代人继承，正所谓“一代创业，二代守业，三代败业”。更何况优秀的人才不可能都来自于同一个家族，即便有优秀的继承人，但他无意于继承家族事业时，也是让“家长”措手不及。
　　1.7 其它。古典家族企业本身就是一个有缺陷的监督系统，企业的规章制度对家族成员来说是形同虚设，使企业“家长”徘徊于亲情和制度之间影响工作。另外，古典家族企业大多没有形成企业文化，不注重社会效益，变相剥削非家族成员，劳资关系恶化。

　　2. 现代家族企业. 现代家族企业的所有权和经营权相对分离，由于引进外部人才或吸收外部投资，产生两种情形：一种是某一家族仍然掌握企业的控制性股份，委托外部专家或企业经营目标企业，即“高所有权———低控制权”模式。该模式下，因家族掌握企业的控股权，所以对企业拥有最终的实质控制权。另一种是某一家族为吸收外部投资，丧失了控制性股份，但仍牢牢地控制着企业， 形成实质性控制，即“低所有权———高控制权”模式。
　　2.1 企业文化难以形成。企业文化是企业所有员工精神面貌、内心信念的集中体现，家族企业由于受家族内部关系的影响，企业文化难免带有很强的家族色彩，非家族成员很难融入其中，形成有凝聚力的企业文化。
　　2.2 难以建立科学的约束和激励机制。由于家族企业的文化难以形成，在激励制度上，只能跟金钱挂钩。因为钱是掌握在家族手中的，多奖少奖都由家族说了算，这样易走入每当提及奖励便想到钱的误区，而且家族企业激励机制的主观性随意性都较大，企业不注重满足管理人员其它方面的需求，不能够建立科学的激励体制。
　　2.3 用人机制落后。主要表现在：1.用人重忠诚轻才干。2.用人没有长远的计划，一般不对员工进行培训，不参观学习、不进行实际考察。3.高技术人才和管理人才得不到应有的地位和尊重，他们总有替别人“打工”的感觉，不利于自身才能的充分发挥。
　　2.4 企业家长的权利陷阱。企业“家长”一般很难接受从企业的至高位置上退下来的现实，因而不愿过早地进行权利的交接，让新的更有能力的人来接替他。企业“家长”还时常不能处理好分权和集权的关系，常造成“欲集不能，欲放不忍”的尴尬局面。

　　其他参考资料: 家族式管理模式的缺陷辨析和突破
　　论中小企业的家族式管理的利弊
　　民营企业家族式管理弊端及其对策
　　浅谈我国企业家族式管理存在的问题及对策研究