培训需求调查

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培训需求调查

如何进行培训需求分析？

如何做好培训需求分析

培训需求的主要内容有哪些

一、培训需求调查

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培训需求调查的方法有很多种，这里我们介绍4种易操作且切实可行的培训需求调查方法，以供读者参考。

1．面谈法

面谈法指的是访问者根据与受访人面对面的交谈，从受访人的表述中发现问题，进而判断出培训需求产生的真正原因。

面谈分为正式和非正式两种情况。正式面谈是以标准的模式向所有的受访者提出同样的问题；非正式面谈是由访谈者针对不同的受访者提出不同的开放式问题以获取所需的信息。

（1）面谈法的优缺点分析

面谈法同其他培训需求调查方法一样，有着自身的优缺点，自身的适用范围，所以企业在实际开展培训需求调查时，最好不要单独使用一种方法，要与其他调查方法结合使用。面谈法的优缺点如图4-10所示。

图4-10 面谈法的优缺点

（2）开展面谈的流程

通过面谈法收集培训需求分析信息时，可以按照图4-11中的流程进行。

图4-11 开展面谈的流程

（3）不同层级员工实施面谈法关键点

在组织做培训需求分析调查，针对新员工、专员、主管、经理不同级别员工进行培训时，要依据具体要求选择面谈内容。具体内容如表4-7所示。

表4-7 不同层级员工实施面谈法关键点

培训人员类别

面谈法实施关键点

新 员 工

组织文化、规章制度、职业化心态等内容

专员级员工

岗位技能、专业技能等内容

主管级员工

职业化、管理技能等内容

经理级员工

管理技能、领导力提升等内容

（4）面谈提纲示例

运用面谈法进行组织培训需求分析调查时，决定面谈法能否达到面谈目标的关键在于面谈人是否有一个启发、引导被面谈人讨论关键信息，防止偏离中心的提纲。鉴于面谈提纲对于面谈目标达成的重要性及其面谈提纲极强的操作性，提供一个范例以供参考。具体内容详见表4-8。

表4-8 基层员工绩效提升培训需求面谈提纲示例

访谈对象： 访谈时间：

调查指标

访谈具体问题

访谈记录

员工目前绩效

现状自我认知

个人绩效方面目前存在哪些不足

个人是否清楚自己职位的目标绩效水平

个人目标绩效与现实绩效之间，有什么明显的差距

个人如何得到关于自己绩效的反馈

个人绩效低下会对组织有什么影响，是否妨碍团队达到目标

绩效低下原因

1．工作环境

2．知识技能

3．工作态度

你认为是什么事情阻碍个人绩效的发挥

工作环境中的哪些变化会导致个人绩效低下

个人目前拥有的技能是什么

为达到标准绩效水平，个人当前的技能是否足够

如果个人没有掌握目标要求技能，如何解决差距

是否个人已经掌握目标要求技能，却没有使用？为什么

个人绩效低下，个人仍然能得到哪些令人满意东西

学习动机调动

如果没有被指出个人绩效低下，会发生什么事情

如果个人绩效低下的情况被指出，会得到什么裨益

如果是上述因素导致绩效低下，什么措施可以改变现状

自己是否有尝试过直接针对问题的解决方案

是否有比培训和发展更简单的解决方案

培训负责人

你期望公司由谁来负责培训?具体原因是什么

培训内容

改变绩效现状，进行知识、技能、还是工作心态的培训

培训期限、时间

培训期限多长为宜？工作时间还是休息时间进行培训

工作时间段培训不太现实，休息时间何时培训合适

培训地点

培训选择内部培训场地还是外部培训场地

培训方式

你希望采取讲课类培训、阅读类培训、研讨类培训或演练类培训

各类培训对培训师和讲授方法有什么要求

个人的学习风格是什么

培训评估

你认为培训结束以后要达到什么效果

2．问卷调查法

（1）问卷形式分类

问卷法是对随机样本、分层样本或总体进行调查或民意测验。问卷形式包括开放式、探究式和封闭式等3种，如表4-9所示。

表4-9 调查问卷形式分类

类型

特征

作用

开放式

使用“什么”、“如何”、“为什么”和“请”等词语，不能用“是”或“否”来回答；例如，“你为什么参加此类培训？”

发掘对方的想法和观点

探究式

更加具体化，使用“多少”、“多久”、“谁”、“哪里”、“何时”等词语；例如，“你希望这样的培训多久举行一次？”

缩小所收集的信息范围

封闭式

只能用“是”或“否”来回答，或用选择题的形式表达

限制所能收集信息的范围

（2）问卷设计程序

图4-12是培训需求调查问卷设计程序。

图4-12 培训需求调查问卷设计程序

（3）问卷设计举例

表4-10展示了了解在岗员工培训需求的调查问卷。

表4-10 在岗员工问卷调查表

日期： 年 月 日

姓 名

性 别

年 龄

专 业

学 历

所属部门

职 务

任职年限

工作年限

工作情况

主要工作内容

工作问题处理

在工作中经常遇到的问题

解决方式

结果如何

培训情况

参训经历（课程名称）

就职公司

参训日期

针对上述培训课程的感受

希望公司安排何种培训（希望和建议）

3．观察法

观察法是通过较长时间的反复观察或通过多种角度、多个侧面或有典型意义的具体时间进行细致观察，进而得出结论的方法。

（1）观察法的优缺点

了解员工工作表现的最佳方式就是观察，通过仔细观察容易发现工作中存在的问题。实施观察法的优缺点如图4-13所示。

图4-13 观察法的优缺点

基于观察法存在的缺点，在运用观察法把握培训需求时，可以采取如图4-14所示的2种改进方法。

图4-14 观察法实施的改进方法

（2）观察法使用举例

表4-11是收集培训需求信息时所采用的一种观察法的使用举例。

表4-11 观察法使用实例

观察对象： 地点： 日期：

观察项目

很好

好

一般

差

工作效率

□

□

□

□

工作质量

□

□

□

□

工作情绪

□

□

□

□

服务态度

□

□

□

□

工作中的耗损情况

□

□

□

□

工作中的安全意识

□

□

□

□

工作的熟练程度

□

□

□

□

工作方法是否恰当

□

□

□

□

时间安排的合理性

□

□

□

□

创新能力

□

□

□

□

团队协作能力

□

□

□

□

领导组织能力

□

□

□

□

语言表达能力

□

□

□

□

解决问题能力

□

□

□

□

团队中的影响力

□

□

□

□

部门整体情况

备 注

把观察到的结果在最贴切选项下的“□”中打“√”。

4．小组讨论法

小组讨论法同面谈法有相似之处，该种方法适用于对工作分析、群体问题分析、目标确定或者任务、专题的分析。

（1）小组讨论法的优缺点

小组讨论法的优缺点如图4-15所示。

图4-15 小组讨论法的优缺点

（2）小组讨论法的开展程序

小组讨论法的开展程序如图4-16所示。

图4-16 小组讨论法开展程序

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一、如何进行培训需求分析？

一般而言：企业的培训要么补足差距，要么基于企业的现实或未来发展需要，要做好培训需求分析可以从以下几个方面考虑 一、培训需求的来源： 1、绩效分析：从周期的绩效分析，绩效差距中分析培训需求，弥补不足 2、岗位胜任力评价：从岗位胜任力角度，找出胜任力短板，进行针对性的培训提高 3、企业或部门需要： a、从企业或部门需要的角度宣传文化或者理念，或者整体应注意的某些问题 b、新员工培训 c、岗位技能培训 d、后备人才培训 4、新业务、新变化等等，比如新上一台设备，需要进行设备操作培训；新开辟了欧美市场，需要对英语或其它外部的商务应用方面进行培训等 二、可以采取的方式： 1、制订培训需求调查问卷，对中基层员工进行问卷调研 2、根据各部门汇总的培训需求汇总表，与各部门负责人进行面谈沟通；了解各部门业务的变化，对员工的要求，绩效差距；急需解决的问题，培训开展的建议等 3、与中高层请示沟通，了解上一年度绩效差距，新一年度工作重点，未来规划，对部门负责人、对员工的期望和整体建议等 4、如果有必要，可以现场观察生产人员、销售人员等一线的状态，沟通他们面临的主要工作难点等 三、培训方式、形式、时间选择 1、将上述信息汇总分析，总结什么类型的培训，用哪种方式有效，改进培训方式 2、根据反馈信息，精选培训项目，精心安排培训时间 3、将培训重点集中在通过培训能够解决的企业、部门、员工关注的重要问题上 总之，好的培训就是能解决各方关注问题的培训，做培训需求分析更要关注这一点，提炼出企业、部门等最需要解决的问题，让培训在其中能起到重要的作用，让企业各层次看到培训后的变化，体会培训真正发挥作用！

二、如何做好培训需求分析

一、培训需求的来源：

1、绩效分析：从周期的绩效分析，绩效差距中分析培训需求，弥补不足

2、岗位胜任力评价：从岗位胜任力角度，找出胜任力短板，进行针对性的培训提高

3、企业或部门需要：

a、从企业或部门需要的角度宣传文化或者理念，或者整体应注意的某些问题

b、新员工培训

c、岗位技能培训

d、后备人才培训

4、新业务、新变化等等，比如新上一台设备，需要进行设备操作培训；新开辟了欧美市场，需要对英语或其它外部的商务应用方面进行培训等

二、可以采取的方式：

1、制订培训需求调查问卷，对中基层员工进行问卷调研

2、根据各部门汇总的培训需求汇总表，与各部门负责人进行面谈沟通；了解各部门业务的变化，对员工的要求，绩效差距；急需解决的问题，培训开展的建议等

3、与中高层请示沟通，了解上一年度绩效差距，新一年度工作重点，未来规划，对部门负责人、对员工的期望和整体建议等

4、如果有必要，可以现场观察生产人员、销售人员等一线的状态，沟通他们面临的主要工作难点等

三、培训方式、形式、时间选择

1、将上述信息汇总分析，总结什么类型的培训，用哪种方式有效，改进培训方式

2、根据反馈信息，精选培训项目，精心安排培训时间

3、将培训重点集中在通过培训能够解决的企业、部门、员工关注的重要问题上

培训需求分析的重要性及意义，也即培训需求分析的目的有：

1、确认差距

培训需求分析的基本目标是确认差距.它主要包括两个方面:一是绩效差距，即组织及其成员绩效的实际水平与绩效应有水平之间的差距，它主要是通过绩效评估的方式来完成的。

2、改变原有分析

原有分析基本是针对组织及其成员的既有状况而进行的.当组织面临着持续动态的变革的挑战时，原有需求分析就可能脱离组织及其成员的实际状况，因而改变原有分析对培训显得尤为重要。

3、促进人事分类系统向人事开发系统转换

需求分析的另一个重要作用便是能促进人事分类系统向人事开发系统的转换。人事分类系统在制定关于新员工录用，预算，职位升降，工资待遇，退休金等的政策方面非常重要，但在工作人员开发计划，培训，解决问题等方面用途有限，当培训部门同人事分类系统的设计与资料搜集密切结合在一起时，这种系统就会变得更加具有综合性和人力资源开发导向。

三、培训需求的主要内容有哪些

　　培训需求是指特定工作的实际需求与任职者现有能力之间的距离，即理想的工作绩效-实际工作绩效=培训需求。下面我给大家介绍一下培训需求的内容有哪些?希望帮助到大家。

　　培训需求的八大内容

　　培训需求的内容：培训需求分析的个体层次

　　培训需求分析的个体层次是以工作人员个体作为分析的对象，主要分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训的内容。

　　对工作人员进行分析的一个重要方面是个体绩效分析。它往往是通过绩效评估的方式进行的。通过对工作人员绩效的分析，可以发现工作人员绩效水平的高低，从而进一步寻找绩效水平较低的原因：知识技能问题、组织体制问题、士气问题等，以决定是否需要通过培训来解决问题。

　　对工作人员进行分析的另一重要方面是知识、技能和能力分析。首先要确定一个分析标准，即工作人员从事某一工作所必需的知识、技能和能力，我们拿这些标准同工作人员现有的知识、技能和能力进行比较，寻找它们的差距，以此为依据来决定谁需要参加培训及培训的内容。

　　培训需求的内容：培训部门对个体的分析

　　在培训需求分析中，培训部门应同组织领导人员、人事部门、工作人员等加强联系，相互指导、帮助和鼓励。培训部门可以通过散发 广告 、布告、通知、传单等，同个体工作人员讨论各项培训选择;通过同面临各种问题的领导者一起工作，来决定培训需要解决的问题。组织健全的培训部门都有针对每一个工作人员的培训详细目录，该目录记录了每一个工作人员曾经参加的培训，并指出未来培训和开发的可能性。这对确定工作人员的培训需要是非常重要的。

　　培训需求的内容：组织人事部门的分析

　　组织人事部门在组织中的特殊地位及其与工作人员的关系，决定了它也是确定谁需要及谁会获得培训的关键参与者。组织人事部门一般也是通过绩效评估的方式来了解工作人员的实际表现。

　　培训需求的内容：工作人员对自身的分析

　　工作人员还通过制定个人发展计划和 工作 总结 的方式来分析自己的现状。组织人事部门发动工作人员制定个人发展计划，但发展计划的具体内容，即发展的目标和达到目标的 方法 ，还是由工作人员亲自制定。个人发展计划是确保工作人员不仅仅维持在一个水平上的最佳方式。同时，工作人员还通过工作总结的方式，进行自我反省，发现自己的差距与不足，从而决定通过适当的培训类型来解决自身存在的问题。

　　工作人员进行自我需求分析与组织的培训需求可能有冲突，同时工作人员的自我需要分析有时也有其一定的局限性。如作为机构和组织，它往往更多地是从组织需要和角度来确定和衡量人员的个体培训需求，因而个人的培训意愿可能与组织的培训需求不一致;工作人员有时不能觉察到自己可以利用的各种培训选择，往往需要其他人员的指导和帮助。但是培训需求分析中没有工作人员的参与对于培训计划的确定以及培训目标的最终实现也是不利的。一般情况下，只有工作人员最了解自己的培训需要，最了解自己的缺失与不足。没有工作人员的自从我分析，可能会造成培训与培训需要的脱节。同时，如果一个工作人员对组织分配的培训没有积极性，那么他就会想方没法规避培训责任;如果一个工作人员没有完全理解培训的益处，那么他很难被激励起来;如果一个工作人员对派出参加培训感到不满意，那么他往往表现出缺乏培训热情，并且在培训过程中会因缺乏积极投入而影响最终培训效果。因此，在培训过程中，如果没有工作人员自我需求分析，不但培训很难顺利进行，而且培训效果也很难保证。

　　培训需求的内容：培训需求分析的组织层次

　　培训需求的组织分析有广义与狭义之分。从广义上讲，培训需求的组织分析主要是指通过对影响培训规划设计和组织绩效的组织目标、资源、环境等因素的系统分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决此类问题的最有效的方法及组织最需要的培训类型等。从狭义上讲培训需求的组织分析主要是指通过对完成组织任务所需要的知识、技能状况同现有状况的差距的分析，确定组织的培训需要及内容。本文采用广义上的概念。

　　培训需求的内容：组织目标的分析

　　组织目标作为一定时期内组织及其成员的行为动力和前进方向，既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用。一般说来，组织目标决定培训目标，培训目标为组织目标的实现服务。有什么样的组织目标，就会有什么样的培训目标，组织目标与培训目标具有内在的一致性。当组织目标不清晰、不明确时，培训目标便难以确定，培训规划也难以设计与执行，详细说明培训过程中应用的标准也不可能。因而在培训需求分析中，详细说明组织目标显得尤为重要。

　　既然明确、清晰的组织目标有助于培训目标的确定、培训规划的设计与执行，那么当组织目标不清晰而组织绩效低下时，应如何处理呢?在该种情况下，对于组织来说，应通过组织变革等方式首先确定组织目标，然后再决定是否是培训问题。

　　培训需求的内容：组织气候的分析

　　所谓组织气候是指在组织内存在的，能够影响培训效果的诸因素的总称，包括价值观、人际关系状况、态度、制度构成、领导水平等。一般情况下，培训与组织气候的关系是辩证的，一方面，组织气候决定、影响和制约培训效果，组织气候的变化必然导致培训效果的变化;另一方面，培训效果对组织气候具有反作用。

　　很多研究看到了组织气候对培训的重要作用。有研究者指出，当培训规划与工作现场的价值不一致时，培训效果将很难保证;有研究者警告说，培训部门对知识、技能的获得投入了大量的精力，而对培训后将要发生的情况考虑不足;还有研究者认为，如果受训者同事的行为方式同受训者在培训中学习到的行为方式相一致，那么受训者在工作中将会被"提醒"而运用所学到的行为方式。上述几种观点都说明了培训转换中的组织气候问题的重要性。

　　培训需求的内容：资源分析

　　资源分析主要包括组织人员的安排、设备类型、财政资源的描述，其中最重要的是人力资源分析。

　　人力资源分析主要是对组织内现有人力资源状况的分析，它往往涉及到组织工作人员的数量、质量、结构等方面。一般说来，由于人们调离原单位到其他不同的组织工作、退休、在组织内部获得晋升、生产结构、工艺流程的改变导致的人员下岗，以及组织内产生新任务等，都会造成人力资源之不足。这就促使组织想方设法弥补人力资源之不足;或者到组织外重新雇佣一批人员，或者是迅速设计培训规划为现有工作人员提供指导，为新工作任务作准备。这些工作都必须建立在人力资源分析基础之上。

　　企业培训的问题

　　无可否认培训对企业发展的促进作用、对员工职业化的提升作用，但是很多企业却花费颇多收效甚微。原因是什么?人力资源专家华恒智信[1]认为，主要是两个方面：一、培训体系管理体系建设漏洞百出，也就是培训中很多问题出在培训体系某个环节没有做到位上。二、培训执行三天打鱼两天晒网。培训的提出和执行不是以问题为导向的常态，而是以少数领导的感觉为导向，具有随意性，想起那个解决那个，缺乏系统性。没有真正按照企业中所遇到的培训问题理性排序与思考，最终导致培训管理与发展战略脱节，与人员能力提升脱节的现象。

　　华恒智信认为企业的培训体系主要包含以下八个方面内容：培训需求分析，培训计划拟定，培训过程监控，培训效果评估，员工 入职 培训(入职同化)，员工在岗培训，培训资源管理之培训师的选择与管理，培训教材的设计与使用管理。

　　华恒智信提出的培训管理体系从系统的视角逐步解决企业中的培训管理问题，例如以培训课件设计为主导的培训管理体系、以培训效果评估为主导的培训管理体系、以人员能力提升为主的培训管理体系等。华恒智信相信该体系的应用，将分别有针对性地解决企业中的培训困惑与问题。实践证明将逐步提高员工的工作效率、技术技能、专业和 人际交往 技能等等，最终提高人力资源利用率，进而产生明显的经济效益和 企业 文化 效应。根据相关外资企业统计，由于培训员工掌握了解决问题的方法，培训收益大约是培训投资的10-17倍。

　　培训需求的层次化

　　基本层次定位

　　培训需求是培训计划中的一个必要环节，它回答的问题是找到一个培训活动要达到的目标，这个培训活动不仅仅是培训授课，还应该包括培训项目的策划、年度培训计划的制订、培训规划和培训策略、培训发展模式的选择等。甚至培训组织变革作为一个项目来讲，也可以作为培训管理活动之一。

　　任何一个培训活动都必须先有计划，计划制订过程中，需求分析就是首要的环节。从总体上看，培训管理活动可以分四个层面，即策略层面、运作层面、项目层面、教学层面。其中计划管理工作也可以分为：培训规划、年度计划类、项目计划、教学计划四类。

　　相对应地，培训需求可以划分为：培训策略层需求、年度培训需求、培训项目需求、课程需求四个层面。这四个层面的需求分析，其调查目的、调查对象、调查策略、调查手段、分析结果处理等都有所不同。

　　培训策略层需求分析

　　培训规划制订前必须进行充分的培训策略层需求分析。培训规划必须密切结合 企业战略 ，从企业的人力资源规划和开发战略出发，对企业一定期限内的培训发展进行规划。其本质也是计划，如培训发展两年规划、年度规划等。培训规划往往可以按照两年考虑，但每年度必须进行修正调整，调整后自然以年度培训规划来看待。

　　培训规划基本任务是一级策略(由人力资源策略)转化设置年度培训目标、二级策略(运作策略、绩效管理策略等)。其中，培训目标是通过年度需求调查、人力资源部门素质测评，结合人力资源发展策略来完成，包括内容目标(以课程体系表现)、绩效目标(如覆盖率)、组织目标(如队伍建设)、成本目标(人均费用)等。这里，培训规划中回答的问题往往事关企业发展，例如是否建立培训中心、培训学院或培训大学?是否引入国外职业 教育 资源?是否横向扩大培训中心的功能?课程体系如何规划?各岗位类别需要什么方向的课程?公司年度的课程开发总体任务应该是什么(培训规划要对年度计划提出要求或方向性指导)?要回答这些问题，就必须进行充分的调查与研究。需求调查与研究的主题包括：公司培训组织变革、公司培训模式演变、体系规划蓝图、培训覆盖率等。这个层面的分析主要体现组织分析，与组织的战略发展目标密切联系，信息来源也以高层管理人员为主。

　　需求调查与研究方法有以下几类：一类是数据研究，上年度培训策略检讨与工作总结、本年度人力策略新要求调查、培训组织效能评价等;二类是主观评估，高层主管访谈、员工主观意见收集等;三类是比较法，横向对比如同行业、国际著名公司的培训 经验 或策略借鉴;四类是追随法，紧密跟踪培训最新发展动向，例如网络培训模式的技术引入论证等。

　　基于培训规划的需求调研一般由公司培训委员会负责、培训部主导、其他所有部门参与。其中，必须充分重视高层、同行业、著名公司的经验与技术。

　　年度培训需求分析

　　年度培训计划是根据年度培训规划中的策略，进行作业计划组合的制订。这个作业计划组合包括培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等内容，它回答的是公司培训做什么、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。要回答这些问题，就必须对以下主题进行科学的需求调查分析：组织建设计划包括部门架构调整、人员配备、考核管理体系等;资源管理计划包括讲师管理、课程资源管理、费用管理等;项目运作计划当然包括各类培训项目的组合，也包括课程子方向分解或细化;年度预算要进行分解提报;机制建设实际上是属于作业计划里的政策规则，为保证年度计划实施质量的。

　　另外，课程体系规划出来后，课程资源怎么组织?由谁来开发?走什么样的流程?需要何种机制来保证?相关的制度或规定如何?像类似资源管理方面的问题也必须进行访谈、总结等研究分析并提出改善方案。

　　年度培训需求调查与研究分析手段主要有：一类是分析法，问题分析(最后求解到员工个人)、绩效分析;二类是经验法，历年项目需求;三类主管意见归纳法，员工访谈、意向调查等。这里的问题分析，应该是通过发展目标要求下的相对问题与现有要求下的绝对问题点分析，包括组织问题、员工问题，我们希望通过分析来解析出员工自身问题，只有这个才可以通过培训来解决。类似流程的问题，我们无法通过培训来解决。

　　本层面的需求分析与公司及各职能部门的 年度 工作计划 相联系，信息来源以中高级管理人员为主，且主要是中层管理人员。

　　培训项目需求调研

　　培训项目需求调研是为了顺利完成培训项目计划任务。后者是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定，同时，也回答需要多少资金、具 体操 作流程、注意事项等基本问题。这里首要的是培训内容调研。

　　项目一般是根据年度项目计划，以学员群体为对象设立，并可以明确地提出项目目标以及相应的课程组合。这个课程组合确定之前往往需要项目前的详细调研，培训目标一般很量化和明晰，每个课程也会有初步定位。对于任何一个项目，其课程组合需求一定是要有针对性的调查研究的，这个工作不能提前或期望在年度计划中完成。培训项目有三类：一类是基于任务的，如管理标准化体系建设动员培训;二类是面向对象的，如产品经理培训;三类是以内容为主要关注点的，如 商务礼仪 培训。

　　培训项目需求分析方法一般有以下几种方法：一类是任务分析法，就培训所服务的企业活动进行分析，看哪个环节、哪类员工需要培训，培训什么;二类是员工岗位评估法，结合岗位 说明书 、个人绩效、个人 职业规划 、个人素质测评、个人主管意愿等，来进行确定;三类是归纳法，根据全公司共性的问题进行归纳，然后设置专题课程或培训项目。

　　该层面主要与培训具体实施操作相联系，一般由培训主管与相关的职能部门负责人共同完成。

　　课程需求分析

　　课程需求分析主要是为了设计培训课程(这也是教学计划制订工作的一部分)。课程需求调研分析适合的方法有以下几类：一是引导归纳法，对现有课程大纲进行引导，学员主管意见的归纳、学员上司的意见;二是学员素质分析法，设计系列问题，通过测试结果，科学推定学员的受训内容重点;三是经验法，借鉴以前的经验，并根据学员行为观察与分析，最后得到学员受训重点。

　　本层面主要与培训过程相联系，工作主要承担人由直线经理与责任讲师共同完成，培训部门提供专业支持，信息来源主要是培训对象及其主管。

　　策略层需求、年度需求、项目需求、课程需求四个层面的培训需求与培训管理活动的四个层面一样，也是相互联系、密不可分的。

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