持续提升人效的企业管理制度：阿米巴经营模式诞生过程

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持续提升人效的企业管理制度：阿米巴经营模式诞生过程

企业推行阿米巴经营步骤

阿米巴经营的概述

企业如何实现阿米巴模式管理？

一、持续提升人效的企业管理制度：阿米巴经营模式诞生过程

一、总结说明1.名义解释

阿米巴经营模式指的就是日本四大“经营之圣”稻盛和夫在京瓷公司成立5年后的1964年，为了保持公司的发展活力，独创经营方式。

2.命名原因

京瓷公司经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒，并且还得到了持续发展。于是专家学者们纷纷开始研究京瓷公司，后来发现京瓷的经营方式与“阿米巴虫”的群体行为方式非常类似，于是得名“阿米巴经营”。

公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在全公司实践这一原则，就要把组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。

二、稻盛解释1.核心总结

按稻盛和夫对阿米巴模式的总结，阿米巴模式是一种划分小集团，分部门核算的管理会计制度。

2.举例说明

假设在街上我们开一间店铺，卖蔬菜，也卖鱼，还有一些干货，干货中还有些罐头，还有一些酒，假设要开这样一个小商店的话，一天的营业额，比如说蔬菜、鱼、肉、干货等等，把它们加起来就是总销售额，然后再刨去采购成本、刨去经费，就计算出了盈亏，这是普遍的做法。

但是这么做无法掌握到底是哪个部门赚了钱，所以蔬菜就应单独设立蔬菜部门，即使没有专人担当，也应该分裂出记账条目，今天蔬菜的销售额是多少钱，对应的进货是多少钱，用销售额减去进货费用，就能看出蔬菜的盈利。鱼也是如此，肉类、干货类也同样分别核算，同样在企业中进行阿米巴管理时我们就要考虑安排专管蔬菜部门的人员，从蔬菜的进货到销售全权负责。

在阿米巴的模式下，他的努力和成绩就会一目了然，他经营得好，就给予鼓励和肯定，这就是阿米巴的经营方式。

三、诞生过程1.诞生背景

1955 年 4 月，稻盛和夫进入松风工业成为一名研究员，他通过自己的认真工作发明了新型材料，将一个本来要破产的企业，带向盈利。

由于原本的上司和领导被排挤，且新任技术领导不允许稻盛和夫继续研究他认定的显像管技术。

稻盛和夫就与之前的上司和领导加上他们的朋友和下属计划一起成立一家公司来继续研究显像管技术。

1958 年 12 月 13 日，27岁的稻盛和夫向松风工业公司递交了辞呈。稻盛和夫凭借技术入股拥有10%的股份，且掌握公司经营权，正式开始自主创业。

刚成立的京瓷虽然只是28个人的街道工厂，但是他们能做出当时世界上最好的电子陶瓷零件。

2.诞生导火索

1961年4月末，一批前一年招聘而来的10多名高中毕业生突然闯入了稻盛和夫的办公室，递给他一封书信，其主要内容就是要求稻盛和夫承诺给他们定期加薪水和奖金等以保证他们的未来。

经过三天三夜的交涉，稻盛和夫终于和员工达成了协议，风波虽然平息了，但稻盛和夫觉得，引发这场风波的主要原因还在于员工对公司缺乏信任感与热爱度。

而要想在员工心中建立起对公司的信任与热爱，就必须在公司与员工之间建立起一种类似于伙伴和亲人的亲密关系。要建立起这种关系，首先得明白公司存在的意义与价值。

3.确定人生价值

经过一个多月的冥思苦想，稻盛和夫终于有了答案，那就是为员工及其家属谋取物质与精神两方面的幸福。

但他同时又意识到，作为一个企业经营者，只有这一点还不够，更应该抱着为世人、为社会鞠躬尽瘁的崇高理想，并为之不惜一切奋斗到底。

公司与人生的存在有了明确的意义后，稻盛和夫将之作为神圣的使命来完成。

1963 年，稻盛和夫推出了“单位时间核算制度”（基于这个数据通过提高产品性能和降低产品生产成本来提高产品竞争力）。

1965 年春天，京瓷公司正式导入阿米巴经营管理体系，“单位时间核算制度”作为衡量经营状况和员工价值的重要标准纳入阿米巴经营体系。

一、企业推行阿米巴经营步骤

1．明确企业的经营策略

经营策略是企业根据迅速变化的市场环境做出的战略、战术展开的判断，关乎企业的长久生存、阶段性目标的实现。

经营策略决定经营体制，阿米巴经营也是为了实现经营的目的。因此任何企业都不能照搬他人的阿米巴经营模式，而要量身定制。在企业推行阿米巴经营前，清晰经营策略显得尤为必要，否则之后的阿米巴经营推行工作就不能做到有的放矢，在方向策略不明确的情况下甚至做得越多错得越多。

2．贯彻经营哲学

经营哲学的贯彻，应遵循“涟漪原理”：首先是高层统一思想和基本经营原则，再由高层向中层传播，最后再到基层。

对经营哲学的学习是运行阿米巴的开始，但这个开始并不像开汽车，上路前加满油发动引擎，就可以长时间持续自动运转。对哲学的学习像骑自行车，踩动踏板才能促使车轴滚动，之后这个动作还将持续，否则车身也会“停步”。在企业的经营活动中，就需要不断地踩下哲学这个“踏板”，让经营哲学与经营实践相结合，当员工通过经营业绩感受到哲学的作用之后，就会由不动，到激动、感动，到自觉行动。

3．构建阿米巴组织体系

从宏观到微观阿米巴的组织体系可以分为：整个企业、事业部、SBU/部门、工段工序等不同层级水准的阿米巴。因此，首先必须设置好事业部、部门等大阿米巴，再进行细分组织方可起到有效作用。

推行阿米巴的初期，不宜将公司组织划分得太细。因为要对每个阿米巴单元进行独立核算，则必然涉及与相关阿米巴单元的定价问题，再加上每个阿米巴单元需要根据市场情况进行不断的重组或合并等，其协调过程是比较繁琐的，还有企业人才是否充足等因素。因此，阿米巴经营模式的推行是一个由“粗”到“细”的过程，欲速则不达，在刚开始一定要量力而行。否则其内部交易运作成本就大于总体收益，这样就得不偿失了！

4．展开授权经营

授权分三步走，首先要识别和任命阿米巴单元的巴长，然后搭建赛马平台。

“巴长”作为阿米巴单元的最高领导，在选拔时，应该考虑其作为领导的才能是否具备。熟悉阿米巴经营的运作却没有领导才能的人，可能更适合做助理。在选拔巴长的过程中，除了业务能力之外，还需要考察候选者的以下根本性的资质，例如：

在授权的形式上，阿米巴采取的量化授权形式。

不同于传统流程化的分权形式。量化分权是通过事前的周详计划、事中高效的绩效管理、定期的绩效评价和改进，实现完整授权。授权必须以年度经营计划为前提，同一个阿米巴单元的巴长候选人的选取，应该从计划发表会开始，即同级别候选巴长同时发表下一年的年度经营计划方案，由上级阿米阿巴巴长和所属阿米巴单元的巴员进行评定，择优任命。主要参考评定要素为：往年度业绩、现在能力、未来潜力、巴员的认同度等。

5．开展独立核算

开展独立核算的第一步是导入经营会计。

这门工具使各种报表中的数据变得一目了然，极大方便了内部交易，同时也使得各个阿米巴单元对自身的经营状况了如指掌，最终促成整个阿米巴体系的循环改善。

实行独立核算，还必然涉及到阿米巴单元之间的定价管理。定价的基本标准是通过产品最终的售价来倒推或其他的办法来确定各个阿米巴单元的产品价格，具体涉及到经费的支出、劳动力支出、技术难度、市场平均行情等等，此外，还涉及到费用分摊的问题。

此类工作千头万绪，需要熟悉经营知识和市场情况的高层经营者来保证定价的公平与合理性，贯彻经营理念。

6．建立制度保障体系与循环改善体系

循环改善体系是阿米巴能够最终获得成功的保障，若非如此就无法实现从粗放型阿米巴经营到精细的阿米巴经营的飞跃。即使已经完全实现了阿米巴经营，企业也需要跟随世界的经济潮流和科技的进步而不断进步，这样才能不被淘汰。关于循环改善体系的建立，将在下一节详细叙述。

阿米巴经营的导入是企业的重大体制改革。改革是挑战，更是机遇，理解阿米巴经营推行的正确步骤，展开合理的方案推进策划是改革成功最关键的第一步。

二、阿米巴经营的概述

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫在自身的实践经营中开发出来的，经过了近50多年的完善，并且在诸多的企业经过了实践检验。也正是阿米巴模式才能使稻盛和夫的企业由一个50多人的小街道工厂快速的成长为两家世界500强。

阿米巴经营模式包括三大体系，即组织、经营管理会计、企业文化

一、关于阿米巴组织的体系：

阿米巴组织就是把企业划分成一个个小集体，每个小集体采用独立核算制的方式运作，让其独立运营、自负盈亏，对利润的结果负责，更为主要的特点是引入外部市场竞争机制，和外部市场挂钩，各个小集体之间是买卖关系。

此外，对各个小集体的考核是单位时间核算，单位时间核算主要有以下几项组成：收入、费用、人员数量、工作时间，各项之间的关系是：每个小集体的收入减去他自身的成本、费用就得到一个这个小集体产生的附加值（毛利），这个附加值再除以人数除以工作时间的结果就是单位时间核算值，其实也就是每一位员工帮助企业取得利润的效率。从而使企业内部每一位员工的工作目标和企业老板的目标保持了高度的一致和吻合；而我们传统的企业管理中，只有企业老板真正考虑企业的盈利情况，销售人员考核销售额、生产人员考核质量和数量、交货期，严重的和企业的真实目的相背离。这也如同一辆车，驾驶员想往前开，但每个车轮却往不同的方向转动，结果是车的行进速度不可能太快。

所以说，组织的改变，在使每位员工考虑企业取得利润的效率的同时，也激活了员工的成本意识和经营意识，让员工由原来让我干，变为我要干；从而培养出具有和老板一样思维的人才，就像一个班组、一个工序、一个部门都可以成为一个独立经营和核算的组织，这样企业就知道每一个细小环节的成本如何、费用如何、效率如何了，企业能够看清看透经营过程中的每一个环节和细节。

二、关于经营管理会计：

企业中传统的财务会计是国家法律规定的是为了保证政府税收等为第一原则的，不是将企业的经营状况作为第一原则，所以财务会计是对外的会计，它所提供的数据都是过去的经营状况的总结和呈现，而非是对当下的反映和指导。阿米巴经营管理会计是对内的会计，它是企业设计内部生产流程、工作流程、业务流程的基础，也为企业当下经营数据提供科学的分析和判断。

我们举例而言，如生产一批产品今天生产出来在仓库放20多天再交货和收款与今天生产出来，明天交货收款，这两种情况下，您肯定选择第二种方式，因为第二种对资金的使用等远比第一种要经济，但是您也知道，无论哪种方式在财务会计的处理上他们的生产成本是一样的。还有，假设一个小商店月初进货11万，结果只销售了10万，还发生了1万的费用，那这个小商店是亏？是盈？是平？企业小到只是一个个体户的时候我们企业老板可以依靠双眼和直觉进行管理，但随着企业不断的扩大越来越多的问题会被掩盖、淹没。

再比如，企业生产管理现场有70%的时间是浪费的即不产生附加价值的（员工聊天、上厕所、准备资材、等待、搬运等等），而真正帮助企业产生附加价值的时间只有30%，阿米巴组织的考核、核算的是每个小集体的单位时间核算值，如果有了经营管理会计的思想，每个人都会自主自发的降低无效时间，再加上咨询公司重新做的流程设计，企业的有效生产时间会轻松的提升的60%，这样的话，我们就会发现，我们的企业不用做任何的人力、设备等固定资产的投入我们企业的效益就会增加2倍，原来一个月产1000台，现在没有任何改变就可以产2000台。这不正是企业老板想要的吗？

在欧美日等国家的中小企业中，中层以上管理人员上岗前必须经过经营会计的训练才可以上岗，当您了解经营管理会计以后您就会发现我们和国外企业的管理为何会有30、40年的差距。

三、关于经营哲学，即企业文化：

阿米巴经营哲学体系首先需要企业改变一个传统的观念，即员工到底是企业的成本还是企业的资本，我们这个体系的设计需要将员工作为企业的资本甚至根本来看待。现实中剩余价值需要人来创造，只有企业真正将员工当人看了，能够提供设计出公正、公开、透明的晋升、奖励平台，员工在阿米巴模式下的组织自发的能动性才能发挥到极致！员工才能由原来的要做做变为我要做！

三、企业如何实现阿米巴模式管理？

阿米巴经营的推行步骤：

1．明确企业的经营策略

经营策略是企业根据迅速变化的市场环境做出的战略、战术展开的判断，关乎企业的长久生存、阶段性目标的实现。

经营策略决定经营体制，阿米巴经营也是为了实现经营的目的。因此任何企业都不能照搬他人的阿米巴经营模式，而要量身定制。在企业推行阿米巴经营前，清晰经营策略显得尤为必要，否则之后的阿米巴经营推行工作就不能做到有的放矢，在方向策略不明确的情况下甚至做得越多错得越多。

2．贯彻经营哲学

经营哲学的贯彻，应遵循“涟漪原理”：首先是高层统一思想和基本经营原则，再由高层向中层传播，最后再到基层。

对经营哲学的学习是运行阿米巴的开始，但这个开始并不像开汽车，上路前加满油发动引擎，就可以长时间持续自动运转。对哲学的学习像骑自行车，踩动踏板才能促使车轴滚动，之后这个动作还将持续，否则车身也会“停步”。在企业的经营活动中，就需要不断地踩下哲学这个“踏板”，让经营哲学与经营实践相结合，当员工通过经营业绩感受到哲学的作用之后，就会由不动，到激动、感动，到自觉行动。

3．构建阿米巴组织体系

从宏观到微观阿米巴的组织体系可以分为：整个企业、事业部、SBU/部门、工段工序等不同层级水准的阿米巴。因此，首先必须设置好事业部、部门等大阿米巴，再进行细分组织方可起到有效作用。

推行阿米巴的初期，不宜将公司组织划分得太细。因为要对每个阿米巴单元进行独立核算，则必然涉及与相关阿米巴单元的定价问题，再加上每个阿米巴单元需要根据市场情况进行不断的重组或合并等，其协调过程是比较繁琐的，还有企业人才是否充足等因素。因此，阿米巴经营模式的推行是一个由“粗”到“细”的过程，欲速则不达，在刚开始一定要量力而行。否则其内部交易运作成本就大于总体收益，这样就得不偿失了！

4．展开授权经营

授权分三步走，首先要识别和任命阿米巴单元的巴长，然后搭建赛马平台。

“巴长”作为阿米巴单元的最高领导，在选拔时，应该考虑其作为领导的才能是否具备。熟悉阿米巴经营的运作却没有领导才能的人，可能更适合做助理。在选拔巴长的过程中，除了业务能力之外，还需要考察候选者的以下根本性的资质，例如：

在授权的形式上，阿米巴采取的量化授权形式。

不同于传统流程化的分权形式。量化分权是通过事前的周详计划、事中高效的绩效管理、定期的绩效评价和改进，实现完整授权。授权必须以年度经营计划为前提，同一个阿米巴单元的巴长候选人的选取，应该从计划发表会开始，即同级别候选巴长同时发表下一年的年度经营计划方案，由上级阿米阿巴巴长和所属阿米巴单元的巴员进行评定，择优任命。主要参考评定要素为：往年度业绩、现在能力、未来潜力、巴员的认同度等。

5．开展独立核算

开展独立核算的第一步是导入经营会计。

这门工具使各种报表中的数据变得一目了然，极大方便了内部交易，同时也使得各个阿米巴单元对自身的经营状况了如指掌，最终促成整个阿米巴体系的循环改善。

实行独立核算，还必然涉及到阿米巴单元之间的定价管理。定价的基本标准是通过产品最终的售价来倒推或其他的办法来确定各个阿米巴单元的产品价格，具体涉及到经费的支出、劳动力支出、技术难度、市场平均行情等等，此外，还涉及到费用分摊的问题。

此类工作千头万绪，需要熟悉经营知识和市场情况的高层经营者来保证定价的公平与合理性，贯彻经营理念。

6．建立制度保障体系与循环改善体系

循环改善体系是阿米巴能够最终获得成功的保障，若非如此就无法实现从粗放型阿米巴经营到精细的阿米巴经营的飞跃。即使已经完全实现了阿米巴经营，企业也需要跟随世界的经济潮流和科技的进步而不断进步，这样才能不被淘汰。关于循环改善体系的建立，将在下一节详细叙述。

阿米巴经营的导入是企业的重大体制改革。改革是挑战，更是机遇，理解阿米巴经营推行的正确步骤，展开合理的方案推进策划是改革成功最关键的第一步。