IT 战略规划方法论

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IT 战略规划方法论

企业IT规划的中心环节是什么

关于企业系统规划，哪些说法是对的

ITIL是IT服务管理的方法论？还是管理的实践准则？

一、IT 战略规划方法论

编辑导语：企业在发展过程中无疑需要制定战略规划，以指导企业实现可持续发展，推动企业信息化。而企业战略决定了IT战略。具体而言，IT战略规划应当如何制定？本篇文章里，作者就IT战略规划的方法论进行了总结，一起来看一下。

一、ITSP定义

IT战略规划，通过分析业务战略到业务流程，评估企业IT应用、IT集成架构和基础设施环境，优化企业的管理模式和业务流程，结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势，提出企业信息化建设的远景目标和战略，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，对信息化目标和内容进行整体规划，并进行可行性分析。

全面系统地指导企业信息化的进程，协调发展地进行企业信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，有效充分地利用企业的资源，促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。

二、ITSP架构

1.企业战略决定IT战略

企业战略包括企业战略目标、企业使命、企业愿景等。企业战略包括企业现有业务定位和长期的业务发展方向。

企业战略决定了战略定位，即公司通过什么方式和途径为哪些客户提供什么产品和服务的决策，以获取和保持经营优势，实现公司战略目标。

综上，企业现有的业务模式和战略发展方向决定了IT战略模式，IT和业务的关系可以为管控型、支持型、颠覆型等。

通常在互联网、零售企业快速变化和消费端联系密切的行业，IT战略为颠覆型，SHEIN的上新周期极短，并有海量的SKU（库存保有单位），实现从终端销售和消费决策电商平台上获取大数据，向后端供应系统和生产商反馈信息，适时调整生产计划，改变商品产量、种类或组合，属于颠覆式的IT战略赋能柔性供应链，改变了传统的供应链业务模式。而在传统行业通常为管控型和支持型，例如石化能源等。

2. 架构一之技术架构

技术架构由四层构成，其中，应用层架构为第一层，数据架构为第二层，集成架构为第三层，第四层为基础设施层，包括网络安全、硬件管理等。

1）应用架构

在应用架构中，企业的业务模式和流程为第一阶梯（L1），系统定位为第二层阶梯（L2），应用系统的核心功能（一级功能）为第三阶梯（L3）。

L1决定了L2，L2决定L3，层层递进，从总体逻辑上来看，企业的业务模式和流程决定了系统的核心功能和定位。

① 企业业务流程——链

从前文所述的企业战略过度到业务单元战略，业务单元策略决定了业务模式和流程未来的导向，同时，基于企业现有的价值链和业务流程，业务单元的业务流程交叉和跨部门合作，决定了IT系统间的集成。

例如企业的经营分析和资金预算需要统筹各部门，采用大数据分析系统实现对企业经营分析的大数据分析可视化；要实现精准营销，需要对现有客户的消费行为和消费偏好追踪，对潜在消费者通过大数据进行预测分析，营销部门使用的CRM系统和广告投放系统需要在链路上集成。

企业的业务流程模式可以基于价值链模型。价值链模型把企业活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究域开发、采购等。在传统生产上游行业，生产和库存占核心主导地位，形成以MRP为核心的价值链。

其次，在零售电商行业等面向C端用户较多、市场变化迅速的行业，企业的业务流程模式通常拆解为前、中、后台。

② 系统定位——块

企业的业务单元战略和业务流程决定了不同部门单元的系统定位，包括部门单元使用的系统和跨部门单元使用的系统，例如部门单元使用的系统为专业化程度较高的软件，例如财务部门使用的资金管理系统、税务管理系统等，和跨部门使用的大数据分析展示系统、ERP系统等。

基于企业的业务单元战略和业务流程，将业务”链“和IT系统定位”块“组合，分析梳理出部门单元的IT覆盖程度，形成企业IT覆盖成熟度图谱，例如供应链部门有N个系统，TMS、SRM、ERP等，能基本覆盖业务，战略决策部门未覆盖系统，需要新增大数据BI等系统。

③ 系统一级功能（核心功能）——点

如上文所述，企业整体战略和业务单元战略决定了，跨部门系统和专业化程度较强的部门单独使用的系统，基于系统的定位，系统的一级功能将被设计和实现。

一级功能是否能支持基础业务发展，即从0到1，体现了系统对业务的支撑程度，一级功能是否能智能高效，运用自动化技术RPA，或者自动集成，减少重复人力增删查改，用户友好程度是否够高，体现了系统对业务的智能化程度。

从具体的流程节点出发，可以提出运用技术（大数据、云、AI）等对系统的赋能，或者从BPR角度对业务流程进行优化，实现“点”的智能化。

2）数据架构

大数据已经成为主流的数字化转型变革趋势，在大数据技术迅速发展的背景下，数据架构覆盖的内容包括从主数据到大数据，从数据治理到数据架构设计，到最后数据平台的实现。

① 数据治理

数据治理核心领域包括：数据架构、数据服务、元数据管理、数据质量管理、数据标准管理、主数据管理、数据安全管理、数据生命周期管理。

数据治理支撑体系包括：组织（组织架构、组织层次、岗位职责）、制度（管控模式、规章制度、考核机制）、流程（归口部门、管理流程、流程任务等）、技术（数据集成、数据清洗、数据开发、数据应用、数据运营、支撑平台、实施方案等）。

② 大数据

企业大数据有从业务到技术的分析实施模式，也有从技术到业务的分析实施模式。在内容上，企业大数据包括数据基础平台，大数据可视化。

数据基础平台：

在大数据架构层面，主要有传统大数据架构、流式架构、Lambda架构、Kappa架构和Unifield架构。

大数据内容构成包括数据生成、数据收集、数据存储和数据分析。

其中数据分析和BI可视化将在第二部分详细阐述，数据基础平台主要基于大数据平台的技术框架，大数据平台的技术框架分为数据应用、存储与计算、数据采集三个主要部分。

大数据技术栈由底层的基础技术支撑，用于存储计算资源和连接节点网络。当实现网络计算连接时，数据将在数据库系统的顶层进行管理和存储，然后，数据将被送到计算层进行处理，这一步也是以大数据技术为核心和关键的一步

一个典型的大数据计算架构将有hadoop和Spark技术，基于计算。体系结构，形成不同的计算范式，如批处理、流处理和图形计算等。

Hadoop通常用于数据开发和处理。Hadoop是一个分布式数据管理和计算平台。从处理的数据量来看，Hadoop支持大量数据的开发和处理，从处理的数据来看，支持结构化/非结构化数据的处理。

Hadoop拥有大规模的并行处理框架，作为一个开源社区，它提供解决大数据相关问题的软件，包括数据存储、集成、处理等数据分析工具。

Hadoop由HDFS、MapReduce、Hbase、Zookeeper、Oozie、Pig、Hive等核心组件组成。其核心技术是HDFS和MapReduce。

HDFS提供海量数据的存储，MapReduce提供海量数据的计算。工作流Azkaban，一致性服务Zookeeper和Elastic。搜索是通过大数据存储和计算来实现的。最后，实现了大数据分析的可视化。

数据收集包括Sqoop/FTP用于批处理，Logstash用于日志收集，MQ/Kafka用于消息队列，pyspider用于网络。从企业内部系统和外部网页收集结构化和非结构化数据。

与传统的数据分析相比，大数据的数据采集实现了数据量的扩展。数据源不仅局限于企业内部的软件数据，还实现了外部数据的获取。

其次，大数据的数据采集实现了数据采集类型的扩展。采集到的数据不仅限于格式化数据，还包括大量的非格式化数据，可以采集到具有较高商业价值的数据。为数据存储分析和数据应用铺平了道路。

大数据的存储和计算主要采用分布式计算和分布式文件存储HDFS，实现对分布式计算框架YARN、数据仓库Hive、分布式数据库MongoDB、Spark SQL、Spark Streaming、graphhyx等的支持。

与传统的数据分析相比，由于数据样本数量的激增，存储和存储能力较差。大数据的计算对数据的存储提出了更高的要求。

在海量数据样本的背景下，分布式存储技术将数据样本分散存储，有效满足海量数据的存储需求。另一方面，与传统的数据分析相比，大数据的分析计算时间需要更敏捷的反应速度。大数据可以对数据样本进行实时分析，从而为商业决策提供更及时、准确的指导。

最后，在进行数据采集和数据存储计算时，通过数据应用可以更直观地展示数据分析的结果。

大数据的应用分为两部分:可视化分析工具和可视化分析应用。可视化分析工具分为AD hoc查询、报表、图形显示、交互探索等形式，实现大数据分析结论的直观展示。可视化分析的应用分为专题分析和实时分析，根据业务需求呈现数据，为业务战略提供指导。

数据报表与BI可视化：

进行数据指标体系规范，统一定义，统一维度区分，进行标准化可配置数据报表设计，直观的可视化输出设计，包括财务、销售、供应链等多种数据类别。企业的报表通常可分为基础查询类报表、管理层分析报表和主题分析报表。

基础查询类报表：来自业务台账和业务凭证生成的报表，比如销售业绩查询、商品库存查询、拜访记录查询、采购订单查询等。

管理层分析：日常经营指标预测与分析。例如店长业绩管理看板、库存管理、异常店铺管理等。这类报表基于日常管理工作，通过查看这类数据报表来监控所负责业务的当前状态，发现问题，主要用于决策辅助。

主题分析：针对具体的业务，进行精细化业务分析，以业务单元战略为目标，在建立数据平台和可视化基础上，输出日报、周报、月报、各种专题分析报告。例如A/B测试报告等。

战略分析与决策驾驶仓：基于企业经营层面的分析和重大决策改变的分析，通过大数据获取外部数据，结合企业的经营分析中产生的大量数据和指标进行分析、预测和预警。

如图腾讯大数据架构。

3）企业架构与集成

① TOGAF架构方法

EA主要是业务架构与IT架构的内容，及相互之间的关系。

主流的EA架构包括zachman、togaf、FEA等，企业架构方法有很多，TOGAF是最主流的，超过80%的福布斯全球排名前50的公司在使用，而且支持开放、标准的SOA参考架构。企业架构规划最常采用TOGAF架构方法。

在架构集成方面，由于云技术的发展，EA架构在云计算的背景下，也极具指导意义。

例如在架构内容框架上，云计算模式下，业务内容和IT架构应该包括的内容；在企业连续性上，云计算方式下，如何在更大的范围下，共享公共资源；在参考模型上，在云计算的方式下，通过标准化增强水平能力，并在更大的范围内共享最佳实践；在架构能力框架上，在云计算的变革下，云计算提出了新要求，包括技术技能运用，技术工具和技术流程成熟度

② 微服务与中台

“中台”广泛被应用与超大型集团，尤其以C端用户多，市场变化迅速的行业最为突出。

根据定义，“企业中台就是，将企业的核心能力随着业务不断发展以数字化形式沉淀到平台，形成以服务为中心，由业务中台和数据中台构建起数据闭环运转的运营体系，供企业更高效的进行业务探索和创新，实现以数字化资产的形态构建企业核心差异化竞争力。”

“中台”包括业务中台、数据中台和技术中台。其中业务中台可以理解为企业服务bus，数据中台是大数据阶段的衍生与扩展，技术中台包括技流式计算、分布式存储、分布式数据库、消息、分布式服务、负载均衡、应用容器、软负载&配置中心和分布式链路跟踪&基础数据等。

中台战略，体现在架构上面，则是微服务架构，微服务架构将单体应用，通过将应用和服务分解成更小的、松散耦合的组件，更加容易升级和扩展。

微服务体现去中心化、天然分布式，是中台战略落地到IT系统的具体实现方式的技术架构，用来解决企业业务快速发展与创新时面临的系统弹性可扩展、敏捷迭代、技术驱动业务创新等难题，微服务架构使得中台战略更好地落地

4）基础设施层

从软件和硬件层面可用划分为，网络规划和硬件设备规划。网络规划包括数据流量及约束条件分析、网络选型、拓扑结构设计、网络安全方案、网络建设方案等。硬件设备规划包括服务器、路由器、交换机、集线器、台式机、笔记本、打印机、手持设备等的规划和配置等。

从内容上可用划分为基础设施平台，包括数据中心、基础架构、安全与管理、网络与链路等，IT安全，包括信息安全管理和信息安全技术。

① 基础设施平台

数据中心：统一规划数据中心和机房的建设标准；为信息系统运行提供良好的物理运行环境。基础架构：规划和整合服务器的部署技术选型，实现与应用系统部署相对应的，可共享、易扩展的服务器后台资源。安全与管理：制定安全管理原则和工作内容。网络与链路：建设匹配应用系统及数据中心分布的网络架构，提升网络流量负载均衡能力，统一对公网出口以增强安全性。用户终端：规划和整合客户端硬件，软件端统一管理，为实现未来桌面升级和虚拟化。

基于云计算技术背景下，在数据中心层面，如果主数据中心发生故障，可以基于云，实现用户自动接入异地数据中心，从存储虚拟化灾备到主机虚拟化及服务器高可用集群，实现信息系统的应用级容灾，最后，实施网络接入三层互联及云管理平台，实现信息系统的业务级容灾。

在基础架构层面，基于云存储，通过存储虚拟化技术，实现所有存储模块宰割存储池中的统一管理，按照应用系统的性能构建存储平台，释放峰值存储压力，实现IT资源投入的高效。

在安全与管理上，包括云计算的安全问题和隐私问题，以及相应的合规与法律要求。

在网络及链路层面，基于云技术，支持应用级灾备、虚拟化基础架构和SAAS产品与本地化产品的互联互通。

在用户终端层面上，通过智能云终端桌面转化为低成本高效能的工作利器。

② 网络安全

信息安全建设体系包括三个方面：信息安全管理体系、信息安全运维体系和信息安全技术体系。

其中，信息安全管理系统需从组织、制度和流程进行分析，信息安全运维体系包括资产风险管理，项目建设开发安全、日常安全运维、安全监控和事件响应、安全检查与审计，以及信息安全员工培训，信息安全技术体系包括身份/访问安全、应用安全、数据安全、基础设施安全和物理安全。

3. 架构二之IT管控架构

企业信息化管控体系从规划规范、建设推进、运维支撑、数据管理等角度进行规划和设计，贯穿整个企业信息化生命周期，IT管控体系包括组织与能力、流程与制度、技术标准、资产库、技术管理工具和IT预算与成本

1）组织与能力

组织如果涉及集团性公司，包括从公司组织结构细分的层级，例如集团、省、地市分公司不同层级的信息化部门设置，IT岗位设置和职责分工，具体内容包括组织、角色、资源与人才、技能和培训。

组织：衡量是否有特定的组织负责技术管理工作的统筹、部署、监控等；角色：技术管理组织相关角色的设置，是否可以覆盖技术管理工作的全面性；资源与人才：技术管理组织的各个角色是否有相应的资源及人才；技能与培训：是否建立技术管理的职业技能库，并为技术管理人才维护相应的技能标签，是否有专门针对技术管理人才的培训计划，并对技术管理人员开展相关的职业技能认证。

2）流程与制度

IT 流程包括为协调业务部门与信息化部门的关系、信息化部门各层级间的关系，确保IT 高效运作和提供优质共享服务而制订的一系列的流程，涉及管理流程、运作机制、变革保障。包括IT计划管理流程与制度、IT项目实施流程与制度、IT运维流程制度、IT人员管理流程与制度等。

3）技术标准

技术标准通过建立持续维护的、一致的信息化原则、标准和管理规范，确保业务价值最有效实现。技术标准包括引导原则和标准规范，其中，引导原则是企业技术标准制定的依据，与企业发展的目标一直，遵循决策制定导向。标准规范规定了企业信息化必须遵守的原则，例如技术管理人员、技术操作人员的执行标准规范。

4）资产库

资产库包括两个方面的内容，第一是技术资产库，包括内部和外部的技术架构、编程源代码、技术产品应用、技术元模型、信息治理记录等，在资产库中集中分类管理；第二是流程监督，制定相应的资产库资产存载、借阅、下载权限和管理流程机制，以确保资产库的技术资产被合规、高效、有序利用。

5）技术管理工具

技术管理工具取决于IT部门的业务形式，例如有的公司的IT部门开发能力较弱，IT部门主要进行软件招标，通过乙方开发设计软件产品，而把工作重点放在IT项目管理跟进上。

有些公司IT部门不仅能满足本公司的业务系统开发运维工作，还能覆盖其他公司的软件开发运维需求，例如石化盈科，基于此，根据业务形式的不同，需要选择适配的技术管理工具、例如软件开发项目管理工具等。

6）IT预算与成本

最后基于业务所需的系统应用和相应适配的IDC，需要以时间维度规划项目实施的规划和费用预算。

与常规的预算机制相似，预算分为增量预算和零基预算，需要结合公司的业务战略做进一步分析，具体的IT项目实施和运维费用，可用参考业内均价进行大致估算。

本文由 @Elaine.H 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议

一、企业IT规划的中心环节是什么

多方面解读：什么是企业IT规划？
　　ZDNet CIO频道 更新时间：2009-02-26 作者： 来源：CIO时代网
　　本文关键词: 战略管理 信息化 IT规划
　　企业信息化规划的定义

　　”IT规划（ITplanning）“是”信息化规划“的简称，它是指在理解企业发展战略和评估企业IT现状的基础上，结合所属行业信息化方面的实践和对最新信息技术发展情况的认识，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，全面系统地指导企业信息化建设的进行，满足企业可持续发展的需要。由于信息化与信息技术（InformationTechnologies，IT）息息相关，因此通常使用”IT规划“这一比较通俗的称谓。

　　之所以提出IT规划这个概念，最重要的动因来自于信息化建设所具有的综合性、系统性、变革性和可持续性的特点和要求。信息化建设是信息化规划和信息化实施这两个层次构成的动态螺旋式递进。

　　规划本质上可以定位成从业务战略到信息战略的实现。从组织的战略出发而不是从系统的需求出发，可以避免脱离目标而进行建设的困境。从业务的变革出发而不是从技术的变革出发，有利于充分利用组织的现有资源来满足关键需求，从而避免建设的信息系统无法有效地支持组织的决策。不坚持这两个原则就会给信息化建设带来致命的短视和形式化恶果。

　　”IT规划“主要包含”IT评估“、”IT战略规划（InformationTechnologiesStrategicPlanning，ITSP）“、”基础设施规划“、”数据规划（DataPlanning，DP）“、”信息系统规划（InformationSystemPlanning，ISP）“和IT组织与保障体系设计6大部分内容，相关定义如下：

　　评估

　　所谓企业IT评估就是从企业引进信息技术的目的和战略出发，考察信息技术应用给企业经营和管理带来的影响。一方面对已有信息化建设全过程进行全面的评价，彻底检查企业信息化的现状，确定信息化建设的阶段，并与企业的既定目标对比，发现实施信息化过程中存在的问题，找出差距；另一方面，要从组成企业信息化的三个要素（人、信息技术、组织管理）角度持续并综合地评估三要素有机结合的信息系统（如ERP、CAD、CIMS等等）的成效和各要素对信息系统成效影响程度的过程，并结合新的现实，根据企业所面临的新环境和新业务，重新定义企业信息系统，制定新的信息化方案。企业信息系统成效（价值）的评估是企业IT评估的关键。

　　战略规划

　　战略规划是指，根据IT评估的结果，制定和调整企业信息化的指导纲领，争取以最适合的规模，最适合的成本，去做最适合的信息化工作。首先是根据本企业的战略需求，明确企业信息化的远景和使命，定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。其次是起草企业信息化指导纲领，它代表着信息技术部门在管理和实施工作中要遵循的企业条例。是有效完成信息化使命的保证。然后是制定信息化目标，它是企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。

　　基础设施规划

　　基础设施规划是指对企业信息化基础设施进行设计和规划，这些基础设施包括网络、硬件设备和基础软件。网络规划包括数据流量及约束条件分析、网络选型、拓扑结构设计、网络安全方案、网络建设方案等；硬件设备规划包括服务器、路由器、交换机、集线器、台式机、笔记本、打印机、手持设备等的规划和配置等；基础软件规划包括操作系统软件、数据库软件等软件的规划。

　　数据规划

　　数据规划是对企业内部的关键信息进行梳理和建模，从数据管理基础层面、基础应用系统层面和管理决策集成层面三个层面对这些信息进行整合和集成，建立企业标准化数据体系，同时确立数据存储的逻辑和物理方式。

　　信息系统规划

　　对信息系统的应用架构、技术架构、功能架构、选型、建设阶段和初步预算等进行详细的规划，是信息化规划的主要工作。

　　组织和保障体系设计

　　组织是企业内部的信息化管理部门，IT组织设计包括对其组成、分工、职能、考核、员工IT职业生涯的设计等。保障体系设计包括IT项目管理制度设计、风险防范/质量保障体系设计、IT培训制度设计等。

　　我国企业IT规划的现状

　　据英国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所做的一项联合调查表明，西方国家96％的大公司和75％的中小企业都制定了自己的IT规划，而国内企业做了IT规划的还少之又少，这也从一个侧面反映了中国企业IT应用的水平与西方国家相比还有很大的差距。这种差距绝对不是技术上的差距，国内企业可以买最好的服务器，买最好的软件包，我们的IT人才也可以掌握最先进的计算机和网络技术。我们企业的差距关键还在对IT的规划和管理上。

　　分析我国大多数企业信息化的发展状况，可以发现以下一些特点：

　　没有一个全面的企业信息化战略；

　　缺乏对新技术的敏感，有些IT投资项目尚未结束，所用技术已经过时；

　　信息化建设呈自发的点状态势，重部门而轻完整；重局部而轻全局；重地区而轻全球；重内部而轻外部；重数据而轻信息；重交易而轻智能。

　　企业信息系统不是太少，而是太多。数据分散，形同碎片，难以及时形成领导层关心的全面而高浓缩的商业智能，很多企业由此感到迷茫、困惑和失望，认为IT投资是黑洞。究其根源，企业信息化建设盲目性大，计划性淡薄，在企业中地位不高。

　　而且，当我国的企业面对IT规划时，往往会陷入一些误区，主要有三类：

　　误区一：中小企业尤其是小企业不需要IT规划。持这一观点的人们认为，中小企业人员少、业务流程简单，管理粗放，根本用不着进行IT规划，上几个关键系统就行了。但是，IT规划不应分大公司和小公司，并不是只有大公司才需要IT规划，小公司就没有必要，如果小公司的IT规划做好了，很有可能更快地促进公司的发展，而且公司也可能发展成为大公司。实际上，公司大小不是重要的，关键是要看它在IT方面的投入有多大。美国硅谷有很多新生的公司，虽然这些公司规模很小，但由于它受到了风险投资的支持，它在IT技术方面的投入也是很大的，而且这些基础设施规划和建设好了，会对公司的进一步发展，达到更高的投资回报率起到积极作用。

　　误区二：好的网络架构和硬件部署等于IT规划。从传统上，人们总是以”眼见为实“作为衡量成果的指标，大量的机器设备和网络产品放在大家面前，而且非常先进，布局也非常好，有些人就认为有了网络和设备这一高速公路，上面跑什么车都没问题，下一步随便上一些软件系统就可以了。这一看法也是比较局限的，实际上，网络和硬件的规划只是IT规划里的一部分，而且并不是最重要的部分。由于硬件设备的发展水平已经提前于软件的发展水平，所以更重要的是对企业内部的软件系统及其架构进行规划。

　　误区三：上ERP等于完成IT规划。许多企业认为上了ERP就能解决所有IT问题。这是故意夸大ERP的作用，混淆了IT业务的流程。实际上，企业IT策略要比ERP有更多的内容，而不仅仅是ERP，有的业务简单的企业可能只需要OA（自动办公）就可以解决企业的IT问题，有的企业只需要SCM（供需链管理）就可以了。这都需要具体分析企业的实际情况，针对企业的具体问题制定各自的IT规划。

　　总之，我国大多数企业对IT规划的认识不够，不少企业仓促上马信息化项目，从而导致了企业信息化项目的失败或停滞，或者导致很多后遗症，企业内信息孤岛林立，系统集成又是一项附加的工作需要进行，导致额外的投资。因此，有必要加强对企业人员特别是企业老总和信息中心人员的培训，使他们能够充分认识的IT规划的重要性和必要性。

　　规划必要性和重要作用

　　按照正常的流程，企业要搞信息化建设需要经过三个阶段的工作：管理咨询、IT规划和信息化建设。IT规划是不可或缺的工作。

　　企业信息化建设的周期长，投资大，不确定性强，只有进行IT规划才能够从总体上把握信息化建设的进程。可以把IT规划比作大厦的地基，IT规划就是是”企业信息化“这座大厦的基础，没有IT规划，企业信息化大厦将是建立在沙滩上，后果可想而知。

　　企业如果不进行IT规划，将会产生以下一些不良后果：

　　遗留系统繁多，信息孤岛林立，信息共享困难

　　系统集成工作量大，导致反复投资

　　系统维护费用高、收益低、风险大

　　软硬件更新换代频率高，投资回报率低

　　系统不适应新的业务而停滞不用，造成浪费

　　信息化建设无章可循，可能导致失败

　　我们再看一下不同程度IT规划的结果：

　　好的规划＋好的开发＝优秀的系统

　　好的规划＋差的开发＝好的系统

　　差的规划＋好的开发＝差的系统

　　差的规划＋差的开发＝混乱的系统

　　没有规划＋好的开发＝可用但难以共享的系统

　　没有规划＋差的开发＝不可用的系统

　　从以上的结论可以看出企业进行IT规划是非常必要的，它可以从客观方面解决以上问题，同时它还可以解决主观方面的问题：通过IT规划来推动企业员工达成共识。

　　我们都知道，”信息化其实和企业管理的其他问题一样，一个达成共识的、没有很多创新的方案，远远好于一个有很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案“。我们参与过这样一个情景案例的讨论，题目就叫”谁在反对信息化？“其实这个题目很有普遍性，在不少企业都能看到，哪怕高层已经对信息化下了决心，但仍然会听到各种明处、暗处的反对声音，可能来自中层、来自各地分支机构、来自渠道伙伴等等。反对的情形可以是很多种：（1）谨慎论者，相信信息化建设高失败率的说法，主张谨慎从事；（2）时机论者，认为信息化从长远说要做，但目前业务发展时间紧，信息化底子差，时机不成熟；（3）怀疑论者，认为信息化解决不了企业的问题，反而劳民伤财；（4）其他，担心信息化将打破现有管理格局分配；担心由其他部门负责信息化工作来唱主旋律，不利于自己的业绩突出，等等。

　　可以发现，这些声音在信息化建设的初期出现往往是很常见的，有它一定的存在合理性，而其中大多是由于沟通不足、认识不够、观念的问题还没有解决，对信息化建设的指导思想、工作原则、关键成功因素、重点应用领域等等没有达成共识。

　　事实上，板子不能只打在那些反对者身上。信息化建设涉及到的问题呈现出明显的非线性，甚至可用”一团麻“来形容：战略是否明晰、流程是否理顺、组织架构的敏感、信息孤岛的当前情况、应用人员的态度/素质、技术选用的评价标准等等，如何把这些方方面面协调一致，这就是”IT规划“将发挥的作用。具体来说，就是按照IT规划方法论，逐步理清企业管理提升和信息化应用的总体方向，客观分析当前所处的位置，理智分析当前和未来之间的差距，然后制定策略、明确原则、给出路线，再明确各个信息化建设项目之间的时序关系和依赖关系，并落实每一个信息化建设项目的里程碑。同时，自始至终贯穿的，有变革管理，有对同行业、不同行业的标杆的最佳实践（BestPractice）的学习和借鉴。这个过程，关键是一个不断采集意见、论证探讨的过程，主旋律就是：”沟通，沟通，再沟通。“

　　在实践中，也有很多企业已经认识到IT规划在解决上述客观、主观两方面问题中的作用。据英国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所作的一个联合调查表明，年收入在10亿美元以上的大公司当中，95%进行了IT规划；年收入在1～1.99亿美元的中型公司当中，91.3%进行了IT规划；年收入小于1亿美元的小公司当中，76.1%进行了IT规划。当然，对于国内企业来说的这个比例还需要不断提高。

　　规划的原则

　　企业进行IT规划需要遵守一定的原则：

　　首先，企业IT规划应纳入到企业本身的发展战略中，要与企业未来的业务发展和管理发展充分结合。只有这样，才能够真正指导企业信息化发展，保证企业整体的发展方向。

　　其次，IT规划要注意可扩展性，要能适应IT技术的快速发展，要能适应企业管理模式与业务模式的不断变化。当今世界，科技日新月异，IT技术、企业管理模式与业务都经常发生变化，这些变化会导致原先做的IT规划不适应新的情况。所以在做IT规划时，要认真分析企业的战略与IT支撑之间的影响度，并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，在规划时留有适当余地，从商务战略到信息战略，做务实的牵引，不能追求大而全。IT规划不应成为企业信息化的死框框，企业要能根据新的情况不断调整IT规划。

　　再次，IT规划要细致完全，全面、合理指导企业信息化。

　　最后，IT规划要适合企业的规模发展。因为，不同的企业规模在IT规划时可能有不同的要求。所以在规划时一定要从企业实际出发，结合国内国际形势和企业的发展现状，制定出适合企业发展的IT规划。

二、关于企业系统规划，哪些说法是对的

多方面解读：什么是企业IT规划？　　ZDNet CIO频道 更新时间：2009-02-26 作者： 来源：CIO时代网　　本文关键词: 战略管理 信息化 IT规划　　企业信息化规划的定义　　”IT规划（ITplanning）“是”信息化规划“的简称，它是指在理解企业发展战略和评估企业IT现状的基础上，结合所属行业信息化方面的实践和对最新信息技术发展情况的认识，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，全面系统地指导企业信息化建设的进行，满足企业可持续发展的需要。由于信息化与信息技术（InformationTechnologies，IT）息息相关，因此通常使用”IT规划“这一比较通俗的称谓。　　之所以提出IT规划这个概念，最重要的动因来自于信息化建设所具有的综合性、系统性、变革性和可持续性的特点和要求。信息化建设是信息化规划和信息化实施这两个层次构成的动态螺旋式递进。　　规划本质上可以定位成从业务战略到信息战略的实现。从组织的战略出发而不是从系统的需求出发，可以避免脱离目标而进行建设的困境。从业务的变革出发而不是从技术的变革出发，有利于充分利用组织的现有资源来满足关键需求，从而避免建设的信息系统无法有效地支持组织的决策。不坚持这两个原则就会给信息化建设带来致命的短视和形式化恶果。　　”IT规划“主要包含”IT评估“、”IT战略规划（InformationTechnologiesStrategicPlanning，ITSP）“、”基础设施规划“、”数据规划（DataPlanning，DP）“、”信息系统规划（InformationSystemPlanning，ISP）“和IT组织与保障体系设计6大部分内容，相关定义如下：　　评估　　所谓企业IT评估就是从企业引进信息技术的目的和战略出发，考察信息技术应用给企业经营和管理带来的影响。一方面对已有信息化建设全过程进行全面的评价，彻底检查企业信息化的现状，确定信息化建设的阶段，并与企业的既定目标对比，发现实施信息化过程中存在的问题，找出差距；另一方面，要从组成企业信息化的三个要素（人、信息技术、组织管理）角度持续并综合地评估三要素有机结合的信息系统（如ERP、CAD、CIMS等等）的成效和各要素对信息系统成效影响程度的过程，并结合新的现实，根据企业所面临的新环境和新业务，重新定义企业信息系统，制定新的信息化方案。企业信息系统成效（价值）的评估是企业IT评估的关键。　　战略规划　　战略规划是指，根据IT评估的结果，制定和调整企业信息化的指导纲领，争取以最适合的规模，最适合的成本，去做最适合的信息化工作。首先是根据本企业的战略需求，明确企业信息化的远景和使命，定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。其次是起草企业信息化指导纲领，它代表着信息技术部门在管理和实施工作中要遵循的企业条例。是有效完成信息化使命的保证。然后是制定信息化目标，它是企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。　　基础设施规划　　基础设施规划是指对企业信息化基础设施进行设计和规划，这些基础设施包括网络、硬件设备和基础软件。网络规划包括数据流量及约束条件分析、网络选型、拓扑结构设计、网络安全方案、网络建设方案等；硬件设备规划包括服务器、路由器、交换机、集线器、台式机、笔记本、打印机、手持设备等的规划和配置等；基础软件规划包括操作系统软件、数据库软件等软件的规划。　　数据规划　　数据规划是对企业内部的关键信息进行梳理和建模，从数据管理基础层面、基础应用系统层面和管理决策集成层面三个层面对这些信息进行整合和集成，建立企业标准化数据体系，同时确立数据存储的逻辑和物理方式。　　信息系统规划　　对信息系统的应用架构、技术架构、功能架构、选型、建设阶段和初步预算等进行详细的规划，是信息化规划的主要工作。　　组织和保障体系设计　　组织是企业内部的信息化管理部门，IT组织设计包括对其组成、分工、职能、考核、员工IT职业生涯的设计等。保障体系设计包括IT项目管理制度设计、风险防范/质量保障体系设计、IT培训制度设计等。　　我国企业IT规划的现状　　据英国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所做的一项联合调查表明，西方国家96％的大公司和75％的中小企业都制定了自己的IT规划，而国内企业做了IT规划的还少之又少，这也从一个侧面反映了中国企业IT应用的水平与西方国家相比还有很大的差距。这种差距绝对不是技术上的差距，国内企业可以买最好的服务器，买最好的软件包，我们的IT人才也可以掌握最先进的计算机和网络技术。我们企业的差距关键还在对IT的规划和管理上。　　分析我国大多数企业信息化的发展状况，可以发现以下一些特点：　　没有一个全面的企业信息化战略；　　缺乏对新技术的敏感，有些IT投资项目尚未结束，所用技术已经过时；　　信息化建设呈自发的点状态势，重部门而轻完整；重局部而轻全局；重地区而轻全球；重内部而轻外部；重数据而轻信息；重交易而轻智能。　　企业信息系统不是太少，而是太多。数据分散，形同碎片，难以及时形成领导层关心的全面而高浓缩的商业智能，很多企业由此感到迷茫、困惑和失望，认为IT投资是黑洞。究其根源，企业信息化建设盲目性大，计划性淡薄，在企业中地位不高。　　而且，当我国的企业面对IT规划时，往往会陷入一些误区，主要有三类：　　误区一：中小企业尤其是小企业不需要IT规划。持这一观点的人们认为，中小企业人员少、业务流程简单，管理粗放，根本用不着进行IT规划，上几个关键系统就行了。但是，IT规划不应分大公司和小公司，并不是只有大公司才需要IT规划，小公司就没有必要，如果小公司的IT规划做好了，很有可能更快地促进公司的发展，而且公司也可能发展成为大公司。实际上，公司大小不是重要的，关键是要看它在IT方面的投入有多大。美国硅谷有很多新生的公司，虽然这些公司规模很小，但由于它受到了风险投资的支持，它在IT技术方面的投入也是很大的，而且这些基础设施规划和建设好了，会对公司的进一步发展，达到更高的投资回报率起到积极作用。　　误区二：好的网络架构和硬件部署等于IT规划。从传统上，人们总是以”眼见为实“作为衡量成果的指标，大量的机器设备和网络产品放在大家面前，而且非常先进，布局也非常好，有些人就认为有了网络和设备这一高速公路，上面跑什么车都没问题，下一步随便上一些软件系统就可以了。这一看法也是比较局限的，实际上，网络和硬件的规划只是IT规划里的一部分，而且并不是最重要的部分。由于硬件设备的发展水平已经提前于软件的发展水平，所以更重要的是对企业内部的软件系统及其架构进行规划。　　误区三：上ERP等于完成IT规划。许多企业认为上了ERP就能解决所有IT问题。这是故意夸大ERP的作用，混淆了IT业务的流程。实际上，企业IT策略要比ERP有更多的内容，而不仅仅是ERP，有的业务简单的企业可能只需要OA（自动办公）就可以解决企业的IT问题，有的企业只需要SCM（供需链管理）就可以了。这都需要具体分析企业的实际情况，针对企业的具体问题制定各自的IT规划。　　总之，我国大多数企业对IT规划的认识不够，不少企业仓促上马信息化项目，从而导致了企业信息化项目的失败或停滞，或者导致很多后遗症，企业内信息孤岛林立，系统集成又是一项附加的工作需要进行，导致额外的投资。因此，有必要加强对企业人员特别是企业老总和信息中心人员的培训，使他们能够充分认识的IT规划的重要性和必要性。　　规划必要性和重要作用　　按照正常的流程，企业要搞信息化建设需要经过三个阶段的工作：管理咨询、IT规划和信息化建设。IT规划是不可或缺的工作。　　企业信息化建设的周期长，投资大，不确定性强，只有进行IT规划才能够从总体上把握信息化建设的进程。可以把IT规划比作大厦的地基，IT规划就是是”企业信息化“这座大厦的基础，没有IT规划，企业信息化大厦将是建立在沙滩上，后果可想而知。　　企业如果不进行IT规划，将会产生以下一些不良后果：　　遗留系统繁多，信息孤岛林立，信息共享困难　　系统集成工作量大，导致反复投资　　系统维护费用高、收益低、风险大　　软硬件更新换代频率高，投资回报率低　　系统不适应新的业务而停滞不用，造成浪费　　信息化建设无章可循，可能导致失败　　我们再看一下不同程度IT规划的结果：　　好的规划＋好的开发＝优秀的系统　　好的规划＋差的开发＝好的系统　　差的规划＋好的开发＝差的系统　　差的规划＋差的开发＝混乱的系统　　没有规划＋好的开发＝可用但难以共享的系统　　没有规划＋差的开发＝不可用的系统　　从以上的结论可以看出企业进行IT规划是非常必要的，它可以从客观方面解决以上问题，同时它还可以解决主观方面的问题：通过IT规划来推动企业员工达成共识。　　我们都知道，”信息化其实和企业管理的其他问题一样，一个达成共识的、没有很多创新的方案，远远好于一个有很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案“。我们参与过这样一个情景案例的讨论，题目就叫”谁在反对信息化？“其实这个题目很有普遍性，在不少企业都能看到，哪怕高层已经对信息化下了决心，但仍然会听到各种明处、暗处的反对声音，可能来自中层、来自各地分支机构、来自渠道伙伴等等。反对的情形可以是很多种：（1）谨慎论者，相信信息化建设高失败率的说法，主张谨慎从事；（2）时机论者，认为信息化从长远说要做，但目前业务发展时间紧，信息化底子差，时机不成熟；（3）怀疑论者，认为信息化解决不了企业的问题，反而劳民伤财；（4）其他，担心信息化将打破现有管理格局分配；担心由其他部门负责信息化工作来唱主旋律，不利于自己的业绩突出，等等。　　可以发现，这些声音在信息化建设的初期出现往往是很常见的，有它一定的存在合理性，而其中大多是由于沟通不足、认识不够、观念的问题还没有解决，对信息化建设的指导思想、工作原则、关键成功因素、重点应用领域等等没有达成共识。　　事实上，板子不能只打在那些反对者身上。信息化建设涉及到的问题呈现出明显的非线性，甚至可用”一团麻“来形容：战略是否明晰、流程是否理顺、组织架构的敏感、信息孤岛的当前情况、应用人员的态度/素质、技术选用的评价标准等等，如何把这些方方面面协调一致，这就是”IT规划“将发挥的作用。具体来说，就是按照IT规划方法论，逐步理清企业管理提升和信息化应用的总体方向，客观分析当前所处的位置，理智分析当前和未来之间的差距，然后制定策略、明确原则、给出路线，再明确各个信息化建设项目之间的时序关系和依赖关系，并落实每一个信息化建设项目的里程碑。同时，自始至终贯穿的，有变革管理，有对同行业、不同行业的标杆的最佳实践（BestPractice）的学习和借鉴。这个过程，关键是一个不断采集意见、论证探讨的过程，主旋律就是：”沟通，沟通，再沟通。“　　在实践中，也有很多企业已经认识到IT规划在解决上述客观、主观两方面问题中的作用。据英国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所作的一个联合调查表明，年收入在10亿美元以上的大公司当中，95%进行了IT规划；年收入在1～1.99亿美元的中型公司当中，91.3%进行了IT规划；年收入小于1亿美元的小公司当中，76.1%进行了IT规划。当然，对于国内企业来说的这个比例还需要不断提高。　　规划的原则　　企业进行IT规划需要遵守一定的原则：　　首先，企业IT规划应纳入到企业本身的发展战略中，要与企业未来的业务发展和管理发展充分结合。只有这样，才能够真正指导企业信息化发展，保证企业整体的发展方向。　　其次，IT规划要注意可扩展性，要能适应IT技术的快速发展，要能适应企业管理模式与业务模式的不断变化。当今世界，科技日新月异，IT技术、企业管理模式与业务都经常发生变化，这些变化会导致原先做的IT规划不适应新的情况。所以在做IT规划时，要认真分析企业的战略与IT支撑之间的影响度，并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，在规划时留有适当余地，从商务战略到信息战略，做务实的牵引，不能追求大而全。IT规划不应成为企业信息化的死框框，企业要能根据新的情况不断调整IT规划。　　再次，IT规划要细致完全，全面、合理指导企业信息化。　　最后，IT规划要适合企业的规模发展。因为，不同的企业规模在IT规划时可能有不同的要求。所以在规划时一定要从企业实际出发，结合国内国际形势和企业的发展现状，制定出适合企业发展的IT规划。

三、ITIL是IT服务管理的方法论？还是管理的实践准则？

个人有不同的理解，ITIL即是IT服务管理的方法论之一，也是IT管理的最佳实践，既然叫最佳实践也就是说是参考的意义，不可全盘照搬。
ITIL先锋论坛上面有些高手，可以去查阅相关资料信息。