华为人力资源流程管理，你学得会（1）「标杆精益」

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华为人力资源流程管理，你学得会（1）「标杆精益」

流程管理的基本方法

人力资源管理书籍推荐几本。

系统学习人力资源管理知识需要看哪些书？

一、华为人力资源流程管理，你学得会（1）「标杆精益」

作者|牛东方（益友会-河南分会）

全文总计2958字，需阅读8分钟，以下为今天的益者原创：

企业人力资源流程管理上，常会遇到以下问题：

1、员工个体成长慢，整日在事务性细节里碌碌无为，不知道如何将经验提炼并内化为经验、内化为流程。干了十几年人力资源，还停留在小白水平，月薪迟迟不能突破万元大关。长期以往，难逃35岁噩梦。

2、人力资源流程用户最多，涉及组织每个员工的招用育留，流程运行无序，影响员工体验，严重的引起用工纠纷。企业业务发展规模扩大时，往往会发现管理上有心无力了，用了各种方法都不好使，根因就是没用对流程。

3、流程写了，却没效果。写了招聘流程，却找不到想要的人。写了薪酬流程，却只见用工成本高企，不见人效提升。写了绩效流程，说的好好的牵引员工能力与企业业绩共成长，却始终不见踪影。

4、花大量时间研究华为人力资源的图书、影像，捕风捉影的学习华为的独门要诀，甚至花几十万、上百万学习华为人力课程。仍逃不脱听时候激动、学回去没用的厄运。根因是没掌握华为人力资源的流程体系，没有框架，细节便如一盘散沙，难以聚合成塔。

这一切的一切，都是没用对流程。

笔者在常年为客户提供伴随式管理咨询服务的过程中，研究应用以流程为管理对象的华为人力资源流程体系，结合客户经营实际，设计出了“画地图、修高速、建桥墩、通火车”四步骤，其原理即体现华为人力资源流程管理精髓，又符合企业实际，取得了显著效果。现提炼要点分享如下。

—1—

画地图——人力资源流程规划

人力资源流程规划，是对人力资源战略实现路径系统化、结构化、精益化、可视化的设计和呈现。要管好人力资源，需要先把涉及的流程规划出来。

就像建设交通体系前，先要把道路规划图画出来。只有提前规划、整体设计，才能保证人力资源体系建设的方向正确。

针对人力资源流程规划，笔者提出了三段九步人力资源流程规划法。

这个环节，笔者往往以工作坊的形式，在客户现场带着各分管高管分组设计。人力资源业务域的流程规划，一般由人力资源分管高管牵头，组织集团人力部、分子公司人力专员参加，利用2-3天的时间，快速高效的规划出本企业人力资源发展路径的蓝图。

第一段是设计策略，细分为理战略、定模式、出策略。

首先公司需定准人力资源发展战略，例如笔者的A客户将未来3年人力资源的核心战略定位为做实绩效改进。

接着，公司需要确定人力资源业务模式，所谓业务模式即人力资源工作的实现方式，比如常见的人力资源业务模式有集团管控型、三支柱型、传统型，不同的业务模式决定不同的工作方式。

最后是出策略，即制定本公司人力资源规划的具体实施策略，主要包括流程规划颗粒度、流程梳理优先级等策略。策略设计方法本文略。

第二段是设计结构，细分为横分类、纵分段、起名字、寻触发四步。

本段的目的根据第一段生成的流程规划策略，将人力资源流程从1级，通过分段分类的方式，分解到末端可执行可操作的流程。并给每个分解出的流程起一个与流程内容本质相符的名称，根据业务实际明确触发条件，即什么事件发生时该子流程启动。

触发条件尤为重要。触发条件不明确，员工就不知道什么时候开始启动某个人力资源子流程。就会出现人力资源工作滞后于业务。这也是很多企业靠老板盯、老板不盯就不动弹的重要原因。

第三段是设计治理，细分为明责任、列清单。

本段的目的是将第二段分解出的人力资源子流程，列成清单，交给应有的责任人。流程责任人要负责流程的编写、检查、运行效果评价。企业出了问题找不到责任人、出现损失责任落实不下去，一个重要原因就是，老板说是张三的责任，张三一句话把老板堵的哑口无言，老板又说不清为啥张三是责任人，问题无疾而终。

笔者服务的客户，在接收专业辅导前，几乎均未按照以上方式实施流程规划。试想，我们经常把PDCA挂在嘴上，但是做流程管理的时候，却忘了先做流程规划（P），而是直接实施流程编写，怎么可能会有效果呢？

员工写的流程，缺少了战略和业务模式的提前设计，从一开始就是错的。缺少了基于逻辑的分解，流程之间空白、冲突，怎么写都是错的。流程没有找准责任人，张三的孩子让李四养，能养好吗？

所以，没实施人力资源流程规划的企业，立刻停止流程编写，即刻开始实施流程规划。

—2—

修高速——人力资源流程梳理

人力资源流程规划完毕，也就意味着人力资源交通图规划设计完成，接下来就要进入到紧张的道路施工了。

针对人力资源流程梳理，很多企业苦恼不堪。流程写是写了，但是没有解决任何实际问题，流程文件束之高阁。咋办？

笔者提出了三段十一步，供企业按图索骥，写出切实解决实际问题的流程文件。

这个环节，笔者一般将客户人力资源员工分组，比如招聘、培训、薪酬、绩效四组，每人牵头梳理一个流程，在笔者的现场辅导下，2-3天时间做一个样板，让员工掌握人力资源流程梳理的要诀。

第一段是设计策略。

策略想不清楚，上去就写，一定是满纸荒唐言，实施后一把辛酸泪。

流程梳理策略，就是要找准流程的关键措施。这个过程细分为找客户、察诉求、寻策略三步。

例如，写《绩效计划制定流程》前，要先明确这个流程的客户是谁，流程是为谁服务的，流程的客户想从这个流程中得到什么，也就是有什么诉求。如果不知道流程的客户是谁，不知道客户的诉求是啥，写出来的流程只能是上坟烧报纸——糊弄鬼。

这期间，需要摸排清楚过往公司在绩效计划制定环节，存在什么问题，流程客户对哪些问题不满意。比如：绩效指标不能反映业务实际，目标值设计不合理，计分规则不合理，数据取数困难等等。再找到这些问题的真因和对策。对策即是流程的核心策略。

写流程不分析客户诉求，不找客户不满意问题的真因和对策，注定沦为写作文。但是，认识到这一点，又如何找客户、找问题、找真因、找对策，笔者总结出了实战有效的问题解决八步法，在辅导流程编写时发挥了积极作用，能让企业员工套着模板写，快速的找准流程策略。

第二段是设计活动，涉及到圈范围、下定义、划边界、分活动、寻触发、细描述、做表单七个步骤。

这一段是个针线活，要做细。特别是在细描述环节，要将流程中每个活动描述到可检查可验证的程度，让任何一个员工看了就能照着执行，让任何一个管理者看了也能对照着检查。

做表单环节，要做实。我常给客户讲，管理制度化，制度流程化，流程表单化，表单IT化。表单是流程落地的最后一公里，是组织经验沉淀的载体，是员工具体操作流程时的对象。

第三段是设计运营，分定制约、做验证、上系统三步。

流程写的再好，运营不起来，没人执行，一切等于零。

流程管理最大的问题，是写完了员工不执行。这是企业的最大心病，也是咨询顾问的最大难题。

我经常给客户讲。交通大拥堵，为啥？要么是红绿灯坏了，要么是出交通事故了。交通大拥堵啥时候好了？要么是红绿灯好了，要么是交警抵达处理事故了。

红绿灯也好，交警也好，本质都是制约，都是盯着驾驶员必须按规则按流程开车，否则就扣你分罚你钱。所以，制约是让流程执行的根本。

针对流程执行，笔者设计了横向制约、纵向制约、斜向制约三重机制，在企业层面设置运营办，让流程不执行无处遁藏，一般在2-3个月的试运行期后，都能起到强化流程执行、改变员工行为的效果。

实施流程规划，让人力资源流程建设有了正确方向。实施流程梳理，让人力资源流程切实能解决实际问题。那是不是这两步就够了呢？

试想一下。流程是桥面，下面没有桥墩，流程能跑起来吗？显然不能。

流程规定的是谁在什么时间干什么，如果这个员工不会干，你设计的流程还会发挥作用吗？显然不会！

下一期，笔者将解决如何让员工会干的问题。

下期见。

—END—

一、流程管理的基本方法

流程管理的基本方法

　　流程管理的基本方法。在职场上，管理是我们经常提到的字眼，而流程管理是一个企业不可或缺的东西，流程管理是有方法可言的。接下来就由我带大家详细的了解流程管理的基本方法的相关内容。

　　流程管理的基本方法1

　　 1、识别流程管理环境

　　主要包括：

　　公司战略、管理文化、宏观环境、政策监管、市场环境、行业环境、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、团队成熟度、技术进步、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求……

　　公司战略等内部环境因素可以采用标准化的方法去衡量和测评；市场政策等外部环境因素则需要企业拥有足够的能力去应对和调整才能更好地发展下去。

　　 2、明确流程管理的目标

　　你的流程管理是为了什么服务的？他是否按照企业真正的需求去流转了？服务对象是否有区分？是否拥有风险管理和应对的能力？……

　　 3、确立服务客户的理念

　　对于外部客户，服务是否真正触达需求点？对于内部客户，是否提供了有效的服务？

　　 4、搭建流程管理框架

　　这是流程管理体系的顶层设计步骤。一个涵盖全流程的流程架构包含战略发展类流程（主要服务于公司董事会和社会）、核心业务类流程（主要服务市场和客户）、经营管理流程（主要服务于核心业务和经营层）三个方面。

　　 5、描述各个流程实际运行状态

　　目前企业进行流程现状描述的方式主要有四种，模板式、资料式、访谈式、问卷式。利用合适的方式进行流程状态的调查，并进行总结和描述。

　　 6、绘制流程图

　　流程图绘制的基本技巧如下所述：

　　弄清楚流程间的关系，从高层开始

　　保持重点，确定每个流程的开始节点和结束节点

　　为每一项活动标明负责的岗位和人员

　　确定关键输入和输出（表单、文件等文档）

　　采用标准的流程图符号

　　在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会

　　详细程度应达到足以识别无效率的活动

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　　 7、聚焦流程中的侧重点

　　应该把更多精力放到审视业务现状，改进管理措施，提高管理效率和实施效果上来。把短期内影响工作效率的环节有效提炼出来。

　　 8、优化流程管理的手段和方法

　　可以采用信息化、表单化、成果化、规范化的方法优化流程管理。明确规范流程活动的目标、效果、人员规范等等，将流程信息表单化……通过诸多手段，可以改进流程运转的效率，优化流程，从而提高企业运转效率。

　　 9、发布流程手册

　　通过发布流程手册，让新的流程真正在企业内部，从上到下，流通起来，人人参与，共同进步。

　　 10、塑造流程文化

　　当手册发布之后，加以监督实行，渐渐地形成企业内部的文化，刻进企业员工的骨子里，才算实现流程的价值。当然，你要确保你的流程与时俱进。

　　流程管理的基本方法2

　　 流程优化四种基本方法：

　　 1、标杆瞄准法

　　这个标杆瞄准法又叫做benchmarking，它是指企业把自己的服务，经营实践，产品以及成本，和很多在相关方面表现非常优秀有成效的企业做比较，改进自己的企业经营业绩不间断的精益求精的过程。

　　 2、DMAIC模型

　　DMAIC模型，其实是实施6SIGMA的一套操作类方法，DMAIC管理中最经典以及最重要的管理模型，重点就是特别的侧重于已有的流程优化管理质量。

　　 3、ESIA分析法

　　ESIA分析法是一种以新的结构方式为使用用户们提供价值的增值，反映到具体的流程设计上来，要尽可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动，而基本原则就是ESIA，而ESIA分析法就是要建设流程中非增值活动的一个实用性的原则。

　　 4、ECRS分析法

　　ECRS分析法其实是取消ELIMINATE,合并COMBINE,调整顺序REARRANGE。简化SIMPLIFU的一个缩写形式。

　　 除此之外，流程优化中的“SDCA循环”也是经常用到的。

　　SDCA循环其实就标准化的维持，就是标准化，执行，检查以及调整总结的模式，它包括所有改进过有关流程的更新标准化，并且在这个流程优化过程中使它能够平衡运行下去，再进行检查的过程。而且为了确保准确性。SDCA循环的目的就要实现这个流程的标准化以及稳定现有的流程模式，使整个过程能够满足用户的愿望以及需求。

　　企业业务流程管理是企业管理水平的体现，它决定着企业的运作质量和效率。优化业务流程，加强企业流程管理，是企业低成本、高效运营的保证。信息化时代已经来临，唯有与时俱进才能快速适应内外变化。数夫软件是国内家具ERP软件、MES系统、CRM系统、SCM系统的龙头企业，它是助推家具行业信息化、智能化转型升级的.引擎。

　　中小企业流程管理的四个基本原则

　　作为中小企业而言，可能没有那么多的管理资源进行流程设计规划，也没有必要象大型企业那样将内部流程搞得很复杂，更要防止这种“流程文化”导致的“大企业病”发生，所以，在实施流程管理、进行内部管理流程的设计规划时就必须依据自身的实际条件和资源，必须遵循如下几个基本的原则，以免将重蹈覆辙。

　　首先是“简化”原则。中小企业因为规模限制，内部人事关系并不复杂，所以，流程应尽可能地简单，其流程一般分为三级。其中，一级流程为“组织流程”，是在一个面上理顺人事关系，对企业日常事务运作需要的基本原则进行的整体的战略规划，它是企业一切流程的基础，原则性较强，也不能随意更改，其他所有流程的设计和运行都不能超越它。其特点是科学性。二级流程为企业的主要业务流程，主要是立足部门职能的基础上，打破部门墙的限制和束缚，其作用是规范不同职能事务程序，简化事务流程，提高协作意识，它的特点规范性，主要体现为“控制程序”。三级流程为具体的作业流程，面对的是一个个点上的具体岗位事务的操作标准，主要体现为具体的作业规范、操作标准等，其实操性必须要强。

　　其次是“兼顾”原则。有效管理必须是点、线、面的和谐统一。所以，一级流程必须依据企业的战略目标进行设计，有必须兼顾内部资源方面的限制，必须对二三级流程起到指导作用，这样才能起到科学性的指导作用，否则，二三级流程可能无法有效设计和规划。二级流程必须承上启下，必须依据一级的组织流程，必须起到控制作用，必须保证其规范性、有效性。三级流程虽然是立足在一个点上，但是却必须涵盖一二级流程的基本要求，必须兼顾基本的原则和控制程序，否则，根本就无法实施下去。

　　再次是“个性化”原则。世界上没有一个一模一样的企业，任何企业都充满了自己的个性、特点和文化，所以，在流程设计时千万不要照搬照抄别的企业流程文件，虽说互联网提供了大量的复制便利，这些只能作为基本的参考。就我们见过的管理失败企业来看，大部分都是制度流程执行不下去所致，而主要原因就是因为管理者喜欢照搬照抄别人的东西。

　　最后是“变化”原则。任何事物都不可能是一成不变的，这个世界唯一不变的就是变。管理流程也一样需要根据客户需求和市场变化而进行及时的变化和调整。这种变化和调整一是随时性的调整，当发现流程不畅、效率低下时，管理者必须立即做出调整，再者，还必须在每年对内部所以制度流程进行一次检视，找出与企业战略相悖的地方，进行整体调整与再造。

二、人力资源管理书籍推荐几本。

1，《人力资源管理》

《人力资源管理》是2011年中国人民大学出版社出版的图书，作者是刘昕、雷蒙德·A·诺伊、约翰·R·霍伦贝克、巴里·格哈特、帕特里克·M·赖特。

2，《人力资源管理：获取竞争优势》

《人力资源管理：获取竞争优势》是来自美国四所不同的一流大学的四位教授共同创作的。四位作者在人力资源管理的不同领域各有学术专长，全书围绕“获取竞争优势”这一中心，从人力资源管理环境、人力资源的获取和准备、人力资源评价与发展、报酬管理、人力资源管理专题五个方面共十六章全面展开。

3，《管理人力资本》

《管理人力资本》是1998年10月01日华夏出版社出版的图书，作者是（美）迈克尔·比尔。

4，《人事管理经济学》

《人事管理经济学》复旦大学出版社出版的书籍，作者是杨伟国、唐鑛。本书是大学人力资源管理、劳动经济学、社会保障及相关经济管理专业的基础课教材。

5，《卓越人力制度典范》

《卓越人力制度典范》是202年1月在石油工业出版社出版的书籍，作者谢文辉。本书荟萃了90 年代国内外成功企业典范人力管理规章制度。

三、系统学习人力资源管理知识需要看哪些书？

选择系统学习人力资源管理知识的书籍可以从人力资源的多个功能模块入手，打牢基础，形成体系。推荐以下书籍：
一、招聘选拔领域：
1、《关键人才决策》（费罗迪 [阿根廷]）该书介绍了人才搜寻、评估、招揽、融入的方法经验，里面有很多有价值而且有趣的研究成果，同时还提供了一套系统又实用的人才决策工具。
2、《聘谁》（杰夫·斯玛特 [美]/兰迪·斯特里特 [美]）这是一本非常有启发价值的人才招聘与决策著作。以丰富的实践为基础展示了“A级招聘法”，并提供了很多简便、实用和高效的解决方法及工具。
3、《过去预测未来：行为面试法》（田效勋/柯学民/张登印）这是一本系统介绍行为面试法的中文著作，同时提供胜任力模型的开发方法以及常见胜任力的面试题目。
二、学习发展领域：
1、《人力资源开发阅读地图：如何让培训更有效》（康至军/施琦/蒋天伦）该书抓住管理培训管理和人才培训的痛点，澄清了一些常见误区，同时提供培训管理的一些工具和模型以及一张非常有价值的“阅读地图”。
2、《将培训转化为商业结果：学习发展项目的6D法则》（第2版）（卡尔霍恩·威克 [美]/罗伊·波洛克 [美]/安得鲁·杰斐逊 [美]）这是一本学习转化领域非常经典的书籍。结合生动的案例，指导如何将培训、学习与发展项目转化为企业期望的商业收益。
3、《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》（拉姆·查兰 [美]/斯蒂芬·德罗特 [美]/詹姆斯·诺埃尔 [美]）该书被誉为“领导力开发的圣经”，提出了领导力发展的一整套理念、模型、策略、方法、工具，无论是对于规划人才分层培养还是员工自我发展都非常有帮助。
三、绩效管理领域：
1、《绩效管理》（第3版）（赫尔曼·阿吉斯 [美]）该书是非常难得的绩效管理的优秀教材，系统清晰阐述绩效管理理论与实践案例的好书，同时还提供了一些工具和方法指引，值得细读。
2、《人力资源总监绩效管理笔记》（张明辉）这是绩效管理实施与推进的一本方法论和实践力作。绩效管理新思维、本地化绩效管理理论框架、绩效项目推进、实操案例、表单工具一网打尽。
3、《绩效咨询：人力资源和培训管理专业人士实用指南》（达纳·盖恩斯·罗宾逊[美]/詹姆斯·C.罗宾逊[美]）了解绩效咨询的一本入门书籍和框架指南。书中提出的GAPS！模型非常实用，同时，作者还结合自己的实践和研究，提出了一个很好的绩效咨询框架以及相应的新工具和新技术。
4、《关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用》（第2版）（戴维·帕门特[美]）这是绩效考核KPI领域最为畅销的一本书。书中关于KPI开发运用的经验和方法策略很有启发性，同时也提供了很多有价值的的实用资源、工具和量表。
三、薪酬管理领域：
1、《薪酬管理》（第11版）（乔治·米尔科维奇[美]/杰里·纽曼[美]/巴里·格哈特[美]）这是美国学术界和企业界最负盛名的薪酬管理著作之一，理论研究、实践案例与方法工具并存，值得深读的一本专业书。
2、《薪酬管理原理》（第2版）（文跃然）这是一本系统讲述薪酬管理理念、技术和流程的应用型教材，对本土企业的人力资源管理实践和薪酬管理实践具有很强的针对性和可操作性。
3、《整体薪酬手册：人力资源专家的综合指引》（美国薪酬协会）该书系统介绍整体薪酬设计的方法流程与技术工具的综合指引，适合作为人力资源高级管理者和专业人员的案头书。
五、企业文化领域：
1、《组织文化与领导力》（第4版）（埃德加·沙因 [美]）该书是企业文化理论之父埃德加·沙因的大作，对组织文化和领导力做出了许多新颖和富有启发性的阐述，并辅以比较丰富的案例，值得反复阅读。
2、《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》（珍藏版） （特伦斯·迪尔 [美]/艾伦·肯尼迪 [美]）这是企业文化领域的奠基之作和必读书。通过生动有趣的管理实践案例，剖析了企业文化的深刻内涵及其对企业绩效的巨大作用。
3、《丰田文化：复制丰田DNA的核心关键》（杰弗瑞·莱克 [美]/迈克尔·豪瑟斯 [美]/优质人才与组织中心）该书是了解丰田文化、丰田模式以及丰田人才管理经验不可错过的作品，可以为企业建立以人为本和持续改善的文化提供参考借鉴。
4、《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》（黄卫伟等）该书是华为管理层联合编著，充分展现华为“以奋斗者为本”的核心价值观，相信能给管理者在文化打造和干部管理等方面带来一定启发。
5、《企业文化建设实务》（叶坪鑫/何建湘/冷元红）该书是一本集理论总结、实践指导、标杆案例解读、应用工具于一体的企业文化建设实践的著作。
六、人才管理领域：
1、《人才管理大师》（比尔·康纳狄 [美]/拉姆·查兰 [美]）这是一本理念性与实践性兼具的指南书。书中分析了9家标杆企业的人才管理流程及方法，并总结出人才管理大师的练成术及工具箱，可读性和实用性强。
2、《人才管理圣经》（刘伟师/睿奇·威林思 [美]）这是人才管理领域的一本体系化入门书。三大核心技术、六大人才管理体系、八大人才决策，描绘出人才管理工作的全景图。
3、《重新定义人才：如何让人才转化为战略影响力》（布莱恩·贝克尔 [美]/马克·休斯里德 [美]/理查德·贝蒂 [美]）该书基于坚实研究成果和丰富咨询经验，提供差异化人才策略的设计方法、步骤，并配以丰富的实践案例和实用工具，非常具有现实指导意义。
4、《丰田人才精益模式》（珍藏版）（杰弗瑞·莱克 [美]/大卫·梅尔 [美]）领略丰田培养高素质员工的严谨方式，学习如何在企业中创造教学文化、如何支持和鼓励员工，了解TWI在丰田的具体应用，实用性强。
5、《人才盘点：创建人才驱动型组织》（李常仓/赵实）完整阐述人才盘点的理念、方法、步骤，剖析5个人才盘点实践案例，实战性和操作性较强，可以作为了解人才盘点的初阶书籍。
七、人力资源转型领域：
1、《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》（戴维·尤里奇 [美]）《HR Champions》中文版，人力资源转型领域的奠基之作。介绍了人力资源“四角色”模型及最佳实践案例，兼具先进理念、最佳实践和丰富工具，是一本非常有价值的经典好书。
2、《高绩效的HR：未来HR的六项修炼（中文修订版）》（戴维·尤里奇 [美]）从“由外而内”的视角看HR应该如何创造价值，为HR提升工作绩效及影响力提供了一份全面的学习和行动指南。
3、《人力资源成为战略性业务伙伴》（达娜·盖恩斯·罗宾逊 [美]/詹姆斯 C.罗宾逊 [美]）这是成为S-HRBP的必读实用好书。提供了一套人力资源如何成为战略性业务伙伴的具体指南，包括角色定位、行动路径、模型工具方法表单等。
4、《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》（康至军）融合了很多管理大师的经典思想，从更宽广的视野看待人力资源，通过实践案例的呈现将大师的理念结合HR实际进行深入浅出的阐述，提出了HR转型的杠杆解。最后的阅读地图也十分有价值。
5、《人力资源管理新逻辑》（穆胜）在“云时代”，人力资源管理如何找到新逻辑，提前调整适应新的时代，为企业发展提供新动力，是所有人力资源总监的难题，更是所有老板必须面对的挑战。本书能带给大家观念的启发和方法的指南！