企业如何做好目标管理？任正非：“先瞄准目标，再开枪”

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企业如何做好目标管理？任正非：“先瞄准目标，再开枪”

员工缺乏目标，只会“埋头苦干”，老板应该怎么做

目标管理的三板斧

如何提高管理者的行动力

一、企业如何做好目标管理？任正非：“先瞄准目标，再开枪”

现在有的企业员工来上班，一到办公室就埋头苦干，虽然工作态度值得肯定，实则如同无头苍蝇，处于忙乱的状态。

华为也遇到过类似的问题。员工都非常努力，还经常加班，但就是工作结果与预期目标相差甚远，这引起了企业管理者的深思。

经过他们进行深入调查发现，原来，大多数华为员工都是坚定的指令接受者，接受任务后就埋头苦干，却很少思考自己的工作目标究竟是什么。

因此，他们往往不清楚任务的期限，完成的程度，以及有没有更高效的手段等，从而导致工作混乱，选用错误的工作方法，擅自改变工作目标，做了很多无用功。

对此，任正非提出了“先瞄准目标，再开枪”，瞄准了目标才能不偏不倚，正中靶心。

因此，员工个人也应该有自己的工作目标，而且这个目标应该是和企业目标是一致的，这样才能让员工明白怎样做才能满足企业的发展需要。

一、公司目标管理马拉松式长跑

“目标管理”是管理专家彼得·德鲁克最先提出的，他认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

所以，“企业的使命和任务，必须转化为目标”。

华为公司在培训员工的时候，让每一名员工在开始工作之前必须弄清楚五件事：做什么？如何做？做多少？在哪儿做？为什么做？

明白这五点，才是员工做好工作的前提，这样才能引导员工正确地去做工作。

华为公司通常会制订一个“五年”和“十年计划”，而对于公司部门以及团队内部，目标计划则控制在两三年以内，因为短期目标和短期计划的存在，能够有效保证管理者以及工作者不会冒进，不会采取“大跃进”的姿态。

不过对于其他企业和员工来说，他们常常欠缺自制力和耐心，也没有充分考虑到目标实现的难易程度，因此总想着急功近利，一蹴而就。这样一来，就会让自己陷入困境。

华为人常常将公司的发展比作长跑马拉松，一般的跑步者在跑步过程中很容易因为路程太远而放弃。

如果跑步者能够将目的地进行切割和分化，将路程中的大树、房子、河流等作为标志，那么每当跑步者通过一个标志时，就会产生一种实现目标的成就感，这会带来更多的动力。

所以，低着头硬撑的人往往难以坚持到最后，而沿途上做好标记并随时进行观察的人，则能够更好地完成长跑计划。

二、目标管理基本原则：smart原则

SMART原则是目标管理的一个很好的方法，可以帮助我们更有效、科学、规范的制定目标和任务。

Smart原则的管理意义在于：

有助于公司企业把握命运，而不是只对错误做出反应；强调结果，不强调任务，更有助于改进计划工作；让员工更加清楚地知道组织目标；更好地优化上下级之间的关系；为各个管理层评估个字的绩效提供参考；鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡；

1、S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。

比如目标是“增强客户意识”，这就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法。如：

减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1%；提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程。

另外，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以可以这样修改：

比方说，在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。

2、M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

比如“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。“进一步”就是一个既不明确也不容易衡量的概念，没有指出达到什么效果。

可以这么改：在某一天对所有老员工进行某个主题的培训，课程结束后，低于85分的效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标就变得可以衡量。

目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化地质化”。

对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行。

如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

3、A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

如果上司强制性把自己所制定的目标强压给下属，下属就会表现出心理和行为上的抗拒：反正是你定的，能不能完成我可说不准。

最后这个目标真完成不了的时候，下属就有诸多理由推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

制定目标时，领导应该更多地吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。

可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

4、R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察。

如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。

若你让她去学习报表分析，就比较跑题了，因为前台学习报表分析，这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。

5、T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。

例如，我将在今年年底之前完成某事，年底就是一个确定的时间限制。

上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这样既伤害上下级的工作关系，也伤害员工的工作热情。

因此，目标设置要具有时间限制：

根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求；定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况；及时对下属的工作进行指导或对突发状况进行调整。

三、目标的实施管理目标“四步走”

具体来说，目标管理的实施过程主要包括计划目标、实施目标、评价结果和反馈结果四个步骤。

1、计划目标

建立每位被评价者所应达到的目标。通过目标分解，下放权力和责任到每一个具体人。

通过计划可以明确期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法及所需的资源。

同时，组织在计划目标时还要明确时间框架，即当他们为这一目标努力时，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么，以及如何合理安排时间。

2、实施目标

对计划实施监控，以保证制订的计划按预想的步骤进行，帮助管理者掌握计划进度，及时发现问题。

如成果不及预期，管理者应及时采取适当的矫正行动，如有必要还可对计划进行修改。

同时通过监控，管理者能够注意到组织环境对下属工作表现产生的影响，从而帮助被评价者克服这些他们无法控制的客观环境。

3、评价结果

将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。

这样做的目的是使评价者能够找出未能达到目标，或实际达到的目标远远超出了预先设定的目标的原因，有助于管理者做出合理的决策。

4、反馈结果

管理者与员工一起回顾整个绩效周期，对预期目标的达成和进度进行讨论、考核、评价和奖惩。从而为制定下一绩效周期的目标及战略制定或战略调整做好准备。

反馈结果中管理者对整个绩效周期的回顾可以作为下一个阶段计划目标的参照。

目标管理观念特别重视员工对组织的贡献。

在计划目标阶段，员工同他们的管理者一起建立目标；在实施目标阶段，管理者给予员工一定的自由度；在评价结果期间，管理者要保持联系渠道公开；在评价后期，员工和部门主管需要举行一次评价面谈。

结 语

总之，企业的发展不可忽视目标管理的作用，企业目标要让员工心中有数，员工的目标也要和企业的发展相契合，如此才能力出一处，同心协力为企业谋发展。

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一、员工缺乏目标，只会“埋头苦干”，老板应该怎么做

老板应该从四个方面抓起：

1·让每一个员工在工作开前必须弄清楚五个要点：做什么，如何做，做多少，在哪儿做，为什么做。这五点是做好工作的前提，而工作目标的制定俗合包含了五个要素。因此制定目标实际上是做好工作的前提条件。

目标具有很强的指向性与引导性，能够正确引导员工的工作，正像华为总裁任正非所说的：“先瞄准品准目标，再开枪。”如果没有目标和方向，那就是乱枪打鸟，无论员工的能力有多强，工作有多么勤奋，始终难以获得成功。

德鲁克认为，无论是企业还是个人，并不是投入工作之后才开始制定目标，而是先制定目标，然后才开始进行工作，因为每一个人的工作都需要依靠目标来引领。

对于企业或管理者来说，重要的是进行目标管理，要让每一个员工都建立起目标。

而对于员工自己来说，更要懂的建立工作目标，明确自己的工作方向与工作内容，然后按照目标一步步去行动。目标的导向性是约束员工的行为，会微发员工的工作动力，从而引导员工自发的将工作做好。

2·企业执行力差——8个“缺不得”

• 管理缺目标,员工做起来茫然；

• 管理缺计划,员工做起来很忙碌；

• 管理缺培训：员工不知道如何做；

• 管理缺流程,员工做起来不顺畅；

• 管理缺激励,员工做好做坏一个样；

• 管理缺方法,员工做起来事倍而功半。

• 员工缺激励：员工没有干劲；

• 管理缺检查：执行过程失控。

而对于员工来说，“如果想要成为好员工，想要顺利完成工作，想要成为被老板信任的人，那么首先要做的不是拿出你的干动，而是要懂得给自己的设定一个目标，只有这样，你的所有努力才能够转化为高效的业绩，所有干劲才会为你赢得更多成功的机会。

3·时间总是不够用，浪费的原因

• 缺乏明确的目标；

• 办事拖延；

• 缺乏优先顺序抓不住重点；

• 注重过程不重结果；

• 做事有头无尾；

• 缺乏条理与整理；

• 不懂得合理授权；

• 不会拒绝别人的不当请求；

• 计划性差盲目行动；

• 简单事情复杂化。

  4·总经理必做的五件事

• 紧盯目标。分解目标到月周、到部门、到岗位及人员；

• 紧盯架构与核心人才。找合适的人放到适合的架构里；

• 系统构建。最好的经验来自团队，组织总结和提炼，打造可以复制的系统；

• 保持激情，你的激情就是团队的热情，感染自己才能感染团队。

• 抓住核心竞争力，让企业增值。

二、目标管理的三板斧

不是有了目标才有工作，而是有了目标才能确定工作。

据说，一位朋友到华为访问时，讲了一个智者的故事：

五十年前有两个青年在抬石头修教堂，一个智者问他们：“你们在干什么？”一个青年说在抬石头，另外一个青年则说在修教堂。五十年后，说抬石头的人还在抬石头，说修教堂的已成了哲学家。

任正非把这个故事讲给华为市场部的人听，还说，

“我们瞄准了一个发展大目标，做的事情是天天在‘抬石头’，但是总目标是为了公司的核心竞争力的提升。所以我们每天都在‘修教堂’，五十年后你们可能就修成了哲学家、企业家，或成为一个很好的管理者和专家。

大家想想，在公司里你的工作总目标是‘修教堂’，而你的人生目标不是也在变化吗？”

你是在“抬石头”还是在“修教堂”呢？很多时候，目标不同，结果就不同。华为要求员工了解公司的奋斗大目标，还要求员工以“企业发展大目标”来牵引日常工作，任正非相信，工作意义不同，工作的质量自然不同。

一、目标管理是第一要务，“没有目标，是一切问题的根源”

优秀的企业，从不放任自由，公司对团队有期望、老板对业绩有要求、员工对目标有渴望，三者合一往往能推动一家企业快速发展。这其中，目标管理起了很大的作用。

插坐学院CEO何川认为“没有目标，是一切问题的根源”，在他看来，没有目标体现在2个方面：

第一，不清楚工作目标。 这种情况下，员工会陷入一种“不知道为什么工作、什么才叫合格”的状态；

第二，清楚目标但是不承诺工作目标。 这种情况下，员工会陷入“不重视目标完成度”的状态，说白了，完成没完成、业绩好不好、表现优不优，差别不大。

何川说，“大部分团队的氛围不好、业绩不佳，都是从这2点开始的。如果不解决团队的工作目标问题，管理工作就没必要开展。”

这和管理大师彼得·德鲁克“目标管理”的理念一致。

目标管理是一种管理方法，是德鲁克于1954年在《管理实践》一书中提出的。

第二次世界大战后，西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争力。

就是在这样的背景下，目标管理出现并被广泛应用，很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。据说当时的东成印刷公司和现在游戏界赫赫有名的任天堂公司，都是目标管理的受益者。

德鲁克认为， 并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

传统的管理方式重视人的因素，强调建立目标锁链与目标体系，重视成果。德鲁克提出的目标管理与传统管理方式相比，有4个特点：

第一， 目标管理首先强调的是客体，要求管理者要确定明确的目标，也就是说目标先行，更重视目标这个客体的因素。

第二， 在实现过程中，德鲁克更强调“参与决策”，也就是说，首先上级和下级要共同参与选择设定不同层次的目标，在此基础上再谈目标转化。

转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。也就是说，在企业个体员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现。

第三， 为了实现目标，德鲁克建议管理者规定时限，并不鼓励不休止的努力和奋斗，更强调阶段性成果、反馈、激励和复盘。

第四， 目标管理还非常强调评价绩效，希望通过目标管理中的评价机制和绩效反馈，来为团队创造一种激励的环境。

这4个特点可以概括为 明确的目标、参与决策、规定时限、评价绩效。

德鲁克认为， 目标管理是管理的第一要务， 这被学界和许多企业的实践所支持。

根据美国管理心理学家维克多·弗鲁姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度（激发力量）是效价和期望值的乘积。这里的期望值相当于预先设定的目标。

美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高目标相联系的。

二、目标管理前的2件事：“完不成”与“意义何在”

在目标管理之前，管理者必须思考两个问题，为什么有些目标总是完不成、目标管理的意义到底在哪。

为什么我们经常陷入订目标却完不成的死循环，心理学大师理查德·怀斯曼在《发现你的行动力》一书中给出了答案：

思维惯性在我们大脑中根深蒂固，我们一直受其摆布，这也成为我们改变自我的特大阻碍。理查德认为，只要改变行为，就能轻易改变想法和情绪，获得扭转人生的行动力。

本来通常的次序是，感受不良情绪、意识到心情不好，最后再体现在行动上。如果先在行动上假装情绪好，反过来影响意识。也就是说，你可以因为开心而跳舞，也可以因为跳舞而开心。

很多时候，实现目标的动力和先让自己情绪好起来的动力是一样的，这取决于你究竟多想把事做好。这么说绝对不是灌鸡汤，意志很大程度是影响行动的。

不为实现不了目标而找借口，多为如何实现找方法、下功夫，不管是企业、老板还是员工，离实现目标的正向循环就会越来越近。

认识了“思维惯性”这个阻碍因素，就到了思考目标管理的意义。

《经理人的困境》一书的作者杰西·索斯特林认为，“很多时候，人们往往专注于目标，却没有考虑这么做的意义，导致难以坚持完成目标，或者目标完成后，发现成功后的感受与预期有所偏差。

与此同时，杰西提出了3种提升意义感的目标制定方法： 制定小目标而不是大目标、把意义和成就相连、向内找寻答案。

首先， 杰西认为小目标与日常经验的连接更深刻，人们感受的意义，往往来源于具体的小事情。关注小目标，不仅能提高人们对事件进程的把控，更能提高人们的安全感，尤其是心理安全因素，这对于实现大目标有很大意义。

其次， 如果成就代表“是什么”，那意义就代表“为什么”，把“是什么”和“为什么”相连，就让“为什么”的结果导向更明显，反过来，知道了意义，就更能促进成就的实现。

再次， 企业制定目标，很多时候是和竞争对手的比赛，但放开其他企业的对比，企业自身的价值是什么，这就是“向内寻找答案”。

不要人云亦云，找到自身可以长期稳定提供价值的方式，才能帮助企业制定和实现目标。

三、目标管理：德鲁克的三板斧

如何实现目标管理，德鲁克给出了3步法：制定-分解-考核。

首先，制定目标，制定后就要去执行。

最高层管理者确定了组织目标，这样的目标也许不止一个，那么就要对目标之间的关联性、目标本身的阶段性、目标实现的过程与结果做出预判，除此之外，还需要数据采集系统、差距检查与分析，并且提供及时激励制度的支撑。

德鲁克强调，目标定下了，就不要再去讨论它的合理性，而要把重点放在看结果而不是“追根溯源”上。

第二，分解目标，任务、时间和考核要具体。

制定目标的目的是为了实现，如何实现呢，首先就是分解。注意，德鲁克将分解目标视为管理者的工作，也就是说， 管理者不光是那个制定目标、告知下属的人，他还必须是清楚地分解了目标，明确地告诉员工“你可以从这里开始，你的工作大致可以分几步完成”的人。

这和员工的主观能动性会不会相违背呢？事实上，这是管理者管理水平的具体体现，他们在分解和分配任务的时候，对员工提出细化的执行建议和要求，明确期望和方法，是切实帮助员工提高工作效率的表现，帮助他们克服具体困难。

什么是有效分解呢，就是将企业目标转变成各个部门以及各个人的分目标，大目标变成小目标，小目标变成执行细则，在这里，管理者必须注意3点：

1、 “够得着”的目标。

过大、过高的目标不仅不会激发员工的动力，还会削弱他们的信心，让人实现目标的重要因素有两个，一个是挑战性，一个是可实现性。挑战激发干劲，但前提是可实现。

而设定本身就是学问，有研究人员建议目标的设定采取“浮动式”，也就是说，不要给一个单一的目标，而是给一个浮动范围，因为面对单一的目标，人就会选一个相对容易完成的，并且还有点挑战性的数字，或者是选一个折中的方案。但浮动目标则是兼具这两个因素，所以目标更容易实现。

2、 遵循“目标管理”的特点，这里分解的目标必须有时间限制。

这就是告诉员工，这是你未来某一段时间的核心业务，如果有唯一一件重要的事情，那就是这件，你需要在限定时间里让团队看到你的成绩；

3、 分解的目标更要具体。

比如说，“提高单位产量”这个目标就不具体，如果换成“每月提高10吨产量”就具体清楚多了。其实“具体性”本身对于管理者的帮助更大，对目标越是具体，就越具有“可衡量、可实现”性。

你给下属制定目标，不是为了难为他们，而是为了帮助他们实现和成功的，只有下属的目标都实现了，你作为领导的目标才能真正实现。

而一旦出现问题，他们的任务越具体，你就越是能最快找到出现问题的原因，而目标实现了，你去衡量、评估、奖励员工的时候，也就更加有据可依。

吴军在《硅谷来信》中介绍了谷歌的目标管理方法：

首先，谷歌的员工，会在每个季度开始的时候，给自己制定一个或几个不等的目标，除了制定，他们还要衡量目标是不是能达成关键结果，其实也就是我们常说的OKR（Objectives、Key Results）。

为了管理更加透明化，也为了激励员工，每个谷歌员工的OKR都会被放到自己的网页上，大约半页到一页纸，但是保证所有人都能看到。

这么做的好处是，谁制定了、谁没制定，一目了然。几乎没有管理者会去催促员工，吴军说，很多时候大家看到你的网页一片空白，你自己会先不好意思。

光制定肯定还没完，到了季度结束的时候，每个人都要给自己打分。完成是1分，没完成是0 ，0到1之间的，是部分完成的。

谷歌强调每个人制定的目标要有挑战性，如果哪位员工完成目标的情况总是1，这不一定说明他工作好，很有可能是挑战性不够。所以合理恰当的情况下，大家完成的目标都在0.7-0.8左右。

第三，考核目标，奖惩得当。

前面说了，不管是大目标还是小目标，时间到了必须复盘，这当然涉及奖惩。

在客观的考核、评价过后，对实现目标的过程进行复盘，对取得成绩的员工进行奖励就是激励他们更好地实现更多的目标。相反，目标没有完成，也要给予惩罚，当然比起惩罚，作为管理者更要明白找到问题本质的重要性：

为什么这一次目标没有实现，是过程还是方式，是主观还是客观原因……深究就是为了企业长久、稳定的发展，总结利弊不应该流为程序，而应该实实在在地变成进步的动力。

最后，德鲁克认为， 目标管理是管理的第一要务，这是因为，很多时候，企业解决问题的能力、服务客户的质量、稳定前进的速度，都取决于目标管理的水平。

做好目标管理，则是用管理的力量，提升核心竞争力。

本文章 来源于网络，一切归属权归于作者。

三、如何提高管理者的行动力

一、调整状态：状态与能力论
作为管理者，除了要改变注意力，还要改变状态，成就往往不仅取决于能力，而是取决于当时的状态。
1.状态决定事态
成功者的共性并非是技能，而是能够持久地处于自信、积极、兴奋、热情、精力充沛的状态。状态决定事态，只有善于管理自己的状态，善于感染、影响别人，机会才会降临到身边。然而很多人在做事情的时候总是畏手畏脚，瞻前顾后。
俗话说“无知者无畏”，小孩子在没接收教育之前是什么都不怕的。后来之所以会有恐惧，是因为大人给小孩输入了恐惧思想。事实上，大多数人也处于被别人定义的状态。我们为自己设计了很多的阻力，比如爱面子、怕失败、怕死亡等等。我们被这些阻力包围着，无法突破这些恐惧，是因为我们的原动力不够大。
一些企业家在创业之初非常有激情，随着财富的越来越多，他们反而失去了原先的斗志，没有了新鲜感，动力也就消失了。佛祖以普度众生为动力，所以佛教流传了几千年。我们不需要普度众生这么无私和远大的动力，但可以把自己、把家庭、把工作普度一下，让家人过上幸福的生活，这点动力足够使一个人努力奋斗。
2.行动是纲，纲举目张 在实际生活中，即使能力再强的人，如果没有行动，也只能平凡一生。成绩不好的学生，或者是学历不高的人之所以能够获得一定成就，究其原因，是行动力强——敢作敢为。所以行动是纲，只有抓住它，人生才能纲举目张。
二、改变习惯：行动“五动”理论
作为管理者，想要改变自己的习惯，需要遵循行动“五动”理论，此理论主要包括：启动、百动、自动、永动和乐动。
1.启动 在实际生活中，人们总是不自觉地做某一个动作或事情，这种不自觉是因为没有加入自己的意识思维。当强迫自己加入意识思维做某件事时，就是行动“五动”中的启动。比如，强迫自己在早晨准时起床；遇到陌生人主动问好等。
2.百动
百动是指在正式启动做某件事后，坚持100次。
3.自动
虽然事情是强迫加入自己的意识思维去做的，但是以后每次做这件事的时候都说服自己就这样别扭下去，就形成了自动的状态。
4.永动
永动是指一直坚持下去就会习惯一件事情，之前别扭的感觉就会消失。
5.乐动
当别扭的感觉完全消失，已经完全适应一件事情，就形成了乐动。
据调查显示，一个良好习惯的形成一般需要21天，比如，连续21天，坚持每天早晨六点起床，之后就会养成这个习惯。习惯一旦触发没有过程，要利用行动来改变习惯。
三、培养行动力的三大要诀
管理者想要培养行动力，需要紧急三大要诀：聚焦目标，勇敢、速度，先开枪、再瞄准。
1.聚焦目标
行动之前一定要聚焦目标，因为行动没有目标，一切都会处于混乱状态。聚焦目标能改变一个人的注意力，确保所作的一切都是为了目标的实现，跟目标无关的事情少做、不做。无论做任何事，所有信息的输入都是跟目标有关的东西，对于没有任何事实依据的事情，绝不会为目标的实现添一砖一瓦。
2.勇敢、速度 聚焦目标之后，要勇敢、快速地行动。让石头飞起来的办法是速度，对于喜欢的人或事物，都要勇敢、快速地追求，否则一切都追悔莫及。
3.“先开枪，再瞄准” 在行动中，要“先开枪，再瞄准”，在开枪之中进行面准。做事情不要追求完美，人生处处充满着遗憾，只要做了，肯定比没做强，所以0.1永远大于0，即使差得结果也比没有结果好。
马丁·路德曾说过，“不择手段，完成最高的道德。”道德是指追求和价值观，也就是目标,在实际工作生活中，一切都围绕目标进行，“不择手段”不是以损害他人利益为基础，在当今的社会上，只有“共赢”才会成功。这里的“不择手段”是指自身克服种种磨难和阻隔，实现突破自我的心智模式，达到理想的目标。
行动力是每一个人都必须考虑的问题，相对于思想力和学习力来讲，它是外显的一种能力。如果卓越的思想和良好的学习力没有行动做推力，一切就将变回无有。